书城心理不拖延的心理学
5468100000031

第31章 时间管理:不拖延的时间管理出来(2)

部门工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去,使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致,既要有由上到下的工作目标任务,也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。

由于是工作目标的设订,因而制订时要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一位前台工作人员,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,但如果你让她去学习舞蹈,就比较跑题了。

T(Time-based)原则:时限性

目标是有时间限制的。例如,我将在5月31日之前完成某事,5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司暴跳如雷,而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系,伤害员工的工作热情。

实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟订出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

谁扛走了富翁的“箱子”

一位富翁买了一幢豪华的别墅。从他住进去的那天起,每天下班回来,他总看见有个人从他的花园里扛走一只箱子,装上卡车拉走。

他来不及叫喊,那人就走了。这一天他决定开车去追。那辆卡车走得很慢,最后停在城郊的峡谷旁。

陌生人把箱子卸下来扔进了山谷。富豪下车后,发现山谷里已经堆满了箱子,规格式样都差不多。

他走过去问:“刚才我看见你从我家扛走一只箱子,箱子里装的是什么?这一堆箱子又是干什么用的?”

那人打量了他一番,微微一笑说:“你家还有许多箱子要运走,你不知道?这些箱子都是你虚度的日子。”

“我虚度的日子?”

“对。你白白浪费掉的时光、虚度的年华。你朝夕盼望美好的时光,但美好时光到来后,你又干了些什么呢?你过来瞧,它们个个完美无缺,根本没有用,不过现在……”

富豪走过来,顺手打开了一个箱子。

箱子里有一条暮秋时节的道路。他的未婚妻踏着落叶慢慢走着。

他打开第二个箱子,里面是一间病房。他的弟弟躺在病床上等他回去。

他打开第三只箱子,原来是他那所老房子。他那条忠实的狗卧在栅栏门口眼巴巴地望着门外,已经等了他两年,骨瘦如柴。

富豪感到心口绞疼起来。陌生人像审判官一样,一动不动地站在一旁。富豪痛苦地说:“先生,请你让我取回这三只箱子,我求求您。我有钱,您要多少都行。”

陌生人做了个根本不可能的手势,意思是说:“太迟了,已经无法挽回。”说罢,那人和箱子一起消失了。

点评:

要善于利用每一天的时间,提高人生的效率和质量。时间弥足珍贵,我们不能绝对地延长寿命,但可以通过善用时间的好习惯,来相对地将生命延长。这样就等于增加了生活的“密度”,扩充了有限的生命内涵。

人之所以会浪费时间,就在于他们没有想到自己是时间的主人,没有养成善于利用时间的好习惯。而这种习惯是一个人做人、做事、做学问的根本。但你若没有这一良好的习惯,经常地浪费时间,消耗生命,其结果则是难以想象的。

3.时间管理的误区——导致时间浪费的各种因素

所谓时间管理的误区,是指导致时间浪费的各种因素。

以下列出时间管理的几个误区,请大家仔细阅读并分析,看看自己是否存在同样的问题。

首先,重点≠紧急,一定要分出轻重缓急。

成功者会花最多的时间做最重要的事,而不是最紧急的事。

和成功者不同的是,我们一般人都是优先选择那些虽然紧急但不重要的事来做。

因此,我们必须学会如何把重要的事情变得“紧急”。只有这样做,才能让我们的工作既有效率又有效益。

要学会思考紧急和重要哪个优先。

哈佛时间管理大师艾·维利曾预见了紧急事件和重要事件撞车时的处理办法。

你需要留出几个小时的时间,思考紧急和重要哪个优先,这些建议可以帮你确定事情优先顺序的问题。把你的回答记下来,但不要写得很详细。每个问题只用一两句简单的话回答即可。

我需要做什么?

什么能给我带来最高回报?

什么能给我最大满足感?

对这三个问题做出回答之后,用打字机打印出来,贴在工作区适当地方,以提醒自己有效利用时间。

当紧急事件和重要事件撞在一起时,你应该能从这三个问题中获得答案,而且,你做出的选择也是发自内心的,属于为自己负责的决定。

事实证明,先做什么事情并不是一定的,这取决于紧急事件紧急的程度和重要事件在自己心目中的分量。

举个例子:这件事你不做,你就将丢掉饭碗,而另一件事只是你晋升之前必须完成的任务,那么很明显,你必须先保住饭碗,才能有以后获得晋升的机会。

紧急和重要事件的排序办法之一就是弄清楚做什么事有什么好处,然后行动起来。最佳办法是从你的目标与理想的角度分析这个工作,如果你有个重大目标,那你就比较容易拿出干劲去完成有助于你达到目标的工作。

如果你能将自己要完成的目标的具体内容写出来,那么你就能了解到目标的全貌以及眼前的工作哪些是重要的、紧急的。

很多公司会将从事的工作内容明确地写在纸上,称之为“活动日志”。你也可以借鉴过来,只要是自己该做的事,如果事先都能写出一份与工作报表相似的“清单”,这对于你实现目标将产生各种预想不到的好处。依据这个“活动日志”,你可以清楚地了解该给自己安排什么,或者你要求的是取得什么样的成效等。

在很多情况下,你每天到底该做些什么事只有你自己最清楚,不要在那些不重要的事情上浪费时间。

事先做好工作清单的准备工作,不仅能帮助你认清必须完成的工作,也可用以检查必须完成的工作是否有拖延现象。更重要的是,工作清单是一个判断哪项工作是重点、应该首先完成的有力工具。即便是一般的日常生活,也可利用相同的方法。

如果你对何时应做何事没有把握,使用日程安排本,将有助于你把所有资料很有条理地记录在一个地方。

你需要明确的是,手边的事情并不一定就是需要第一时间处理的。离预期完成时间越近的工作,也许是很迫切需要完成的工作,但若从长远的眼光来看,可能就没那么重要了。

因此,培养适当而正确的判断及实际上能使作业顺利展开的习惯,定可将你的行动效率立刻增加数倍。

如果我们能经常把需要第一时间处理的工作视为当务之急,那么我们就不会在没有任何意义或者不重要的事情上浪费时间了。失去全盘事物的重点,容易造成核心问题的模糊不清或被忽略与遗漏。在这种情形下,工作日志可告示我们所忽略的主要事物。

彼得·德鲁克说:“长期的计划不包括未来的决定,而是包括现阶段你对未来所下的决心。”

这个世界容不得你没有效率,只要你讲究方法,不断提高做事的效率,你就能更好地适应这个社会。

这个道理不言自明:如果我们每一天都高效而不是低效地行事,天长日久,我们就能够走向富裕。

所以,从此刻开始,建立你的活动日志,把你的日程表科学有序地填满,然后按部就班地工作。

其次,全是重点就等于没有重点。

分清事物的轻重缓急,是让人受益终生的好习惯,也是成就事业的必备素质。

豪威尔曾经是美国钢铁公司的董事,在他刚开始当董事的时候,开董事会总要花很长的时间。在会议里董事们讨论很多很多的问题,然而达成的决议却很少,结果,董事会的每一位董事都得带着一大包的报表回家去看。

后来,豪威尔说服了董事会,每次开会只讨论一个问题,然后作出结论,不耽搁、不拖延。这样所得到的决议也许需要更多的资料加以研究,也许有所作为,也许没有,可是无论如何,在讨论下一个问题之前,这个问题一定能够达成某种决议,结果非常惊人,也非常有效。

从那以后,董事们再也不必带着一大堆报表回家了,大家也不会再为没有解决的问题而忧虑了。

同时,有条不紊的做事习惯还能让人有成就感,避免工作的延迟和拖拉带来的紧张感和挫败感。

法国哲学家布莱斯·巴斯卡说:“把什么放在第一位,这是人们最难懂得的。”对许多人来说,这句话不幸而言中。他们完全不知道怎样对人生的任务和责任按重要性排队,他们以为工作本身就是成绩。但经验表明,成功与失败的分界线在于怎样分配时间。

人们往往认为,这里几分钟,那里几分钟没什么用,但是它们的作用可大了。这种差别常常是很微妙的,常常要过几十年才看得出来。但有时这差别又很明显,为了取得最佳结果,我们常常要依据轻重缓急行事。

亚历山大·格雷厄姆·贝尔就是个例子。贝尔在研制电话机时,另一个叫格雷的人也试图改进他的装置。两个人同时取得突破。但贝尔在专利局赢了——比格雷早了两个钟头。当然,这两个人当时是不知道对方的,但贝尔就因为这120分钟而一举成名。

我们一般人很容易有手头上的事先解决的心理。其实,即使是迫在眉睫的工作也并非一定最重要。

我们若能站在高处重新审视全部的工作,不但能清楚地找出工作的主要目标,以往许多耗时的工作安排,也能重新有一个不同的评判。

卓有成效的管理者从不把时间和精力花在小事情上,因为小事使他们偏离主要目标和重要事项。一旦知道了自己大部分时间花在了那些无谓的小问题上,或丝毫无助于提高他的工作效率的问题上时,他便会采取措施删去这些安排。人们只有在看到一份详细记录他的日程的材料后,才会认识到许多工作本可由比他级别较低的人去做,或者根本不需要做,因为他所做的工作并不是与他的薪金相称的。

全是重点就等于没有重点,不能将心力都放在一些小问题上。

有的时候,我们可能会觉得手头的工作杂乱无章,没有任何的头绪。那么,这个时候就需要我们分清事情的轻重缓急,熟练洞悉事物本质。人与人之间的贤愚差异并非在于头脑,而是在于是否具有洞悉事情轻重缓急及重要性的能力。

你也许听过“20/80法则”。这法则是说,你所完成的工作里80%的成果,来自于你所付出的20%。如此说来,对所有实际的目标,这法则极为有用,它能帮助我们抓住工作与生活的重点,找到真正重要的事物,同时忽略那些不重要的事物。

我们在处理并解决问题时,应多想些重要的事。我们不应被那些不重要的、没有什么意义的事情所淹没,而应该集中精力于大事上。对于目标的实现而言,将更多的精力投入“应该做的事”,无疑是一条事半功倍的成功之路。歌德说过这样一句话:“不可让重要的事被细枝末节所左右。”

做最重要、最有价值的事的第一步,就是找出能产生80%绩效的20%付出。这需要你判断什么是最有价值的,需要有洞悉事物本质的能力。

工作的时候,我们需要把工作内容分为重点项目和非重点项目,就好像在学校的时候把课程分为必修课和选修课一样。

那些重点是值得你花大力气考虑和投入时间的地方,但是如果每个地方都被你打上重点符号,那你的时间管理也是失败的。

著名时间管理大师赛托斯说:“重点是你的重心需要偏移的地方,重点是你需要着重强调的地方,你的工作日程不应该是一成不变的基调,它应该如同一首跌宕起伏的旋律,有高潮的紧迫感,也有平淡中的闲适感。”

划分重点项目需要克服的障碍

一是没弄清楚划分重点的原则。

有的决策者对本单位的具体情况还没有摸透,对强弱项还区分不清,没有预测准,就草率拍板,瞎指挥。二是名利思想在作怪。

有些领导想要表现自己的能力,急于在某个时机完成某些工作,他们想要通过这种方式来引起上级的注意;有的费心思搞“门面工程”,有力争项项出彩的“大满贯”的心态。

二是一些上级部门在给下级部署工作时,相互协调不够。

很多基层单位对上级要求不分主次,只要是领导的指示就认为一切都是重点;还有些单位领导明知重点多了不行,对上级要求也要曲意迎合,硬着头皮做。

三是工作时缺乏全局观念,造成“重点”过多。

古人讲,不谋全局者,不足以谋一域。善谋全局,应该是领导干部抓工作所应具备的重要素质之一。

高明的管理者,应当像一名优秀的钢琴师,在按“曲谱”弹琴时,该重的地方要重,该轻的地方则轻,这样才能演奏出和谐流畅的乐曲。工作中抓重点也是同样的道理,我们首先要对工作了然于心,知道哪些地方需要重按,哪些地方需要轻按。这就需要在深入调查研究上下功夫,因为不调查就无法确定事情的重要与否。因为即使你知道哪些地方是重点,但不去认真落实,那一切也是白费力。