不找借口，圆满复命
西点军校的莱瑞·杜瑞松上校在第一次赴外地服役的时候，有一天连长派他到营部去，交代给他7件任务：要去见一些人，要请示上级一些事；还有些东西要申请，包括地图和醋酸盐（当时醋酸盐严重缺货）。连长说，醋酸盐很难弄到，实在弄不到就等总部供应。但杜瑞松下定决心把7件任务都完成，虽然他并没有把握要怎么去做。果然事情并不顺利，醋酸盐每一个营部都急需。他使出浑身解数，滔滔不绝地向负责补给的中士说明理由，央求他能从仅有的存货中拨出一点。杜瑞松一直缠着他到天色渐黑，到最后，中士被杜瑞松说服了，给了他一些醋酸盐。
杜瑞松回去向连长复命的时候，连长没有多说话，但是很显然他有些意外，因为一次性把7件任务都完成是十分不易的。或者换句话说，即使杜瑞松不能完成任务，连长是不会处罚他的。但是杜瑞松交出了最漂亮的成绩单。做到最好，这种意识一直伴随着杜瑞松上校的军旅生涯，这也是他能从一个小小的士兵成为一名出色上校的重要原因！
杜瑞松上校的例子给我们提供了一个正确复命的范本。复命的意义，就是要负责、高效能、没有任何借口地给出最满意的结果！
在这种精神的内在力量驱使下，我们会油然而生出一种自信和勇气，促成自己达到更高的目标。
在公司中，普遍存在着这样一种人，他们规规矩矩地执行老板交代下来的任务。但当结果完成得不够理想时，他告诉自己：“这样已经够好了，我已经什么都做了。”在他们身上，复命精神是缺失的。事实上，每个人的身上都蕴含着无限的潜能，如果你能在心中给自己定一个较高的标准，激励自己不断超越自我，那么你就能给出超出自己预想的结果。
面对激烈的竞争，我们不应该仅仅要求自己“去做”，而应该要求自己“做到最好”。制定一个高于他人的标准，不断要求自己追求完美的结果。
一个有钱人要出远门，临行前他把仆人们叫到一起，要把自己的财产委托他们保管。依据每个人的能力，他给了第一个仆人100两银子，第二个仆人50两银子，第三个仆人20两银子。拿到100两银子的仆人把它用于经商并且赚到了100两银子；同样，拿到50两银子的仆人也赚到了50两银子；但是拿到20两银子的仆人却把它埋在了土里。
过了很长一段时间，他们的主人回来了。拿到100两银子的仆人带着另外100两银子来了，主人说：“做得好！把你赚的100两银子拿走吧！你是一个对很多事情充满自信的人。我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的奖赏吧。”
同样，拿到50两银子的仆人带着另外的50两银子来了，主人说：“做得好！把你赚的50两银子拿走吧！你是一个对一些事情充满自信的人。我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的奖赏吧。”
最后拿到20两银子的仆人来了，他说：“主人，我害怕把你的银子弄丢了，所以把钱埋在了地下。”
主人回答道：“你为什么不把钱存到银行里，那样我回来也能拿到一些利息啊。你一分钱也没有赚到，所以我没有奖赏可以给你！”
这个仆人原以为自己会得到主人的奖赏，因为他没有丢失主人给的那20两银子。在他看来，他把任务完成得很好。至于能不能赚钱，那不在任务之内。但是他的主人却不这么认为，他只看谁带来的结果更好。
一个工作成果常常超出老板预期的员工，必然能得到老板的器重。而只满足于平庸结果的人，只会被放到无足轻重的位置。
复命，是一种积极主动的意识，是一种重视结果的责任，是一种不折不扣的落实力。一个真正具备复命精神的人，会有一种无往不胜的竞争力，一步一步从平凡走向成功
坚决执行“四小时复命制”
什么是四小时复命制？
这是刘光起先生在《A管理模式》中提出的一项重要的理念，那就是：对任何命令，不管完成与否，受令人都要在规定的时间内向下令人复命。完成任务后，受令人要及时向下令人复命。如果受令人在执行任务时发现有不可克服的困难或阻力，无法按时按标准完成规定的任务，也要立即向下令者复命，并讲明不能完成任务的困难或原因。下令人根据情况撤销原命令或更改命令的内容而成为新的命令，复命的时间一般不超过四小时，故称为“四小时复命制”。
四小时复命制是一种很好的执行策略，它强调的是领导布置工作内容，而接受工作的员工必须提出这项工作完成的具体时间和完成是否有困难，如果没有困难，到时必须完成，并在完成工作的四小时内向领导汇报；若完成工作的过程中遇到困难，四小时之内向领导汇报，得到领导的明确指示，这样责任明确。采用四小时复命制，会取得意想不到的效果。
王伟是一家公司的总经理助理，管理办公室的工作。有一次，王伟安排文印员负责标书制作。当业务员拿回招标文件之后，王伟安排文印员在27日之前完成，因为招标将在30日进行。除了业务员在路上花费的时间之外，王伟预留了一天的应急时间。28日上午，王伟没有见到标书，打电话问文印员，她说：“还没有做好呢！只差一个产品效果图了，正在处理。”王伟很着急地说：“那你抓紧时间，上午必须完成！”当时，王伟努力地克制自己的情绪，因为那个时候是不适宜批评人的，因为她正在工作。一个女孩子，如果受了批评，接受不了时，会严重影响工作情绪的。
事后，王伟与她就这一问题进行沟通时，问她：“为什么没有在27日之前完成？你说时间太紧张，但我们的作业规程里边的标书的完成时间是你自己根据实际情况承诺的。就算这份标书内容多，比较特殊，那你为什么没有提前向我解释并寻求帮助呢？”刚开始，她还找着借口，但到最后，她还是认识到了自己的错误。如果当时她向王伟报告的话，如果她遵循四小时复命制的话……
四小时复命制，反映了一个员工的素质，也是提高落实责任能力的一种有效工具。
四小时复命制的核心是有命必复，只要一件事布置下来，就必须复命。有个时间限制——四小时，也就是在规定的时间内复命。四小时复命制符合了“今日事，今日毕”的原则，就是一件事不能无限制地拖延而没有结果。
四小时复命制的应用，不仅可以大大减轻领导的工作，还可以大大提高企业的工作效率。当然，除了“四小时复命制”，还有“八小时复命制”、“二十四小时复命制”等管理制度。在许多优秀的企业里，优秀的员工根据任务的特质，按照限定的时间进行高效复命。“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的高效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神不懈坚持的结果。
力行“首问制”，做企业的第一扇窗
近年来，在服务行业中出现了一种名为“首问制”的处事原则。所谓“首问制”，就是说，当客户提出的服务要求时，每一位工作人员都是第一负责人，不管客户要求的服务是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把他当做服务的对象，不要找理由去推托客户要求你做的事，或是对客户的一些其他要求不理会，而是积极主动地当好第一负责人，即通过相关的部门或是自己的努力尽量地满足客户的要求，要最大限度地做到让客户满意。
布伦达·库瑞1985年加入了联邦快递，现在她已经是联邦快递的一名高级客户服务代表。这天她正在值班，一个来自凤凰城某医学实验室的电话打了进来。对方说有两个送往实验室的羊水样本还未送达，羊水来自两个情况十分危急的孕妇，如果再延误，羊水就变质不能使用了，那么两位孕妇就必须再次忍受取羊水的痛苦。
布伦达·库瑞放下电话，立刻进行了货物的运送查询。
她发现这两件样品就在附近的达拉斯市。在联邦快递总部同事的帮助下，她截住了那辆运送的汽车，并搬下了车上 2000磅的货物找到了样品。为了保证羊水不变质，按照实验室的要求，在剩下的运输过程中，羊水必须保存在冰箱里，但公司里找不到现成的冰箱，布伦达立刻赶回家中，将自己的小冰箱和备用电源搬上了汽车。
随后，她又找到达拉斯市联邦快递的空运经理，“我要把这两件样品亲自送往凤凰城。”当晚11点，她乘上了飞往凤凰城的飞机。
第二天一早，实验室的技术人员看到了样品。“你为什么要这么做？” 实验室的人对她的所作所为颇为不解。“这件事需要有人来做，”布伦达说，“正好，我在那儿。”几天后，实验室打电话告诉布伦达，她的付出得到了回报——两件羊水样品品质完好，检测数据非常精确。她救了四个人的命——两位年轻的妈妈和两个可爱的小宝宝。
“首问制”的出现，正是体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，无论自己职务和权限大小，面临责任时都应当把自己当做“第一责任人”，毫不犹豫地承担。
一天，某公司接待处小阮接到一个接待外地的客户的电话，经过查询公司资料，今天并没有这样一位客户要来公司的记录，小阮便告知对方要进行一下核实。
过了10分钟，客户确认是小阮所在的公司发出的邀请函。于是，小阮又仔细查看了一下电脑上的客户记录，确认没有这件事。因此，小阮询问对方是谁发出的邀请函，客户答道：“好像是营销部。”小阮听后又进行查找，确实是有这件事，但是客户名字并不相符。
小阮把情况告知客户，又打电话给营销部，与对方重新核对了名字。原来是营销部的人写错了，客户方面没错。核实清楚后，小阮马上联系工作人员去接火车。她同时告知客户，接站人会做个接客牌，并将客人名字打到上面。客户清楚了。
挂机后，小阮又联系车队，告之其车次及抵达时间，并交代接车事宜，然后，小阮通知服务中心打印一张接车牌，放至总台，转交给车队司机，并一再叮嘱，由于车队司机与客人的语言障碍，有关费用问题，一定要等到客人到店由接待员负责向客人解释收取。 一切安排妥当后，小阮方才下班，这时已经是晚上8点。临走时，小阮将联系电话交给中班接班人，把一切都交代得很清楚 。
次日上班，小阮便联系到客户，询问他：“一切可否顺利？”客户微笑着说：“小姐，太谢谢你了！”
小阮把“首问责任制”诠释得相当完美，当客人有问题找到她的时候，尽管她不是承办人，但她把自己当成了“第一责任人”，主动承担责任，主动帮助客户解决问题。