有效沟通：沟通是工作中的“高速公路”
有一个主管发现自己的办公室起火了，赶紧跑出来冲着刚走到门口的员工说：“快拿桶水来！”员工边走边想：水龙头在哪儿？水桶在哪儿？他终于想起不远处的食堂有水桶，他盘算着，先拿桶，然后到最近的水龙头打水，这样最省力。但当他回头一看，不得了，是主管的办公室起火了。原来，当主管发现火警，情急之下便要不知情的员工马上去拿水。主管脑子里想的事，员工是不知道的。员工心里埋怨道：“早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水呢？”
如果主管对员工说：“有火警，赶紧救火！”这位员工脑袋里就会想：要救火，赶紧！但是救火不一定非得用水呀！附近不是有灭火器吗？这样，几分钟内，火警就会解除。
不充分、不到位的沟通就无法使对方明白和体会你的意思，就难以把责任顺利落实，工作就会受到阻碍。良好的沟通就是可以使每个人对事实的看法趋于统一，进而有利于团队计划和制订和实施。
据统计，一个成功人士75％靠沟通，只有25％靠才气，一个大公司的经理每天都将70％～80％的时间花费在沟通活动上，尤其在企业发生重大情况时。
我们处于一个需要沟通的时代，每个人都有自己的优势，自己的工作风格，为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。
通过沟通，传递信息，让信息对称分布，让对方知晓实情，从而消除因误会而引起的冲突。GE公司CEO杰克·韦尔奇说：“沟通，沟通，再沟通。”完成任务的过程中一定要有充分沟通：和高管如何汇报工作进度，取得支持；和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰；和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进，都需要通过不断沟通来实现。
沟通在提高工作效率时起着十分重要的作用。
英特尔的一个分公司要进行人事调动，主管杰克对年轻的约翰说：“你把手头的工作安排一下，到销售部去报到，我觉得那里更适合你，你有什么意见吗？”
约翰嘴巴动了动，心想：“我有意见有什么用，你是主管，还不是你说了算？”不过他并没有将这样的话说出来，而是默默离开了。
当时英特尔的销售情况很一般，销售部的工作也不太好做，约翰背地里想：“这一次把我调到最糟的销售部，一定是杰克在搞鬼，见我这边工作出色嫉妒我，怕我抢他的位置。哼，咱们以后走着瞧。”
到了销售部，约翰整天板着脸，对所有新同事都是爱答不理，工作也不热心，别人问他工作上的事，他也只是随便应付，一点热情也没有。慢慢地，同事们逐渐疏远他了。
有一次，一个重要的客户打电话来，让他转告杰克，第二天到客户那里参加一个洽谈会，因为关系到一大笔业务，所以要求杰克第二天必须按时赶到。约翰听后，认为这是一个绝好的报复机会，于是装作不知道这件事，也没告诉杰克。
第二天，杰克将约翰叫到自己的办公室，非常严肃地问他：“约翰，客户那边那么重要的事情你为什么不告诉我？如果不是客户今天早晨又打电话催我，我们几乎失去了一笔上千万的生意。我本来以为你平时工作表现好，只是为人欠历练，所以把你调到销售部，考察磨炼你一下，看你是否能在以后担当重任。可你不但不和我多沟通，反而还故意报复，我们整个部门的前途差点就毁在你的手上。对于你这种表现，我非常失望。我不得不告诉你，你被解雇了。”
鉴于此次的教训，英特尔分公司专门召开了一次会议，要求员工“张开嘴巴，拒绝不愿沟通的人”，强调并鼓励所有员工之间应该多进行沟通。
沟通既有利于团队之间的团结与合作，又能够增加彼此之间的信任，最主要的，沟通可以避免再出现类似约翰这样的情况。
沟通能力是一个人必须具备的能力，也是文明社会的精髓。与人沟通是承认他人的重要，而不是要你行使某种诡计，让人对你产生一个实际上你并没有的善意的印象，并借此而胜过他人。在你和某人相处时，并非一定要认同他，但你必须尊重他，就像你需要别人的尊重一样。
在许多公司，特别是在一些业务发展迅速或者有很多分支机构的公司里，老板必定要物色一些管理人员前去工作，此时，他选择的自然是那些有潜在能力，且懂得主动与上级沟通的人，而绝不是那种只知一味苦干，畏缩胆小，不善于沟通的员工。
因为两者比较之下，肯主动与老板沟通的人，总能借沟通渠道，更快更好地领会老板的意图，更有效率地完成老板交给他的任务。
期望主动与老板沟通的人，应主动争取每一个沟通的机会。事实证明，任何与老板的不期而遇，都可能决定着你的未来。
比如，电梯间、走廊上、吃工作餐时，遇见你的老板，走过去向他问声好，或者和他谈几句工作上的事。千万不要像其他同事那样，极力避免让老板看见，仅仅与老板擦肩而过。能不失时机地表明你与老板志趣相投，是再好不过的了。或许短短的几句谈话，你大方、自信的形象，就会在老板心中停留很长一段时间，这些都会成为你今后事业发展的机会。
在实现沟通的过程中，我们要注意遵从有效的沟通。有效的沟通有5个特性：双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听，以及善用非语言沟通。遵从这5个特性，就能提高沟通能力，在整体提高组织执行力的同时提高个人的执行能力。
合理授权：让合适的人做合适的事
授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
某个管理学家死后，很幸运地到了天堂：天堂里没有什么事可做，管理学家感到很无聊，于是，他想学点什么东西：学什么呢？天堂里也似乎没有什么可学的啊；就在他思考着学什么时，上帝来到了他的面前：哦，有了，上帝管着天下那么多人，可他并不觉得累，一定在管理上有独到的见解，我何不向他讨教讨教呢？
于是，他走去，恭恭敬敬地说：“上帝，请问你是如何管理世界上那么多人的？”
上帝笑了笑说：“我只管两头——源头和结果，至于中间，那是他们自己的事。”
一个人的能力总是有限的，即使“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，也是不可能的。领导者应拿出一部分权力分给属下，自己要做的只是以权统人。
在我们身边，常可看到这样的领导，工作勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小情，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作常常杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。他们像陀螺一样，从早转到晚，你问他在忙什么，也许连他自己也说不清楚。事事都管、都抓，结果必然是什么也管不好。
从1990年起，联想就开始大量提拔年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用。联想对管理者提出的要求是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。
柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议压得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策进行思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事，都有可能摆上他们的办公桌，而为了等待他的批阅，这项工作也许会拖到下个礼拜，直等到老板自己没有稿笺可用的时候，才会想起叫来内务总管训斥一顿。而积满灰尘的报告会使局面变得非常之尴尬，不愉快。
企业高层领导者有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。
人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分的迷惑不解。
其实，卡内基的成功除了依靠他可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是作为企业的领导者，他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。卡内斯虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。
如何提高执行力，其关键的一点是企业高层管理者找到合适的人，并发挥其才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、了解员工的特长与差距，就能团结比自己更强的力量，从而提升公司的业绩。