书城管理跟《毛选》学战略,向德鲁克学管理
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第58章 工作方法 (3)

当年松下幸之助到东京办事处巡视,办事处里面四处摆着真空管,他第一次看到“真空管”。那时候真空管装置在收音机里,非常畅销。办事处主任对他说:“这是最近东京最畅销的东西,大阪方面是不是要卖卖看?”

松下先生听了之后觉得“很有意思”,希望能够尽早在大阪发售,因此当场就指令和真空管制造厂交涉。结果办事处发现那家工厂规模很小,资金也不雄厚,生产根本赶不上订货,于是当场先付出价款购买1000个,但想再多买一个都有困难。

回到大阪,松下就找到真空管的批发商,当时因为来货很少,所以大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月,而松下电器也因此多了一万多元的收入,这在当时来说已经是一笔不小的数目了。后来制造真空管的厂家慢慢多了起来,各种厂牌渐渐出现,价格也逐渐下降。

看到这种情况之后,松下认为一定要认真处理这件事情,因为照这样下去,松下电器可能增加的利润会很有限,虽说还有一些利润,而且销路也可以,但情况已经有所变化,和前一阵子的形势已经大不相同了。松下认为重点在于如何掌握形势演变的趋势而不安于现状。因此,先见之明是非常重要的。虽然目前卖真空管还没有什么太大的问题,但松下先生不想干了,这样似乎有点可惜,何况还是在没有赚到更多钱的时候。其实,做生意还要注意情况的变化,必须要有应变的本能,这就是让他萌发撒手不干念头的原因。况且已经赚取一万元的利润也应该收手了,再贪心就不太好。真空管的贩卖情况是不是在他的预测之内呢?

松下就这样收手了,也把自己的意思通知生产工厂和客户,工厂方面因为可以无条件获得大阪地区的客户,心里当然高兴得不得了,而客户方面自然也不会反对。于是,松下就从这个还没有创造可观利益的真空管贩卖事业上撤资了。过了四五个月之后,收音机配件的售价急转而下,使一些获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。

第二次世界大战后不久,松下便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时,他信心十足要让公司死灰复燃,但由于他不善长于此方向的业务、加之竞争对手强势,自感无力抗急,便立即撤了回来。当然,费了一番工夫以后退出来,财力、物力、人力都会有些损失,但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。

1964年10月,松下幸之助分析了方方面面的情况后,决定停止大型电子计算机的开发生产。在这之前,松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力和财力,并且已经试制成功了该项产品。但是,大型计算机的市场前景不容乐观,需求量极少。鉴于这种情况,松下决定放弃这个项目。该决议一经发布,顿时舆论哗然,来自内部、外部的不同意见此起彼伏,不绝于耳。

大家一致认为,花费5年时间、耗资巨大的项目就此放弃,得不偿失。要放弃,日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃,为何是松下电器公司首先放弃呢?

来自外部的舆论更有许多猜测,他们认为松下电器公司要么是因为技术跟不上,要么是因为财政赤字才放弃这个项目的。就连一些高级职员,对松下幸之助的决议也持怀疑态度。当时,松下幸之助面临众多的困扰和烦恼,但他顶住各种意见和舆论,毅然停止了这个没有前途的项目,把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明,松下幸之助的这个决策是正确的。

为什么松下电器公司放弃了已花费5年时间、投入了巨额资金进行开发、眼看就要有收获的项目呢?

原来,松下幸之助发现,电脑市场的竞争日趋白热化,仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺,如果此时松下电器再加入,也许会生存下来,但也有可能导致全军覆没,这就等于拿整个公司下赌注。所以,面对这样的市场形势,他毅然作出退出大型计算机市场的决策,这是在冷静思考后的勇敢大撤退。正是因为这次大撤退,松下公司在其他领域获得了更快更好的发展。

瑞士军事理论家菲米尼有一句名言:“一次良好的撤退,应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”是进是退,是放弃还是坚持,关键在于分析当时的大势,把握时机。然而,这一切都是不容易的。松下认为,准确地把握时机,全靠第六感觉。这并不神秘,因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的,是历尽沧桑而获得的心得。特别是对于大公司来说,更要如履薄冰,及时悟道。对此,松下的经营理念是经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教,以他们的观点来检验自己的想法。

商场如战场,有进也有退。不成功绝不罢休固然是真理,但敢于放弃才是最伟大的将军。在管理中经常会遇到要决定一种产品是否该经营的问题,很多时候,退出某一个产品领域能使企业得到更好的发展。为此,你要做好以下准备:

1.该撤退时就撤退。比如,有一种撤退被称为品牌撤退,它是指一种在市场上存在的品牌逐渐退出市场的过程。品牌同其他事物的现象一样,都要经历一个投入(或创造)、成长、成熟与衰亡的过程。而到了一个品牌 “衰亡”时,就必须逐步“撤退”,否则必然会出现经营的“不经济性”。

2.用技术提高活力。还以品牌为例,如果想让品牌继续存活,就必须记住“工欲善其事,必先利其器”这句话。技术进步和技术创新是品牌之源,离开了这两者,品牌便是无源之水,无本之木。当今技术进步飞快,只有通过技术进步和技术创新给品牌增加活力,提高品牌的附加值,品牌才会具备市场竞争力。

做事分清轻重缓急

卓有成效的管理者唯一的共同点就是,将正确的事情做好,将不必要的工作砍掉。

——德鲁克《卓有成效的管理者》

德鲁克说:“我见过的卓有成效的管理者,几乎没有什么共性,他们在性格、知识和兴趣方面都迥然不同。他们唯一的共同点就是,将正确的事情做好,将不必要的工作砍掉。”《共好》一书的作者肯·布兰德也总是将这样的一句话挂在嘴边:“不值得做的事,就不值得做好!”多年来,很多效率管理专家不断宣扬要有效管理时间,以便解决所有的问题。但是,有些人在细心研究之后,发现了这种观点中不合理的因素,即原本不需要努力解决的事情,却被人们浪费时间处理,而当人们花费心思处理那些不重要的事情时,往往会忽略其他重要的事情。

安德鲁·伯利蒂奥是利用时间的楷模,他从来不浪费一秒钟的时间,只要时间允许,他就一定会拼命工作。所有知道他的人都说:“看,安德鲁·伯利蒂奥真是太会珍惜时间了!”人们都知道,为了能成为一名出色的建筑师,他拼命想要抓住每一秒钟的时间。

每天,他把大量的时间用在设计和研究上。除此之外,他还负责很多方面的事务,每个人都知道他是个大忙人。他风尘仆仆地从一个地方赶到另一个地方,因为他太负责了,以至于不放心任何人,每一项工作都要自己亲自参与了才放心。时间长了,他自己也感觉很累。

其实,他有很大一部分时间都浪费在管理乱七八糟的事情上。无形中,他增加了自己的工作量。有人问他:“为什么你的时间总是显得不够用呢?”他笑着说:“因为我要管的事情太多了!”

后来,一位教授见他整天忙得晕头转向,仍然没有取得令人骄傲的成绩,便语重心长地对他说:“人大可不必那样忙!”

“人大可不必那样忙!”这句话给了安德鲁·伯利蒂奥很大的启发,就在他听到这句话的一瞬间,他醒悟了。他发现自己虽然整天都在忙,但所做的真正有价值的事实在是太少了!这样做对实现自己的目标没有帮助,还限制了自己的发展。

如梦初醒的安德鲁除去了那些偏离主方向的分力,把时间用在更有价值的事情上。很快,他的一部传世之作《建筑学四书》问世了。

工作要有效率,忙要忙在点子上,每个人的精力都是有限的,并不是每一件事情都值得我们鞠躬尽瘁,只有像园丁那样剪去部分枝条,才能使树木更快地成长,增加果实的数量与质量。

为此,德鲁克还列举了这么一个例子来阐述他的观点,他说,有一位制药公司的总裁,在最初几年把力量全部集中在研究工作上,但是该公司在研发方面一直没有优势,甚至连追随别人也感到吃力。慢慢的他开始意识到,公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事情了。他当机立断,决定了自己的方向。结果不到5年,该公司就已在两项新计划上高居领先地位了。

作为领头羊的管理者,你的效率直接决定了整个团队的效率。如果一个管理者想把值得不值得的所有事情都做好的话,那结果肯定是什么事情都做不好。一流的人做一流的事,卓有成效的管理者做好值得的、有成效的事情就行了,因为这说明你的工作是卓有成效的。

善于放弃,懂得绕道而行

管理者要懂得适时变革,如果在一个领域内总是失败,就要考虑另寻途径。

——德鲁克

英特尔公司彻底放弃存储器市场,充分体现了其适时变革、毫不犹豫地走向未知领域的决心和信心。

20世纪70年代,英特尔是半导体存储器芯片市场上的领导者。虽然英特尔公司输赢参半,但是英特尔代表着存储器,存储器也意味着英特尔。然而, 20世纪80年代初,日本的存储器厂家强势登台竞争。它们惊人的开发能力使世界震惊,甚至有传闻说它们正在秘密研制一种百万比特的存储器;顾客还发现日本存储器的质量明显优于美国同类产品;日本公司还在资金上占有优势,据说它们获得了政府大量拨款,总之,一切都变得那么可怕。英特尔不过是加利福尼亚州的一家小公司,它已经明显处于劣势。公司高层领导人安德鲁·葛洛夫形容:“我们奋力拼搏,改进质量,降低成本,但日本厂家也展开了还击。更糟的情况来临了,1984年的秋天,业务急剧衰退,好像再也没有人愿意买存储器芯片了,我们的订单如春雪一般消失无踪。接着只好缩减产量,但它的速度怎么也比不上市场的滑坡,仓库的货物还在不断堆积。”公司不断地开会、争论,却没有达成任何协议。“我们迷失了方向,在死亡的幽谷中徘徊。”英特尔将何去何从,是生存还是灭亡?

一年后,也就是1985年的一天,葛洛夫正在办公室意志消沉地与董事长哥顿·摩尔谈论公司的困境。葛洛夫朝窗外望去,问哥顿:“如果我们下台了,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?”哥顿犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫把头转回来,目不转睛地看着哥顿,终于说了一句:“我们为什么不走出这扇门,然后回来自己动手?”

放弃存储器业务这件事在公司里反复地商量,明里暗里反对的人越来越多,这毕竟是公司的核心业务,让一个市场的领导者离开市场,就如同让演员离开舞台一样,令人痛苦。在一次吃饭时,下属问葛洛夫:“你能想象没有存储器的英特尔公司吗?”葛洛夫勉强咽下一口饭,说:“我想我能。”四座立刻哗然。最后公司终于下定决心:从领导层到整个企业,都彻底放弃存储器。当他们把这个决定通知客户时,一些人说:“你们下这个决心可花了不少时间啊!”葛洛夫这才意识到,与公司没有情感牵扯的人,早就看出英特尔该走哪条路了。还有公司雇员,他们甚至比高层领导更早知道这种结果是不可避免的,很快就投入新的开发中。

此后,英特尔迅速转向了微处理器的全力研发和生产,变革的阵痛很快过去。英特尔公司恐怕没有想到,正是20年前那次痛苦的选择,成就了它后来计算机心脏的骄人业绩。英特尔浴火重生的经历终于使它成为电脑芯片巨子。

葛洛夫有句名言:“只有偏执狂才能生存!”还好,葛洛夫的这次选择不偏执。想想看,哪个企业愿意放弃自己在某个行业的领导者地位呢?这种选择需要一种勇气,因为没有人知道在下一个陌生的市场,要从头再来,该如何面对?然而,如果不选择,企业遭受的损失会更大。在一个市场空间已经极其狭窄的领域,何必固守阵地,而不抓紧时间撤退,保存实力呢?英特尔为了实现转型,花了三年时间,尽管经历了痛苦的抉择,但毕竟使公司站到了一个新起点。在面临艰难抉择时,领导者如果犹豫不决,就会失去变革的大好时机,一旦市场有变,就会被无情地抛弃。