书城管理跟《毛选》学战略,向德鲁克学管理
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第52章 改革创新—用变革的精神塑造企业灵魂 (3)

对于通用公司来说,冗繁的科层制降低了企业的整体绩效,而且使决策者与基层的沟通大为削弱,存在巨大的经营风险。官僚体制一直是杰克·韦尔奇的敌人。继任伊始,他就开始着手废除官僚体制,他抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间,并且需要管理者去推动它们运转。他采取强有力措施,摒弃了自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。他这一变革,使通用这样的“巨无霸”企业能像小企业一样灵活运转,使通用公司成为现代企业变革成功的典范。

为了克服组织的惰性,杰克·韦尔奇在担任通用公司职务的20多年时间里,一直在与官僚主义斗争,并且从来没有放弃。他所采取的这8项变革组织的措施,已经深入通用的企业文化和组织结构中。他的变革精神和变革方法非常值得管理者们借鉴。只有克服了组织变革的惰性,才能克服“老牛拖破车”的发展速度,企业才会具有野狼一般的精锐力量。

变革求发展——把握时代的脉搏

如果没有变革和调整,任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。

——德鲁克《不连续性的时代》

德鲁克认为,现代企业面临着残酷的竞争,管理者应该明确,如果没有变革和调整,任何一个项目或活动都无法长期具有生命力。简言之,变则兴,不变则亡。

20世纪50年代初,美国的劳拉·阿什雷创立了劳拉·阿什雷公司,该公司主要生产女性装饰用品,其新颖的产品唤起了美国女性的浪漫情怀,所以产品很受欢迎。尤其是在20世纪70年代人们普遍怀旧的情结下,公司通过其怀旧产品的推出,很快由一家小作坊发展成一个拥有50家专卖店的大公司,劳拉·阿什雷也成为国际知名品牌。

劳拉·阿什雷去世以后,她的丈夫伯纳德仍沿着劳拉所确立的经营方向,按照原来的经营模式、框架甚至制度规范继续发展该公司。然而,随着时代的发展,越来越多的女性开始走出家庭谋求工作,市场逐步倾向于职业饰物,因此女性装饰行业发生了巨大的变化。伴随着关税壁垒的逐步瓦解,精品店大多都将生产基地设到海外以削减成本,或者将生产全部外包。但劳拉·阿什雷公司相反,该公司仍然继续沿着过去曾为其带来成功的老路,仍然生产式样陈旧的饰物,并且以昂贵的成本自己生产,由此,公司的竞争力日渐衰退。20世纪80年代末期,一家管理咨询机构明确指出了该公司所面临的挑战,并提出了相应的应对措施。在认识到需要适应变化而采取措施后,劳拉·阿什雷公司的董事会物色了几位总经理,并且要求他们中的每一位都必须提出对公司进行改组和改造的方案,以提高销售和降低成本。所有的改革方案都被付诸行动,但都没能够改变公司的战略方向。

劳拉·阿什雷公司的失败就在于没有把握住时代的脉搏,时代早已变了,他们却依然抱残守缺。德鲁克认为:“我们无法驾驭变革,我们只能走在变革之前。我们现今所处的是一个动荡不安的年代,变革是常态。说真的,变革是痛苦和冒险的;更有甚者,变革要下很多工夫。但是,除非一个组织明确了主导变革是它的任务,否则就无法生存。”

在今天这个时代,企业结构急剧变化,管理者只有领导变革并主动给予实践,企业才会获得发展。管理者应该视变革为机遇,懂得如何找到适合企业,并且在企业内部、外部都能发挥功效的变革。

作为企业家和职业经理人,要推进企业的变革,就必须从宏观上全面认识时代,善于把握时代的脉搏,在时代的潮流中急流勇进。那些变革大师们都是把握时代潮流的高手,他们总是伫立在时代潮流的前沿,密切关注时代发展的趋势,然后等待时机果敢出手,有的大师甚至制造潮流,成为未来行业的先行者。

奔驰公司是驰名世界的中高档汽车生产公司,它以制作精密、设计新颖为全球各类消费者所青睐。奔驰公司的两位创始人卡尔·本茨和里普·戴姆勒的创业历程,充分体现了善于把握时代脉搏对于成就大事业的重要性。

1886年1月29日,卡尔·本茨研制出世界上最早的汽车,获得了柏林专利局颁发的专利证书。

随着内燃机的发明,一个汽车时代马上就要到来。本茨意识到这一伟大的时代机遇,他决定令汽车普及。于是,在对“汽车”进行了最后一次质量检查后,他骄傲地爬上了这辆三个轮子的车子,把它开到曼海姆市最繁华的街上去兜风。惊奇的人们围观这个小怪物,议论纷纷。

但是,当时的人们对这辆车子的“可行性”并没有多大的把握。因此,世界上第一辆汽车诞生以后,并没有受到太大欢迎;相反,许多人还认为它是个怪物,避而远之。本茨为此而陷入困境,一筹莫展,他认为:汽车时代早晚要到来,只是现在时机还不成熟。

就在本茨全心全意地研制和改造汽车,向他的梦想迈进时,在德国南方,一个叫堪斯塔的小镇上,对奔驰公司具有决定性意义的另一位重要人物登上了历史舞台。他就是德国当时著名的设计工程师格物里普·戴姆勒。

1883年,戴姆勒发明世界上第一台轻巧灵活而且能够快速运转的内燃发动机。德意志国有专利局很快给他颁发了专利证书。

1885年,戴姆勒成功地把这种发动机安装在一辆两轮车上,实验的结果非常理想。不过,他并没有想到,他用来试验发动机的这辆两轮“汽车”会成为世界上第一辆摩托车。

1886年,戴姆勒终于成功地造出了汽车。1890年11月28日,他创立了自己的公司。

1890年,戴姆勒成功地研制出了一种速度更快、造型更美、构造也更先进的轿车。新型号汽车推出后,果然大受欢迎,戴姆勒汽车公司的销售量大增。

同时,卡尔·本茨发明的汽车也为人们所认同和接受。他开始为销售而生产,不久之后,他建立了自己的奔驰汽车公司。

但是,奔驰公司的地位很快便受到了来自戴姆勒公司的威胁。本茨低估了戴姆勒公司在技术上的优势。

1897年,戴姆勒汽车公司的“凤凰”牌汽车投产,抢走了一部分汽车市场。1901年,经戴姆勒进一步改进的“梅塞德斯”小客车投产后,更是大大提高了戴姆勒公司的商业地位。

戴姆勒的新设计出现之后,奔驰公司的股东纷纷规劝本茨接受“梅塞德斯”发动机的设计,但本茨坚决不接受这些建议。终于,公司在1903年陷入困境,本茨被迫辞去掌舵人的职位。虽然他后来又重新回到公司担任顾问之职,从事汽车的设计和改造,但一直未能挽回奔驰汽车公司面对戴姆勒公司的劣势。

第一次世界大战后,德国的汽车工业面临着严峻考验。新兴的美国汽车工业威胁到奔驰和戴姆勒公司的发展。为了避免“两虎相争”的两败俱伤,也为了对付国外汽车工业的侵入,卡尔·本茨思虑再三,了一个极其关键的决定——那就是两家汽车公司合并。这一个决定,改变了两家汽车公司的命运,也大大地影响了世界汽车市场的形势。

合并后的奔驰公司不但成为德国汽车工业的一方霸主,而且在世界汽车市场上也是一流的企业。

毫无疑问,本茨是个敢于变革的人。当他发明了世界上第一辆汽车后,他意识到一个伟大的汽车时代将要来临,只不过缺少时机。当他的事业蒸蒸日上的时候,危机也随之到来。本茨忽略了汽车工业对技术和设计的严格要求,结果差点使奔驰公司陷入绝境。幸运的是,本茨认识到自己的错误,并努力改正。当他与昔日的竞争对手戴姆勒公司合并时,他想到的一定是一个光明的未来,因为汽车公司需要应对挑战,需要整合资源,实现双赢。求变是卓越企业家之所以卓越的原因之一,而能站在时代的潮头进行变革则是伟大企业家的作为。毋庸置疑,奔驰公司的两位创始人都是伟大的企业家。

中国当代的企业家是否能据此进行反思:为什么我们的企业家容易小富即安,小赢则退呢?为什么我们的企业家不敢于变革,而对权力充满强烈的掌控欲呢?如果对这两个问题有了深入认识,我们或许就明白,我们的企业为什么不能成为百年老店,为什么不能成为长寿公司了。

根据德鲁克的观点,我们这个时代是个动荡的时代,是个不连续的时代,在这样的时代,所有的理论、观念及知识都会迅速老化。管理者不可以因循守旧,墨守成规。如果企业家和经理人不能顺应时代发展的要求,而是坚持那些自以为先进的东西,很快就会被时代抛弃。

我们处于知识经济时代,知识生产和传播的速度超过了以往任何一个时代,所以我们不能总是眷顾逝去的美好,而要立足现在,发现机遇,勇敢地走向未来。抛弃曾经的辉煌,并且重新审视自己的立足点,我们就能把握时代的脉搏,成为这个时代真正的英雄。

变革不忘稳定

企业要想使自身成为变革的先驱,就必须建立起对内与对外的连续性,更重要的是要保持变革和连续性之间的平衡性。

——德鲁克《31世纪的管理挑战》

变革是带有风险的,变革不是盲目的。德鲁克认为,企业要想使自身成为变革的先驱,就必须建立起对内与对外的连续性,更重要的是要保持变革和连续性之间的平衡性,使得变革的速度等保持企业内部的稳定。为了保持组织内部的稳定和变革的成功率,德鲁克还提出:“企业的每一个改进和创新,都要进行小规模的测试,这是市场调查研究所不能替代的。”

德鲁克的这种谨慎变革态度和柳传志办公司的态度有着惊人的相似。柳传志对自己做事风格有个形象的描绘:“先要看,看好了再去试,一步,两步,三步,踩实一脚,再踩实一脚,每踏出一步,都小心翼翼地抬头远望并回头四顾,感觉这一步大了,就再回头踩踩,直到终于看到踏实的黄土路,撒腿就跑……”

凭着这种做事风格,联想失去了很多机会,但也避免了许多次翻车的风险,比如房地产热、股票热,联想都不为所动,专心致志做自己的电脑。

卓越的领导者和决策者,绝不会轻率地发动企业变革,他们总是冷静地分析现实,在提出可行性方案后,总会先采取谨慎的、渐进的方式进行“探水”,而不是盲目地发动变革。

然而,很多企业的领导者经常在变革过程中搞“大跃进”,结果造成了严重后果。实达公司在“变革”中崩塌的事例就值得领导者们警惕。

实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月,一次偶然的机会,时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家,双方交谈甚欢,叶龙决心在中国IT界吃一次“螃蟹”。实达预付50万给麦肯锡做市场调研,主要调研实达的经营现状。实达人最自豪的就是他们的市场开拓做得非常优异。麦肯锡让实达列出十个最好的客户进行调研。当麦肯锡拿出调研数据后,实达高层大吃一惊,原来这些实达最优质的客户,每年在实达的采购还不到他们当年同类产品总体采购额的10%。实达高层随后决定做一个300万的咨询项目:建立高绩效的营销体系,对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡方案的核心见解是取消集团以前的子公司制,将市场营销、销售和生产统一收到集团内部,由集团的三位高级副总裁各负责一块。

变革改组方案改变了实达传统的营销模式,特别强调资源共享,比如:针对同一行业的客户,实达只需一名销售代表就可以将PC、各种终端、服务器、网络产品统一销售给对方,而不需要像过去子公司那样每家都要上门推销。

针对这一主张,麦肯锡提供给实达两个方案:一个是一步到位,一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变,最后选择了一步到位的方案。

1999年1月1日,实达开始实施麦肯锡的变革改组方案,进行了“千人大换岗”。各地分公司的负责人也放下手中业务,赶回福州进行培训和学习。然而出人意料的是,实达的信息系统出了问题:老的系统停止运营,而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1~3月,实达高层连基本的市场数据都无法掌握。那时,联想、方正已开始降价了,实达没有降,导致销售量大幅下降。而营销部没有整合前,一个销售员卖一种产品;整合后,一个销售员要卖实达的全部产品。这种销售技能需要学习、掌握时间,实达人一时适应不了这种改革,内部管理一片混乱。