对一个企业而言，改革创新是其获得持续发展的最重要动力，因此，寻找创新机会、管理创新过程是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。具体而言，就是在对创新进行管理时，应该特别注意，要对自己的期望仔细思考并写下来形成完整的思路。然后，在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金钱。然而问题是创新者常常犯这样一个错误：缺乏系统思考。这就导致创新成果缺乏与之相匹配的基础设施，从而仅仅让创新停留在实验室阶段，得不到大力推广。因而，企业管理不仅需要创新思想，更需要与创新思维相呼应的一整套创新管理。一旦决定推陈出新就要将各个方面做到位，确保创新过程的顺利和畅通。
创新是一种跳跃式思维，管理者必须善于用变革的精神来创新企业，塑造企业的灵魂，这样才能永葆企业的青春，让企业一路领先走在行业的最前沿。
别用过时的商业理论指导企业
组织理论一旦变得陈旧，就如同患上了变异性的，甚至是致命的疾病。
——德鲁克《变动中的管理界》
凡事都是在变革中不断发展的，德鲁克认为陈旧的组织理论对于企业而言是一种致命的疾病。在他的《未来管理中》有这么一个案例：通用汽车、福特和克莱斯勒无论是质量、款式还是价格方面都不差于日本车，但这些美国汽车的市场份额仍然不断被日本对手蚕食。美国汽车这三巨头已经极大地降低了成本，福特的一些汽车厂甚至已经成为全球成本最低的汽车厂。可是在优秀日本企业赢利的时候，这三大汽车巨头亏损不已。
三巨头大大缩短了从设计新款到将之推向市场的时间，但与此同时日本对手也进一步缩短了交货周期，结果美国厂商与日本厂商之间的时间差距几乎没有改变。
对于美国汽车业停滞不前的痼疾，有很多不同的诊断：“粗放化”而非“精细化”的生产；工会的劳动规定；管理层的短视；部门之间的各自为政等。但是真正的根源是三巨头那种根据社会经济地位进行市场划分的理论已经过时了至少15年。他们的商业理论来自于伟大的工业家斯隆。当年斯隆入主通用汽车的时候，整个通用汽车公司有着数十个品牌，这些品牌甚至在同一消费市场内部相互竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果断地通过整合，将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“每一个市场只有一个品牌”的原则，将之斩成几个互不竞争的“旗舰品牌”，从而优化投入，使通用一举成为全球最大的制造企业，并保持了几十年的高赢利纪录。但这一理论到了20世纪60年代就过时了，除了年逾55岁的老一代美国人仍然按照社会经济地位来买车，其他年轻人大多数选择代表他们不同“生活方式”的汽车。
用过时的商业理论来指导企业发展，其结果是可想而知的。进入21世纪，人类全面进入信息社会，21世纪成为完全意义上的信息时代，与之相关的，管理领域必将发生一场深刻的革命。虽然说人类对这场革命的丰富内涵及深远意义还不能全面准确地把握，但是从现有的信息出发进行推断，管理理论的变革将朝以下几方面发展：
1．创新是未来管理的主旋律
急剧变化的年代，变是唯一不变的真理，那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，主要表现在以下几个方面：
（1）是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。
（2）每个管理者，都将成为创新者。长期以来，管理者主要以手工方式处理管理业务，写写算算和开会占去了他们的大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。电脑的大量应用、自动化管理信息系统的建立，将把管理者从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍、成百倍的提高，从而使管理者把大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。
（3）是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制。过去管理组织与制度的设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。面对未来，需要的是能够激励人们不避风险、不怕犯错误，勇于创新探索的管理机制。
（4）在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。也只有如此，才能创造出万紫千红、绚丽多姿、五彩缤纷的大千世界。
2．管理要从有形到无形
什么样的管理是最高明的管理呢？对下属干预最少，而又能实现最佳管理目标的管理为最高明的管理。或者说，在下属努力完成任务的过程中，管理者的影响力、能力、作用好像一种无形的力量实实在在地起着作用，这样的管理为最成功的管理。
现实生活中，管理者进行有形管理的情况时常都能见到：他们时而制定严格的管理规则，时而用规章来惩罚下属，时而出现在下属面前，以自身的模范行为去鼓励下属，时而以各种方法去处理各种矛盾。有形的管理，确实具有它的效用。在信息闭塞、劳动者素质较低、市场经济不发达的条件下，这种有形的管理是必要的。但是，随着下属能力和素质的提高，市场竞争的加剧，高新科技的发展，生产工艺的改进和工作流水线的普遍形成，管理者的有形管理将退居到次要位置，相反无形的管理，将越来越明显地出现在管理舞台，发挥日益重要的作用。
无形的管理，是依靠如下几个方面的因素发挥作用的：
(1)相互理解的感情依附式。管理者与下属之间相互体谅和理解。上司通过感情和理性的力量影响下属。下属通过自己的真诚工作回报上司。他们之间的根本利益是一致的，他们的权力和义务是非常明确的。
(2)公平合理的竞争式。管理者的地位不是永远不变的。他们有可能被罢免，有可能被淘汰，上司和下属的地位在竞争的形势下存在着角色变换的可能。在这里，能力——功绩，将真正起到制约其管理者地位的作用。管理者通过合理的竞争机制把下属和整个企业或公司置于一种良好环境下。这样，上下属之间的关系就变得简单多了，以至于每个人的工作能力都能够量化，并得以准确反映。
(3)信息沟通协调式。管理者没有必要再通过一系列严格的目标责任去强制地规范下属该干什么、不该干什么、干多少等，而是通过信息杠杆就可以把人们的努力和公司的命运有效地结合起来，形成一种合力。形成合力是管理的主要功能之一。
(4)利益驱动式。利益驱动能够充分调动下属的能力和工作的积极性。但唯有进行合理的利益分配，才能达到这一点。合理——即是能通过某些确定的准则或标准把每一个人的能力——功效与其实际所得比较精确地结合起来。随着高科技的发展和更新后的智能机器设备在工作中的广泛应用，这种结合难于准确地计算，但相对的合理分配和量化标准还是能够确定下来的。这是管理者无形管理的最主要内容之一。
(5)内外压力聚合式。给下属制造发展动力的方法有很多，其中给下属制造内部竞争和外部压力是比较常用的方法，也是一种高明的管理方法。压力总是有的，但关键是能否让人们认识到这些压力。这些压力与下属有什么关系(即与他们的生存、福利、发展等)，能否造成一种真实而有效的压力，给管理者和被管理者造成一种长远的动力呢？这是无形管理的主要特点。
实际上，激励、奖励、优胜劣汰、利益调整等都是一种客观的压力，无形的力量。
无形的管理需要管理者具有高超的管理技能，需要他们熟悉各种管理要素在管理中的作用，需要他们了解和熟悉下属的心理、感情和意向。如果能够让下属感觉不到上司的存在，而上司的实际影响力一直在鼓舞着下属的积极性，这样的上司和管理，就是高明的。
3. 倒金字塔式的管理
过去的组织，属于典型金字塔形。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。将金字塔形组织变为倒金字塔形。其一，意味着员工由于知识、能力、技术持续提升，获得了独立处理问题的管理才干。其二，它还表明：组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。其三，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。
由金字塔形转为倒金字塔形组织，不只是结构层次的转型，而且管理层次会大大减少。这主要是由于信息网络化，使主要承担上下之间信息沟通联络的中间管理层，失去其应有作用。管理层次的缩减，也会大大提高组织效率和应变力。
4.快速应变是必然要求
当今社会变化速度惊人，如何跟上时代的步伐，如何适应迅速变化的需求，成为经营管理的一大难题。唯一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，还要比快、求快、抢快，比速度，比效率。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分钟，从而使业务量大增，绩效显著提高。
要提高快速反应能力，首先，要大大提高管理工作的效率，改革管理工作程序、工作方法和工作作风，打破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以敏锐的观察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。再次，在目前条件下，尽管人们努力提高预见能力，但也难以完全预见未来的一切变化，难免会受到某些意想不到的事件的冲击，因而每一组织的架构，都应设有随时处理意外变化的机能，就像消防队一样，它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻戒备着、有效率、有战斗力的团队，能迅速及时地处理不可预期的突发事件。
自我变革、直面市场
企业家总是不断地寻求变革，对变革作出反应，从变革中发掘机遇。
——德鲁克
我们处于一个变化的时代，这个时代唯一不变的就是变化；我们处于一个企业诸侯的战国时代，合纵连横、兼并收购、破产重组的一幕幕无一不在说明，没有永恒的失败者，但也没有永恒的胜利者。成为一流企业何其艰难，但不成为一流企业，就得卷铺盖走人。21世纪的企业家和管理者将带领他们的组织走向何方？这个问题没有答案，唯一有答案的就是，企业必须学会在变革中生存，在变革中前进。
德鲁克认为，在这个时代，企业必须学会变革，在变革中发掘机遇。如果说创新是企业的根本动力，那么变革就是企业的常规动力。传统的说法是“穷则思变”，对于现代的企业而言，就要居安思危，在未变时求变，在将变时促变，以变制变。