法国学者查铁尔说：“你在做事时如果只有一个主意，这个主意是最危险的。”一个人的思维如果只处于一个层面，这种思维很难作出正确的决策。因为决策从来就不可能是容易的、简单的，它需要不同的推敲和反复地验证。当有其他意见产生时，就表示有不同的做法可供选择。从中权衡利弊、趋利避害，所作出的错误决策几率会降低很多。
因此，德鲁克强调，卓有成效的管理者会营造出一个百家争鸣的气氛，让不完全的意见、错误的意见都有机会表达出来，以此提高讨论的深度，然后在决策的过程中，去粗取精。为了能够达到这种效果，很多企业利用智囊团来进行决策。决策中的智囊团，也称为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等，是专门为管理者提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为管理者出谋划策。以科学的客观角度与不同角度的分析论证来避免错误的决策。
美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上任之前，没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年的9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上任以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了众多车型，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司赢利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款，其股票也从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
一项正确的决策，往往是通过听取不同意见，集思广益，反复比较而获得的结果。作为决策者，应该善于听取不同意见，反复论证，以求得决策的正确性、可靠性和长远性。
明确所在企业的核心优势
核心优势，能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
对于管理者来说，明确企业的核心优势至关重要，因为它关系着企业的前途命运。德鲁克认为：“核心优势，能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。”企业要想做大、做出特色，必须要有自己明确的定位和优势；企业的产品和服务要想在市场占据优势，就要具备同类产品无法企及、无法效仿的特点。这种特点，最终将企业的特色能力与客户最看重的有效价值完美地融合在一起。
企业要想取得市场领导地位，就一定要找到企业的核心优势，并在核心优势与非核心优势之间进行取舍。
诺基亚原本只是芬兰的一个小村子，最初的诺基亚公司也不过是一家小小的木材工厂。但是1998年开始，诺基亚的销售网络覆盖国家的数量就已经超过了麦当劳。那时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个，在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有48万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。诺基亚的成功，和一个“败家子”变卖家产是分不开的。这个“败家子”就是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。1993年，奥利拉果断地下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！
此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是在败家。奥利拉并没有因为别人反对而改变自己的决策，他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
出售的行为很快就付诸实施了，每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少一些。随着放弃的部门相继被出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久，所有芬兰人都认识到了“败家子”约玛·奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划，以及出售诺基亚其他部门的“败家”行为是极富远见的决策，这一决策使诺基亚步入了发展壮大的快车道。
其实，任何看到1992年诺基亚统计资料的人都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗，可是，没有人能够作出卖掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚是多元化经营的企业，1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；电视机制造亏损1176万瑞典克朗；电缆、机械利润是171万瑞典克朗；其他业务利润是139万瑞典克朗。
当人们举起酒杯，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却一如既往地强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有员工共同的成就，他说：“在我个人看来，我的作用就是一个总推销员。”
每个企业所拥有的时间和其他资源都不是无限的，所以不可能在所有领域甚至任一领域都做到出类拔萃。要想有所成就，专业化是必然的选择，将有限的资源聚焦到企业的核心优势上来，不失为一种明智的战略决策。
从1886年可口可乐诞生到不断发展壮大，很多人越来越想知道制造可口可乐的秘方是什么。在过去的100多年里，世界上和可口可乐制造有关系的人，都严守着可口可乐配方的秘密，人们知道可口可乐99％的成分是水和糖，但不知道那1％是什么。而可口可乐对世界各地分公司的授权方式也十分独特，总部提供“可口可乐原液”，其余成分由分公司添加。原液究竟是什么呢？没有人知道。
终于，1996年，一条新闻在全世界炸开，其影响力不亚于第一颗原子弹爆炸。一个叫马克·彭德格斯特的人将可口可乐配方公布于世。虽然可口可乐对此配方极力否认，但是后来《泰晤士报》根据此配方生产的 “爱可顿可乐”，经专家品尝鉴别后称它与可口可乐没有丝毫差别，这证明公布的配方的确是真的。
保守百年的秘密被公开了，可口可乐不再神秘，当时很多人认为可口可乐从此完蛋了。但事实上，这对可口可乐一点儿损害也没有。
因为时至今日，可口可乐所依靠的并不是配方，而是品牌，品牌才是可口可乐最核心的优势。正如可口可乐一位广告负责人说的那样：“我们卖的是一缕青烟，消费者买的是可口可乐牌子，而不是饮料本身。”而且，可口可乐，是“装在瓶子里的美国之梦”，这一文化象征，没有任何饮料可以取代，人们怎么可能放弃它呢？即使“爱可顿可乐”本质上和可口可乐是一样的，也抢不走可口可乐的消费者。因为企业或产品成为名牌，拥有了较高的知名度，特别是较高的美誉度后，会在消费者心目中树立起极高的威望。企业或产品会像磁石一样吸引消费者，消费者会在这种吸引力下形成品牌忠诚，反复购买、重复使用，并对其不断宣传。巨大的品牌效应会使顾客对其产品产生高度忠诚，这种忠诚是企业不断壮大的根源，而产品本身，就是品牌的核心竞争优势。
在美国拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES)上，两大韩国厂商LG电子和三星电子大获全胜，共获得了29项大奖。这似乎只是一条简单的企业新闻而已，但事实远不止这么简单。CES是全球最大的消费电子技术年展，是电子产业的风向标。在这个展会上获奖的产品肯定是极具实力的，它们无疑更有资格走高端路线。
在此次展会上，三星和LG都推出了自己的新品，具备了将游戏、视频、音频与电脑兼容的功能，这无疑符合未来数字化家庭的需求。此前苹果公司也推出了一款镶满钻石的黑色iPod产品，只不过三星的产品因为更好玩、更时尚而被更多的人所推崇。
在此之前，中国的企业和咨询机构一直在研究韩国企业，认为他们的胜出之道是卓越的营销战略和战术、产品时尚，甚至是搭载奥运的原因。但事实并非如此简单，当我们不断研究三星等企业的显性基因时，却忽略了这些显性基因背后的支撑点，如核心技术、对未来趋势的掌握等，因此产品本身才是三星等企业的核心竞争优势。
不能满足消费者新需要的产品必定被淘汰；不通过技术创新和规模生产，没有成本优势的产品必定被淘汰；不进行销售通路创新，不能为消费者提供购买便利的产品必定会在竞争中失败；不加强与消费者沟通，不采取消费者乐于接受的方式促销必定是无效的。产品本身就是品牌的核心竞争力。核心竞争力的提升就是企业竞争力的提升。
思考全球化，行动本地化
管理者要用全球眼光去思考，在本地采取行动。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
德鲁克认为，信息传播的快速与灵活性，决定了今天的企业要具备全球竞争力这一时代要素。一个企业要制定战略决策，首先要考虑的是以世界同行业的顶尖标准衡量自己，但是，企业或机构的活动还是要维系本地市场。eBay易趣因本地化而兴起，也因陷入全盘西化泥潭而被淘宝网打败。
1999年初，易趣的创始人邵亦波趁着为新加坡政府做一个关于亚洲电子商务的研究项目的机会，把美国所有电子商务的模式都反反复复研究了一番。结果，他发现美国的电子商务模式并不符合中国国情。他觉得像国外eBay交易拍卖网站这样个人对个人的交易模式更适合中国的老百姓，如果将它本地化，比如北京人对北京人、上海人对上海人，这样可以解决付款、运输等问题，就极有可能在国内成功。
1999年8月，邵亦波和谭海音在上海创办了易趣网，揭开了中国电子商务发展史上的重要一页，易趣网的成立填补了中国电子商务C2C的空白。
为了让网民们从网上拍卖中得到更多乐趣，易趣网还不断地推出新业务：开通800免费服务电话、与新浪网结成合作伙伴、24小时不间断服务。2000年春节期间，他们还首次在国内“拍卖”厨师，给百姓的生活提供了极大的方便。
当时国内拍卖网并不只有易趣一家，易趣却凭借着先进的经营理念与高效到位的服务拔得头筹，成为最受欢迎的拍卖网站。网站的成功也让董事长兼首席执行官邵亦波入选“2000年度IT十大魅力男士”。
易趣从2001年8月份开始针对卖家收取商品的登录费，刚开始还担心交易量会下降，可实际上交易量不降反升。2002年第一季度，易趣的浏览量翻了5番，网上交易活跃，每30秒就有新登商品，每20秒就有人出价，每60秒就有商品成交。易趣成为当时中国最大的C2C电子商务网站，在国内的市场占有率达到了90%以上，真可谓是“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”。邵亦波说，我们对中国的电子商务市场充满信心！
易趣一路高歌猛进的发展引起了全球最大的C2C电子商务网站——eBay公司的特别关注。2004年9月，易趣完成了与全球最大电子商务网站eBay的平台对接，易趣网站也从页面形式、交易程序、信用评价机制等方面全面向eBay网站转型。按照易趣官方的解释，该平台的对接将使得易趣会员参与到全球交易的大环境中去，更多的国际买家将与易趣的会员进行交易。但实际情况完全是南辕北辙。自9月17日新平台推出以后，eBay易趣的一群资深会员通过各种场合包括易趣自身的论坛，对新平台的种种弊端进行了大规模的抨击，例如 “以前我在易趣做得非常火，甚至可以左右易趣上的水晶泥的市场。但改版后给我的第一个影响就是不实用，客流量明显降低，操作烦琐，完全没有以前的简洁。”“我记得2000年的易趣，那个界面挺好、挺方便的，后来被收购了以后，网站被改得乱七八糟的，我现在是彻底不会用了。”“易趣的服务器在国外，网速巨慢无比，我相信不会有人等糟了心情还会在你的网站购物，因为还有网速更流畅的网站可供选择。”很多会员反映，平台对接之后，自己的生意下降幅度达到了80%，而耗费各种费用和精力抢来的商品推荐位置，浏览量只有3～5次。