之后，管理者看谁主动请缨；如果没有人说话或者表示愿意去做的话，管理者并不着急，只到有人愿意接手任务为止。所有的员工都知道，这10项或20项任务中，肯定每个人都有份，遇到自己擅长，或者估计应该是由自己负责的事情，就会有人出来接任务，就这样所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。
让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工，并且取得了卓越的成就。在知识经济时代，管理对象已发生了巨大变化，管理手段就必须跟进。
对知识型工作者的管理，必须建立在人本主义的基础上，他们更需要管理者关注，更需要管理者以一种平等的友善的态度去交流和沟通，对知识型工作者的管理，将会引起一场管理革命。如果你注意微软公司或者谷歌公司，你就会发现，它们的管理模式逐渐变得更加生活化，更加贴近人性，更加符合人的需要，而这一切，在不久的将来，会成为大多数公司普遍的管理模式。
摈弃个人喜好，对事不对人
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
——德鲁克
德鲁克认为，有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红得发紫的女明星只要能有票房，让她发脾气又有什么关系呢？剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”“我喜欢这个人吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”“他在这个职位上是否能干得非常出色？”
用自己的喜好来选人用人，必将产生恩怨派系。人事的决策要公平和公正，否则就会赶走好人，或者破坏好人的干劲。管理者在选人用人时，一定要处于一个客观公正的立场，对事不对人。
柯克和小沃森是老对手，IBM的上上下下都是知道的，柯克去世后，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。
有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，伯肯斯托克闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”
现在的小沃森与当年的老沃森一样，脾气都非常暴躁，如果一个部门经理这样无礼闯入，按照平时的习惯，他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是，小沃森不但没有发火，反而笑脸相迎。
他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚刚去世的柯克还要胜过一筹，留下来对公司有百利而无一害，尽管他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀骜不驯。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不仅在柯克手下能够很出色，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为IBM需要你，这里有你发展的空间。”
伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有像别人想象的那样——柯克一死就收拾他。于是，伯肯斯托克留了下来。
事实上，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面，曾遭到公司高层的极力反对，只有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力，IBM才能渡过重重难关，才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行动之一。”
小沃森不仅留下伯肯斯托克，而且还重用他。在小沃森执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢，但是具有真才实学的人。他后来回忆说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那些讨人喜欢的人可以成为我一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了我的忙，甚至给我设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人，却精明能干，在工作上对我推心置腹，能够实实在在地帮助我，如果我把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对自己是十分有利的。”
一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人方法，这种时候不应该把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。
德鲁克还认为，管理者为了能够在选人用人过程中不掺杂个人恩怨喜恶，应该与下属保持一定的距离。他用了曾任美国通用公司总裁的埃尔佛雷德.斯隆的例子来说明了这一点。
斯隆是一个爱好广泛、热衷交际的人，他身边有很多的好友和死党。但是，在他担任通用总裁之后，就把自己孤立起来，不与下级主管亲近，对所有下属都以礼相待，保持一定距离。在他担任通用公司总裁的50多年时间里，没有在公司内部结交过一个朋友。如果要和他成为真正意义上的朋友也可以，但前提是你先离开通用公司。之后才能和他建立真正的情谊。而且，他从来不在公开场合谈论自己的喜好和家庭。
对于自己的孤立，斯隆是这样解释的：“我也喜欢交友，喜欢身边有个说心里话的人，可是董事会信任我，让我坐在这个位置上，并给我比平常人都要高很多的薪水，不是让我来交朋友拉关系的，我的工作是评估企业里的人表现如何，从而做出正确的人事决策。假如我和某些同事有极深的交情，自然就会有好恶之分，这样就会影响我决策的正确性与客观性。在这个世界上，没有人喜欢孤寂，也不可能有。我之所以如此，是因为责任在身，我不得不放弃在工作场合建立私交。”
斯隆认为，总裁的职责就是做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该是绩效和性格。但这并不等同于私交网和社会关系网。如果一个总裁和公司之间建立起了“私交网”，和同事之间建立起了“社会关系网”，或则会和他们讨论工作以外的任何话题，那么他就无法做到不偏不倚——或者至少不能表现得不偏不倚。顾得、疏远和严肃有可能和总裁的性格不相容——这和斯隆的性格也是格格不入的。但是，这样做是斯隆的责任。
斯隆的下属们不知道他喜欢什么，就不会因为他的喜而喜，也不会因为他的恶而恶，而是随时表达他们最真实的自己。正是因为如此，斯隆才能做到用人不拘一格，他手下的高级经理们，也是风格迥异，各有特色。
在我国，一直存在着“亲小人，远贤臣”的管理者，为何总会出现这种情况呢？这跟管理者依据个人好恶来评价人，跟平庸下属拼命迎合管理者的喜好有很大的关系。在现代企业里，卓有成效的管理者最需要做的事情就是在管理过程中对事不对人，站在一个公正客观的立场上来进行管理活动。
光用金钱并不能真正激励员工
管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当做诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。
——德鲁克
德鲁克认为，很多企业领导都会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一办法。他们把金钱加股息当成了万能的激励方法。但金钱并不能起到持久激励的作用。在现代知识型员工越来越多的情况下，员工更多的是追求成就、工作的兴趣、承担责任的机会和希望得到尊重、信任以及对努力的认同。
一家研究机构的问卷调查表明，在所有激励中，效果最好的是成就感获得认可，其次是参与感，高薪激励只排在第六位。
德鲁克观察到，倚靠不支薪志工运作的非赢利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导志工自订工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。他认为，善于激励、提高知识工作者生产力的女童子军、红十字会、教会等非赢利组织，已经成为今日美国的管理导师。
况且，如果仅用金钱激励的办法也很难把握好尺度，激励不足还可能产生很多不良的影响。靠“发红包”、“加工资”、“给补贴”等方法即使能提高产品的数量和质量，却激发不出下属对企业的忠诚，也起不到促进整个团队以优秀员工为标杆的作用，更不会形成和谐融洽的集体氛围。因为，物质奖励只能让人满足一时，而且随着人欲望的增加，物质奖励的刺激会越来越小。而精神奖励则能在心理上形成荣誉感和自豪感，而且这种感觉持续作用很长，甚至在任何时候想起来都能令人心潮澎湃。因此，善于运用精神激励，就能以小成本博得员工死心塌地的拥护和跟随，创造出丰厚的利润。
有位销售公司的老板对手下那些销售高手的激励就非常的独特。他深知，对于这些人来说，物质奖励都算不了什么，最重要的是要让他们在心理上感受到一种荣誉，于是，他一方面为他们进行宣传造势，又是安排杂志、电视等媒体采访，又是联系出书，同时，为了满足他们的荣誉感，特意安排了许多虚位，例如业务副经理、业务总监、业务副总等，每人一间独立的办公室，办公室门口安排一位秘书，充分满足了那些销售高手的荣誉感和虚荣心，而且他们不用去管理别人，只需要把自己的业绩做好就能拿到提成。如此一来，这些人铆足了劲，作出了惊人的业绩。
其实，相对于发给他们的巨额奖金，这样的安排根本花费不了多少钱，但效果却远远强于前者。每个人心中都有一扇虚掩的“荣誉之门”，都渴望被“肯定之手”推开。这是人在心理层面上渴望得到尊重和肯定的人性作用使然。优秀的领导应该是解读人性的高手，这样才能看透员工心灵深处的需求，灵活地运用物质和精神激励法，就能起到以小搏大、四两拨千斤之效，把员工的心牢牢地抓在手中，让团队紧跟着自己的步伐前进。
精神激励是对员工工作的一种激励形式，比起金钱激励，精神激励更能满足员工高层的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。精神激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：
1.在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
2.让员工执行更加有趣而困难的工作，这可让员工在做好日常工作的同时，学习更难做的工作，可以鼓励员工上夜校去提高自己的技能，从而胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增加他的才能，使他成为一个有价值的员工。如果一位员工在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的员工，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。