在日本，经常可以听到社会各界对股东及资本主义的批判。其实，这样的批判更多的是在批判资本主义制度本身的不足之处，股东作为出资者，目的只是要盈利而已。不要一相情愿地要求股东认同自己的经营理念，而忽视了他们作为投资人的根本属性。
美国曾经爆发过一起会计造假案，媒体曝出了安然公司和世通公司的不正当管理。因此，在日本又兴起了一股复古风潮，大家纷纷说道：“美国的经营方式本身就存在很大的缺陷，还是日本传统的经营模式更有利于保住自己的投资。”对于持这种想法的人，有时候你会觉得可笑。他们仅仅凭借一两件特殊的案例，就完全否决了一整套制度体系。这样简单幼稚的思想，让柳井正不知该如何去评论。
如果说日本的经营模式远远胜于美国，那么为什么日本没有几个成绩优秀的大企业呢？一句话就足以驳倒那些固守陈旧思想的人。在全世界的各个地方，都有优秀的公司和拙劣的公司之分，美国当然也不会例外。不管怎么样，只要团结一心，懂得用头脑去做事，并且全心全意付出自己的努力，最后让本公司的利润上升，那么这就是一家好公司。
股东肯定想让公司赚到更多的钱，但是如果不顾顾客的感受，盲目地把赚钱作为第一目标，最终结果必将是自取灭亡。这些都属于经营理念的范畴，这些事情之外的重要问题是，公司股票的所有者就是股东，可以说股东就是持有公司股票的人。而在公司上市之后，公司股票发行到了全国，持有人有公司的内部员工，也有前来优衣库购物的顾客，因此很难说股东不会把顾客和股东的盈利放在平等的位置上去考虑了。
不论如何，怎样平衡股东与顾客利益的责任落到了实际经营者的身上。对于经营者来说，想要短时间内实现利润上涨，就有可能会伤害顾客的利益；而想要长时间去逐渐增长利润，就有可能伤害到股东们的利益。这是一件鱼和熊掌不可得兼的事情。但是经营者的任务，就是在这两者之间寻找到最完美的平衡点。否则，作为一名店铺经营者，就是不合格的。
话虽如此，但是日本国内公司的经营制度还存在一个致命的缺陷，那就是赏罚不够分明。上述美国两家公司，在东窗事发之后，经营者都遭遇了牢狱之灾。而在日本若出现相同的情况，则有可能会出现不同的结果，最常见的方式是同其他公司合并，或者通过法律程序免除公司的债务并宣告破产。然而，从来没有人想到在公司停止运转之前，尽快清算掉所有的债务。否则，最后吃亏的永远是持有公司股票的股东们。
针对个人股票投资者，柳井正举出一个和社会状况很相近的例子。比如媒体曝出美军要攻打伊拉克，这肯定会引起企业销售额的下降，由此也间接地会引起优衣库股票价格的下跌。而当美军距离巴格达只有30公里的时候，股票的价格又奇迹般地回涨了起来。很多个人投资者因为不具备相当的远见，只会根据一时的状况买进卖出，所以才会在频繁的股票交易中失去大量的现金。
这也正是很多人对股票交易存在偏见的重要原因。由此，创建一个能够真实反映股票价值的结构，让更多的普通人能够轻松参与股票交易并可以在交易中尝到甜头的组织结构，成为柳井正越来越想做到的一件事情。
然而，一个人的力量远远不够撑起如此庞大的框架。这样一个伟大的梦想，更需要全日本企业和国民的协作努力。或许，在不远的将来，我们就可以看到这一构想成为现实的美好一天。
极速撤退的真理
在东京涉谷区成立商品事务所之前的一个月，柳井正投资了一家名字叫做VM的公司。这是一家东京的儿童服装开发销售公司，柳井正一下子购进了该公司85%的股票，成为其最大的股东。
然而，VM公司已经无力自负盈亏了，连年的亏损让柳井正也觉得无法承担，因此最后不得已他选择了关闭所有的VM店铺，只留下了该公司的商标权。
应该庆幸的是，虽然关闭了VM公司，但是柳井正保留了公司中有才能的设计师。因为VM是以做童装而出名的，在相同设计师的相同设计理念下，优衣库的童装品牌由此脱胎而来。
此后，优衣库一直在走着两条路。一是支付国际知名公司的商标版权税，从而可以在自己的店铺里面销售其产品；另一条道路就是直接销售独属于优衣库自己的品牌，还可以避免更多不必要的纠纷。
同一时期，柳井正还经历了另一次决策上的失误。
优衣库虽然主要经营休闲装，但是从服装的式样上来看，休闲装和运动装本身的差异并不是很大。而且，运动装的销售速度看起来比休闲装还要好，还总有一些人专门购买运动装来当做休闲装穿，柳井正觉得运动装一定存在着极大的市场。因此，柳井正认为自己看到了一个更好的商机，他决定开一家新店专门贩卖运动装。其开设的第一家店名为“运动潮”，主要经营包括运动鞋在内的各种运动服饰。
同时，因为优衣库经营的休闲装大多比较中性，柳井正就想把经营范围铺设地更加广泛，所以他又增加了女性和儿童穿着的家居装，为此而专门开设的店铺被命名为“家居潮”。
然而，运动装和家居装的销售额都没有达到预计，这成为优衣库最后不得不撤资的最大理由。失败的原因是多方面的，不只是因为运动潮和家居潮所经营的服饰完全和优衣库的风格不搭调，而且为了给两家新店铺配备足够的货源就需要从优衣库原有的店铺中提货，由此造成了优衣库本身商品出现缺货。
如此一环套一环，从而造成两者之间都出现了销售上的漏洞。如果站在顾客的角度去考虑，本来能够在一家店铺实现一站式购物，现在却需要周转于3家不同的店铺，大大降低了购物的便利性。
柳井正最后遗憾地把失败归结为自己的自大和自满，这样的教训让他记忆深刻。
失败不断，但还要屡败屡战，还要开展新的业务。虽然有可能继续失败，但是倘若连尝试的勇气都没有的话，那么就会后悔一辈子。失败并不可怕，可怕的是在失败中失去继续奋斗的勇气。面对失败，采用什么样的态度去面对是最重要的。是生于失败还是死于失败，全都是由态度做最后的决策者。
当然，柳井正很清楚，面对失败是需要理性分析做基础的。他为自己设置了两个标准来分析止损点，让失败不至于把自己的老本赔光，甚至危及公司正常的生存。
第一，是从现在的延长线上来说，投资已经不可能回收，或看不到回收的可能性。第二，它只是延续生存，但不能再扩大生产。对于这两种情况，公司都会果断停止发展或改变方向。
也有很多企业家与柳井正有同样的想法，只是他们更多是通过数字来评判止损点。而柳井正在参看数字损失的数值多少的同时，更加重视事业本身。他说，是否继续下去的标准是看这个事业是否有发展性，如果事业本身没有发展的可能性，还要继续做下去的话，损失将越变越大，这个时候的坚持就是愚蠢行为了。
失败中孕育着成功的萌芽。一个明智的决策者，应该能够从自己的失败之中看到更多的机会和希望。有了好的想法，就要去执行，即便有可能会失败，也要用执行中所获取的经验和教训来验证自己的猜想，单凭空想是永远不会做出成绩的。柳井正正是把失败的经验变成了独属于自己的东西，才为成功积累了更多的财富。
同时，柳井正还指出，一旦失败了，就要立即转移奋战的目标。撤退的速度最为关键，早一步从泥沼中撤出来，就能少一点损失。从失败之中收获的，是重新振作起来所需要的速度和力量的积攒。
“我并不适合零售业。”说这话那一年，柳井正23岁。不知道现在的他再想起这句话时，会作何感想。
取舍之道
人们已经开始关注有机食品，他们更愿意买超市中挂着“这是我亲自种植”牌子的蔬菜和水果，而残留在蔬菜和水果上面的农药也成为大家关注的焦点。时代的潮流开始改变，人们更希望能够买到价格适中同时又安全可靠的食品。
2002年9月，柳井正成立了FR食品分公司，以销售安全而新鲜的水果和蔬菜为宗旨。永田照喜治曾经对柳井正说过一种培育农产品的方法，这种方法就是不用给农产品浇水施肥，完全任其凭借自身的生命力生长。在柳井正和永田照喜治结识的时候，这种方法已经创立了50年。这一次的接触，激发了柳井正想要尝试农业的热情。
柳井正根据人们的消费理念，适时推出了食品的主打品牌“SKIP”。
优衣库的一位执行董事的父母有一家水果蔬菜店，他主动向柳井正申请了这一任务，这个人就是柚木。以柚木为主导，永田照喜治为指导，柳井正成立了向农业方面进军的项目组。虽说刚开始的时候他们并没有把现行蔬菜和水果的流通体制改善得更为合理，但是他们相信通过自己的努力一定会逐步起到一定程度的作用。
在向FR食品方面过渡之前，柳井正曾经拜访了把永田照喜治提出的新型农作物种植方法付诸实践的农业专家，他想要了解这种新的消费理念是不是和既有的农作物培植方法相适应。后来，公司内部还曾经举行过产品试吃会，最后才决定成立食品实验部门。2002年1月，柳井正开始在报纸上宣传自己的最新动向，4月份的时候食品部在网络上通过电子邮件和电子杂志的方式开始宣传自己的种植成果和经营理念。一直到9月份成立FR食品公司，原先的食品部才最终被取代。
最开始的时候，按照这种方法种植出来的农产品只接受网上邮购，通过会员制进行有保障地销售。到了2003年5月，柳井正先后开了6家实体店铺。
事实上，当时在优衣库公司内部有很强烈的反对意见，但是在经过激烈的讨论之后，柳井正还是决定要尝试一下，他希望能够把优衣库的经营模式成功挪移到其他行业之中。大众传媒的评价也是截然不同地呈对立状态，批评的人觉得卖服装的优衣库怎么可以去卖蔬菜和水果呢。各种怀疑的目光从一开始就摆在柳井正面前。
开始的时候并不难，只要资金到位，任何人都可以开设店铺经营自己喜欢的商品。但是，要保持利润持续上升，并且还要扩大再生产，这就不是随便什么人都能做好的事情了。而若是长时间出现了亏损，就必须要关闭这些店铺。
改革如果没有改变企业的现状，那就是失败的改革。因此，效仿现有的企业制度肯定无法成功，改革之后必须具备自己的特色才行。虽然柳井正也不敢保证FR食品公司到底能够走多远，但是以柚木为中心的团队一直都在尽最大努力去满足顾客的要求，他们更加明白现在的消费者需要什么。所以，柳井正所能够做的就是送上自己美好的祝愿，希望柚木能够带着FR食品公司越走越远。
知己知彼，百战不殆
柳井正最近在内部杂志上做出宣言，要做休闲服装零售业的老大（目前是第五位，前面几位是ZARA、GAP、H&M、LimitedBrands），成为一个真正的全球化服装零售商，这是柳井正的终极目标。而为了实现这个全球化的梦，优衣库从2001年就开始了近乎野蛮的扩张。
2001年它在英国开设第一家海外店铺，之后，分别在中国香港、韩国、美国、法国相继开设店铺，并分别于2006年在美国纽约SOHO地区和2007年在英国伦敦开设全球旗舰店。
然而，要打败众多强大的竞争对手及不胜枚举的潜在竞争者，不做到知己知彼，怎能做到百战不殆？
我们来看看柳井正眼中的两只猛虎到底凶猛到何种程度。
猛虎之一，H＆M。
H＆M是一家瑞典品牌，诞生于1947年。2009年5月，H&M在前门开设北京的第一家店，值得一提的是，现任美国总统奥巴马的夫人就特别喜欢这个牌子，这无疑是个好的广告宣传。
目前H&M在大陆市场日销售额的纪录是上海淮海路店创造的，一天200万，迄今为止这个纪录还没有人打破。
那么，H＆M靠什么成功呢？主要有以下几点：
第一，以最好的价格提供流行与品质，将流行、评价和质量三者有机地统一。也正因为如此，包括麦当娜这样的超级明星也成为该品牌的忠诚消费者。
第二，以快速多变、少量多款激发客户的购买欲。
这是快速时尚品牌比较共通的一点，但是H&M做得更好一点。它的品牌在这个季推出之后，不会再有第二次出现，你此时不买的话，以后可能很难看到同样的款式，因此有能力的消费者在选购时绝对不会犹豫。
第三，提供一站式的购物环境。
H&M的服装种类极全，可以任意选购。同时，它以黄金地带作为店址，往往他们的旁边就是一些传统的奢侈品牌，这为消费者提供了便利。