每个人都是核心
公司越来越大，所要管理的人也必将越来越多。每个人都有着各自独立的性格，因此能够把如此多性格各异的人有效协同起来，确实不是一件容易的事情。拥有不同思考方式的人，做事的方法也不会相同。而且，从其他公司跳槽过来的人，身上总是会或多或少地带着前一家公司的气息。如此一来，在需要集体去决断一件事情的时候，往往会出现七嘴八舌、举棋不定的场景。
公司的方向很明确，员工一就职就必须把公司的利益放在第一位。无论就职还是辞职，都是你自愿的。选择是双向的，在员工选择公司之时，以柳井正为代表的优衣库人事管理部门也要去选择员工。双向选择的一个重大意义是，可以让公司和员工都明白彼此的想法，而不至于因为思想上的偏差最终错失人才。同样的道理，即便是非常有才华的人，倘若他和公司的经营理念格格不入，那么也必将得不到就职的机会。
“想要成为一家什么样的公司”、“想要和什么样的员工一起共事”，这是公司领导必须传达给员工的基本概念。当员工逐渐和公司的价值理念合为一体的时候，就会真正把这里当成是自己的“家”，像家一样温暖的公司才能够让员工安安心心地工作，促进员工向长远不断发展。
形成这一套价值体系的时候，柳井正当时才30岁左右，当时的他刚刚进入父亲的西装店。在不死不活地经营了西装店很长时间之后，对未来一片迷茫的柳井正决定去看一些书，或者是听一些其他公司成功的事例。当他开始思考“优秀的公司应该是一个什么样的公司”、“怎么样才能带领自己的企业成为一家优秀公司”时，柳井正就会把自己尚不成熟的想法一点点记下来。随着时间的推移，这些观点每一年都会有所增加。
等经历了商海的起起伏伏之后，柳井正写着的那些条例和观点也同他一起走过了失败和成功。优衣库的经营状况随时都在改变，而这些观点也会随着认识的不同得到调整，最后真正形成了柳井正独有的经商之道。
总结这些观点，大致可以分为三大方面：
第一，经商就是在迎合顾客的需求，这是商业的根本。如果没有了顾客，如果你贩卖的商品永远无法满足顾客的需求，那么就已经说明了你的失败，你也必定会在激烈的竞争中被淘汰出局。
第二，努力去实现自己优秀的想法，并且尽自己所能去贡献社会，从而带动社会的发展和变革。这看似是一个很宏观的问题，但是每一家企业都是由志同道合的人组成的。真正优秀的企业，必定会组织员工参加各种社会活动，这一方面可以尽自己的最大努力来帮助社会上需要帮助的人；另一方面还可以为企业树立起良好的社会口碑，其实这也是一种树立企业形象的公关策略。
第三，科技永远是促进企业发展和进步的动力。
在谈到科技的时候，柳井正和优衣库的发展始终是和电脑技术的发展息息相关的。当这个社会逐渐进入电脑时代，互联网已经覆盖世界各个角落的时候，柳井正决定要把公司的组织结构形式向互联网的形式转变。
他想让公司从中央集权变成如同互联网一样可以同时进行多项互动而不互相干扰的模式。互联网不是没有中心，而是每一点都可以成为一个新的中心，只要相互之间连接起来之后，就能够在任何一个地方实现资源共享。这正是柳井正最向往的经营模式。
在互联网模式中，每一个人都是核心。因此，领导者的位置更加关键。他不再直接对手下发号施令，而是需要做到如何让各个部门之间协调工作。根据工作内容的不同，领导也可以成为部下，部下也可以成为领导，这对现在的领导来说是一个大考验。他们会不会在某些项目上安心接受资历不如自己的人领导呢？
柳井正认为，每一个人都不应该只对自己职责范围内的事情负责。活用互联网，就能够从固有的条条框框中挣脱出来。所以，通过对互联网模式的借鉴，柳井正对优衣库的工作方式和工作意识都有了进一步的认识。他要建立这样的组织形式：每一个不同的工作岗位，都选择最合适的人；有了问题，就会有专门负责处理问题的人前来做出决定；彼此之间分工明确，但是同时又是息息相关的。
同时，借助于互联网的力量，这种组织结构更加便于统筹各个部门和不同店铺之间的工作。一旦公司内部某处出现红灯警告，就会在第一时间上传到公司首脑处。
这样的结构，因科技的力量而存在，也必将因为科技的力量而走向兴旺和发达。
家族式的独裁经营固然可以让公司的每一个员工都能保住饭碗，但是想要成长为国际大企业，这一步即便再艰难，也要勇敢地踏出去。
扁平到一线
回顾优衣库的发展历史，最开始的时候还没有建立起人事评价制度，那时的柳井正刚刚进入父亲的西装店。只是后来大多数人都选择了离开，想要公司存活下来，柳井正必须得完完全全靠自己的努力了。
后来，当优衣库进入快速发展的时期时，公司需要雇用更多的人来帮忙了。柳井正则把更多的时间花在如何去想出更好的经营之道，以及把自己的想法传达给公司的员工，授意他们如何才能更好地实现自己的想法。
当进入连锁经营的时代之后，再次开店就需要对店长和店员进行专业培训，以强化店铺经营理念和商品采购等方面的知识。如果将运营和店铺销售区分开的话，那么柳井正的身份就相当于管理者或者负责人了。最开始的时候人手不足，所以柳井正的管理范围很广，从财务、人手、信息到各种杂务，都要亲自去处理。同时，不断开设的新店铺和促销活动，也时时成为柳井正最头疼的问题。
每产生一个新部门，就意味着公司的分工更加明确。以前由柳井正一个人承担的事情，现在却变成了几个部门职员共同分担。这样的话，工作的好坏就需要一个完整的考核体系来做出最为客观的评价了。
最初开展连锁经营的时候，柳井正完全没有考核体系的概念。直到优衣库的店铺在全国范围内开设了很多家之后，他还在实行中央集权制的管理模式，信息从全国各地涌向公司的总部，而指令则逆着这一方向传递到各个分店。其实，如果这种中央集权制的管理方式能够被彻底执行的话，一样可以收到很好的经营效果。只是，在漫长的信息和指令传输过程中，一丁点的差错都会引起严重的后果。
每天都在做同样的事情，长期下去很容易让人产生思想上的僵化。如果再没有创新，公司从上到下很可能就会完全依赖做出裁决的那个人。员工缺乏工作的自主性和积极性，是导致一家企业走向失败的最致命因素。
在优衣库曾经发生一件令人深思的事情，这让柳井正意识到中央集权制的严重危害。有一天下大雨，一位母亲来店内想要借用电话打给生病的儿子。可是该店的店长严格执行既有的章程，没有借电话给她。后来，这位母亲把电话打到了公司的总部，这让柳井正觉得自己好像是挨了一巴掌一样。这件事情给了他很深的教训，虽然店员的行为违反了常情，却是完完全全按照公司的章程去办事的，这又怎么能说是他错了呢？
章程和制度本来是用来规范做事的最低标准的，现在却成了限制店员行为的镣铐。缺乏思考的店铺，又怎么能够壮大起来呢？长期下去，工作也不会很开心，这样必定会流失掉很有才华的员工。
优衣库的店长们每一年都会有两次被召唤到总部，召开“店长大会”。在1999年2月的店长大会上，柳井正颁布了“超级店长”制度。这一制度一改以往上意下达的传统，而是在店铺和总部之间形成了更为平等的关系。而且在销售方面的问题上，店长往往会占据主导的位置，总部则是起到后援的作用。
最终，经过层层面试之后，柳井正选出了第一批由16个人组成的超级店长团队。他们会根据各个区不同的特点来制定不相同的经营策略，并且还会根据客户层的不同和厂家协定所生产产品的异同。而在引进了营业收入和奖金挂钩的薪酬制度之后，最高的奖金数额达到了1000万日元。每一个店长——包括超级店长在内——都开始竭尽全力地为店铺的发展出谋划策。
柳井正定出的最低限制是，只要店长和营业员在遵循公司的基本原则上实现了营业额的提升，就可以完全按照自己的想法来经营店铺，真正实现其成为一位独立商人的愿望。这一机制，激励了所有优衣库店的店长们，成为超级店长成了他们奋斗的目标。
超级店长制度是ABC改革计划中的重要一环。“所有、更好、改变”的目标，迫使每一家优衣库店都在考虑如何通过新颖的促销措施将商品很快地卖出去。不是要去考虑怎么样才能卖掉商品，而是要去考虑怎么样让已有的商品成为畅销货，或者是成功地创设一种畅销的商品。
到了现在，这一切都已经不是某一个人的能力所能实现得了的。因此，一个店铺必须团结联合起来，发挥集体的智慧才能实现既有的目标。但是，在每一个团队里面都有一个起着决定性作用的首脑。他，就是店长。
优衣库为每一个人提供了机会。在这里，店长常常是大学刚刚毕业的年轻人，年龄一般在二十四五岁左右。不论男女，在优衣库只要你有能力，就可以成为经营团队的核心。
成为一个店长最少需要三年左右的营业经验，尤其是在薪酬和奖金挂钩之后，底薪就会相应地变得少一些。当时，超级店长和特许经营店店长的年收入可以超过3000万日元。而一名普通店长，如果单凭卖苦力而不动脑子去思考如何经营，那么他一年下来恐怕拿不到300万日元的工资。店长，在优衣库的定义是“用自己的能力给店铺增加附加值的人”，所以店长是用知识和头脑在劳动，做到这一点并不容易，因而拿那么高的薪酬也就不足为怪。
日本传统零售业的卖场效率不高，收入低也就是情理之中的事情。但是柳井正打破了传统的经营模式，借鉴高科技企业的经营思路，而自己的员工也就必须具备理解这一经营模式的头脑，才能够让低科技含量的企业实现高科技含量的收入。在这一过程中，最关键的人是在经营第一线指挥作战的店长。店长必须具备相当的知识水平才行，因而优衣库的人才教育目标定位在“培养知识劳动者”也就成了必然。
之前，店长上面还有一个管理者——区域经理。但是这样一来，就难免形成一个远离总部的小司令部，好不容易建立起来的独立自主的经营模式又会受到很大的限制。因为店长要听区域经理的指令，所以根本没办法去实施自己的想法。针对这个问题，为了一方面监督店长的工作；另一方面不妨碍店长的独立经营，柳井正仅仅设立了主要负责提出意见的检查员。在店长发挥其应有作用的时候，检查员可以帮助店长避免犯错误。
销售额并不能代表所有，数字无法说明店长的成绩如何，尽管数字的增长是店长实力的最好证明，但是如果销售额增长利润却不见长的话，也是没有任何实际意义的。即便销售额和利润同时上升，店长的个人想法因为能力不足而没有得到实行，这也是店长做得还不够好的表现。
店长的本职工作就是带领大家劳动，目标是带领大家如何更有效地劳动。每个店铺大约都有三十多名营业员，如何处理领导者和员工以及员工和员工之间的关系就成了店长的主要任务之一。领导方法不对，就不可能让整个团队发挥出最好的工作效率。虽然店长是店铺里面最高管理者，但是永远也不能忘记的一点，就是“顾客就是上帝”，只有让顾客满意才是店长的最终使命。
同时，店长还有一个十分重要的职责——培养代理店长。当店长不在岗的时候，代理店长可以全权负责店铺的经营管理。
评价店长工作水平的标准，要考察店内的卫生、商品的摆设、店铺职员对待顾客的态度等方面，而不是仅仅通过销售额和利润的数字就能说明一切。检查员每个月都会做出“店长业务报表”，根据评分点来评价店长、代理店长和新人的工作业绩。
检查员在评价店长工作的同时，其实也受到了店长们的监督，以检查他是不是能够胜任培养和发现优秀店长的工作。
独立地协作
优衣库一般的组织结构晋升模式是，店长是一个通往成功的跳板，一旦当好了店长就能够顺理成章地成为检查员，之后还有机会继续晋升，直到成功地进入公司的管理层。但是，柳井正觉得这样的模式是不合情理的。店长长期奋战在销售第一线上，他们的位置至关重要，是他们主导了优衣库的兴衰命运，所以柳井正想通过自己的想法对传统的经营方式实现逆转。
在他看来，店长就是最高的职位，店长对商场内的事情无所不知无所不晓，只要他做到了一个优秀店长应该做的所有事情，那么他所能拿到的薪酬就应该是最高的，甚至比在公司总部工作的人员还要高。
店长，应该是所有员工的终极目标。这是柳井正理论的核心。
可是，在日本的传统观念中，店长这样的职位缺乏荣耀感，好似只有坐到某一个具有一定职权的位置上，才会被笼罩上众人崇拜的光环。其实，店长并不是一味只听上司命令的人，他需要按照自己的意愿和想法去经营一家店铺，相当于电影摄制组中导演的位置。在柳井正开创的经营模式下，店长成了一切经营活动的核心。倘若所有的店长都只知道死板地遵守上级的命令和各种规章制度，那么优衣库必将同所有的传统零售业一样，逐渐失去身上的光华。
店长是真正的商人，是一家店铺的主要人物，更是一家公司的灵魂。恐怕这样的概念，在日本零售业还是第一次出现。
作为总的经营决策者，柳井正始终在思考优衣库前进的方向。一旦明确了方向，他就会率领自己的人马大步向前。而在当前的经营体制和现实情况有所冲突的时候，柳井正又会大刀阔斧地进行改革。这是优衣库经常在做的一件事情，也必将继续做下去。因为，懂得变革才懂得生存。柳井正在着重强调了店长的重要作用之后，才把自己的位置放到了这里。
年轻人若是想要找一份安定的工作，就总是希望自己能够进入管理层，而不是充满了挑战的销售第一线。有这样想法的人越来越多，其实这只是普通人对管理职位的一种错觉。也许在这个职位上你不用自己亲自去处理一些烦杂的事情，但是你交给部下的任务也必须是经过深思熟虑之后才做出的决定，也是承担了很大的风险。