看看这些意见，柳井正第一次有了泄气的感觉。不过，正是这些来自第一线的反馈，让他认识到了生产厂家的制作水平，这才为优衣库上上下下的员工敲响了警钟。
优衣库品质之所以能够提高，与他们虚心地听取各方面的意见并且积极主动地做出调整和改善是密不可分的。在不断失败之中，柳井正依然能够看到成功的萌芽在茁壮成长。正是他一次次的失败，才铸就了最后的辉煌。
人治的根本
优衣库在广岛证券交易所上市，从此柳井正几乎再也不用为资金的问题担忧了。资金宽裕了，优衣库也就摆脱了在生死线上挣扎的困境。为了实现他进军国际的野心，柳井正开店的速度丝毫没有减缓。到1996年，店铺已经达到了229家。可是，问题也随之而来，为什么随着店铺数量的增加，却出现利润没有同比上涨的怪现象呢？
销售额虽然增加了，但是大部分资金都被用来开新店了，所以根本就没有多少结余。而且，优衣库在纽约的设计分公司也以失败而告终，运动装和家居装最后也都是选择了关门大吉。这一段时间的失败，让柳井正觉得似乎应该做点什么。但是，他一时还找不到方向。
那时候已经有了电子邮箱和即时通信系统，虽然可以通过网络去部署经营策略，但是看不到实实在在的人总让柳井正心中很是不安。1000亿元营业额的目标就摆在眼前，公司何去何从已经到了需要决断的时候。
柳井正最后还是选择了站在顾客的角度去考虑问题。他决定从零开始，重新改造公司的结构。如果这样的改革不立马进行，公司很可能就再也发展不起来。因此，在1998年6月份，“ABC计划”启动了，他们的目标是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改变（CHANGE）”。
ABC计划改革的成效远远比预想的效果要好。在同年10月份双面绒的宣传活动和11月份原宿店的开业活动之中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。
ABC计划持续了两年之后，稍稍换了另一种形式之后又继续得到实行。虽然柳井正并不认为这次改革所取得的成效是令他十分满意的，但是他还是从中总结出了几条经验，以备优衣库在日后发展之中借鉴：
一、销售方式一定要革新。无论什么情况，一定要及早做决定，业务的焦点要和生产有机结合起来。
二、市场营销必须得和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上释放出来。
三、贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。
在ABC计划实施中，柳井正把在中国委托生产的厂家由140家削减到了40家，这样可以使单个厂家的生产容量增大，同时也有助于产品品质的提高。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。正是因为集体智慧的碰撞，才产生出如此多的优秀改革方案。
在尊重店长自主性的基础上，柳井正通过构建新的管理标准，实现了让其通过自立和自律的形式来敦促自己行动的目的。为了树立榜样，柳井正还设立了“超级店长”的制度，用来奖励优秀的店长。
可是，ABC改革计划的最大缺点就是，在单个店铺中经营者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的问题往往会不知道应该怎么处理。柳井正的解决方法是，总公司并不是万能的，只有与顾客直接接触的店铺才有真正的解决之道，所以他还是选择了完全依赖于店铺本身。只要遇到解决不了的困难，店长和营业员就一定会一起合计解决方法。这么做虽然有一定的风险，但是历练了经营者的胆识和魄力，不得不说是有利于人才成长的一种好方法。
根据各地不同的风土人情，店铺从设计装潢到经营商品的分类都有所不同，甚至在工作时间的安排上也会有一定的差异。店长和店员已经完全把心思用在怎么样才能卖出商品上了，当薪酬与绩效开始挂钩，所有的人都拿到了比当初更高的工资。
店铺的意见，基本可以当成是顾客的意见来倾听。如果连店员都有某些方面的感触，那么顾客对该方面的问题一定会更加挑剔。这种直接源自第一线的讯息，最终通过企划部直接传到了生产厂家的耳朵里面，产品应该如何改进自然而然也就有了方向。迎合顾客的需求，才是最好的一种销售方式，这使原先的被动销售变成了主动销售，不得不说是令人感到意外惊喜的。
在这个基础上，优衣库更是实现了人治和电脑管理的有效结合，从而使自身成为一个更有活力的组织体系。柳井正现在的观点，已经和当初刚刚要开设加盟连锁店时的观点产生了很大的差异，但是，这种创新的连锁经营方式却把优衣库带进了另一重天。
“对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的主要问题，特别是培养优秀的一线人员——每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们以企业经营者的思维来应对日常工作。”很显然，在柳井正的心目中，永远都会把店长放到最重要的位置之上。
追求真诚
对于广告的重要性，优衣库第一家店开张的时候柳井正就已经深有体会了。虽然只是派发了一些宣传单，但是起到如此轰动的效应，这让当初还略微显得有些信心不足的柳井正也开始惊叹广告的巨大威力了。
而优衣库选择店铺的位置并不是在最繁华的地段，所以如果不做广告，几乎很少有人知道新店铺的开张。即便是已经发展到了具有一定知名度的阶段，也还是需要通过广告的方式来告知更多的人，以便能够成功地吸引更多的顾客前来。
“盲目追求利益只想赚钱，将来是不会真正成功的。我本人是很讲原则的，与其说我在追求利润，不如说我是在追求真诚。”柳井正如是说。在他看来，做广告只是一种宣传的方式，表面上看是在宣传优衣库的商品，本质上是在为优衣库的品质打广告。顾客之所以会来优衣库买衣服，是源于对优衣库的信任。所以，广告的本质是真诚，以诚待人，也必将换来别人的以诚相待。
起初，柳井正把公司的广告事宜交给了一家叫做西部读连的广告代理公司。当时西部读连的山口分公司经理是和柳井正同岁的江口。刚刚开始合作的时候，大家经常在一起讨论“宣传单怎么制作”及“如何去做报纸广告”等问题。每一项都要经过彼此不断地磨合，才能够找到最佳切入点。江口对工作尽心尽力的态度打动了柳井正，直到他进入优衣库之后，这样的行事作风也没有改变过。
想好宣传语之后，柳井正又请来专业的文案撰写人员写出广告文案。当然，消费者调查也是少不了的。一切准备工作就绪之后，柳井正剩下的工作就是焦急地等待第一家优衣库店的开张。
广岛在日本属于一个大城市，优衣库的广告覆盖了电视和报纸两种媒介，而这也是广岛市民平时接触最多的两种媒介。投放的广告实现了很好的宣传效果，开业第一天优衣库迎来空前的盛况。
这是成功的典型例子，那么接下来在关东开业的时候，柳井正更加领略了广告的巨大威力，这一次他选择了更为强大的广告冲击波，力图使人们对优衣库产生更加深刻的印象。到现在，他还清楚地记得当初一个广告中的情节：一名关西的妇人站在优衣库的标志前面，情绪激动地说：“这件衣服就是我梦寐以求的那件了，我现在就要换。”说完，她就开始脱掉身上的外衣而换上了优衣库的新衣服。
然而，这样诉求明确的广告却引起了争议。当柳井正把当时的广告代理权交给曾经为电通和富士通公司做过广告的宣传团队时，他们把样片拿去预审。不想公司内部针对这条广告出现了两种极为相反的意见。“这种广告绝对不能播放。”这是当时反对派的意见，也是绝大多数人的意见。柳井正却觉得，这样的广告简直可以用杰作来形容，但是他并没有当着那么多人的面说出来。最后，这条广告还是成功地登上了电视荧屏，随后产生的反响也极为强烈。
柳井正选择了在电视台的黄金时段投放广告，主要安插在才艺秀和娱乐节目之中。播放不多久，就有一个女人投诉说她在吃饭时只看了这则广告一眼就产生了呕吐的感觉，后来越来越多的投诉电话打来，甚至当地的女权维护组织也站出来公开反对这条广告。原计划从9月份放映到12月份的广告，仅仅播放了两个月就被迫停止了。
虽然造成极大的负面效应，但不可置疑的一件事情是，这依旧大大提高了优衣库的知名度。然而，令所有人感到沮丧的一点是，知名度虽然提升了，但是销售额并没有明显增长。
或许，柳井正真的需要好好考虑一下应该怎么样做广告的问题了。
真正第一次带来销售额提升的广告出现在1999年的秋冬时节，当时是要推销双面绒，柳井正启用了山崎正义。此前，和美国的维登公司的策划人杰伊的会面，让柳井正受益良多。
杰伊曾经是纽约百货商店的广告宣传部的部长，后来受邀加入维登公司。他曾为耐克公司做过一系列的广告设计工作，众所周知，耐克品牌的广告大多十分具有冲击力，这也为柳井正和杰伊之间的会面埋下了伏笔。
当时的日本广告代理公司全都无法摆脱传统风格的影响，很难创作出全新风格的广告形式。维登公司在日本开设了分公司，杰伊作为日本分公司的经理而长期留守在日本，在顾问的安排下，两人于1998年11月份在优衣库刚刚开张的原宿店会面了。
商谈过程中，柳井正惊讶地发现这个外国人竟然可以完全理解他们公司的思考方式，并且他还告诉柳井正广告应该具有魅力，成功地吸引受众的才能称之为成功的广告。柳井正正式委托杰伊的公司负责优衣库新产品的广告事宜，是在1999年10月召开的“优衣库2000年春季产品展示会暨快速零售业战略记者会”上，他热情招待了维登公司的两位经理人，并当着近200位媒体记者的面宣布了他们未来的合作计划。
对于想做富豪的人，柳井正这样勉励他们，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。
过于自信就等于一败涂地
优衣库的双面绒销售取得了很大的成功。几年前，双面绒的服饰就已经成为优衣库的重点推荐对象，只是柳井正远远没有想到市场上对双面绒的需求量会有如此之大。这可能和双面绒材料本身有很大的关系，它穿起来既轻便又保暖，是滑雪和登山的专用材料，所以当优衣库用很低的价钱让双面绒走进寻常百姓家的时候，必然会出现疯狂抢购的现象。