于是蒋先生终于在接触企业一年之后，在企业内部人的指引下获得了作为供货商的资格。产品质量和价格比其他供应商还有一点优势。蒋先生自己以为这样就成功了，哪知道带有戏剧性的一幕出现了，那位前副总，也就是生产该配件的企业竞争对手，主动约谈了蒋先生和蒋先生的企业老总。出于对供货质量的信任，以及汽车企业内部人的协调，他想在蒋先生企业代工，一个产品，两个品牌，以两个公司的名义供货，这使得蒋先生的工厂获得了批量很大的长期订单，只不过多了一个共赢的竞争对手而已。蒋先生以这种出乎意料的结果拿下了该大客户的订单。
客户公司的组织结构只是表面现象，这一点销售人员需要去了解。但了解组织结构只是个开始，为了了解企业真正的运作方式，销售人在边问边学的过程中，逐步了解到客户内部的权力运作，很快就会有惊人的发现。比如，有的人只是徒有虚名，其实没什么实权；有的人乍看并不起眼，实际上大权在握；有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意，而销售人起初没有经过分析，当然不会看出来。
对于大客户的人际关系策略，销售人一定要在客户内部找到自己的“向导”，这样的角色的销售专业词叫“教练”。教练也许不能够给我们带来直接的订单，但是能够指引我们看清楚客户内部的一些关系。而这些内部关系处理就成为了销售人必须要面对的事情，而在正确信息的引导下，销售人就能够通过交友获得信任的方式拿下订单，大客户的人际关系也就是这样八九不离十了。
高效销售，学会站在巨人的肩上
在大客户的销售过程中，销售人如何提高工作效率是一个值得关注的问题。
以前的企业中，只有一个技术中心，现在的企业中，往往会有两个技术中心，一个是以产品制造为核心的技术中心；另外一个，营销技术的信息化带动了大企业营销的变革，大数据分析等消费者分析系统的建立，使得销售人开始站在大的信息技术系统之上，实现了以前不可能完成的高效服务。
对于大客户营销，销售人已经能够在信息系统的支持下，实现高效的顾客沟通。这基于商业环境透明化的新现实，这种新的营销方式使得销售人能够站在巨人的肩膀上，实现高起点销售。
新的营销是什么样子的？其实就是信息化组织之下，一个销售人该如何做事的问题。美军的单兵信息化系统，实际上就是我们销售人在营销过程中的新角色。
在信息化的战场之上，真正的战斗已经不分前方后方。以前，一个士兵手里只有一支枪，是战斗人员，而在新的战场之上，士兵是真正的指挥官，企业所有的后方都在为前沿士兵服务。因为士兵在前沿，他们看到了真正的敌人，知道用什么样的资源来打击敌人，后方司令部其实是一个大的支持部门。“一切为了前线”不是口号，而是真正的制度设置。而这样的制度设置，使用在我们的企业之中，就是“大营销”的概念，企业的一切不直接盈利的部门都要做营销部门的支持者。
这就是协同营销的新的方式，这使得销售人在销售过程中拥有随时可以调用的资源，而在信息化之前，企业内部的沟通是有层级的，而现在，在系统内，一个前沿的销售人能够和营销部门的所有人进行协调，寻求实时的帮助。这种响应速度比以往的销售效率高出了很多倍。虽然做大客户还是一样的搞定人，但是效率却高了很多。
协同营销就是一种向上管理，前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的士兵指挥不了炮兵，要报告司令部请求支援，司令部下命令炮兵才开炮，现在系统的支持力量超强，前端功能全面，每个战士都能发一个即时信息炮兵就开打。部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令的指挥屏上显示得十分精确。很难想象美军解决阿富汗塔利班仅仅是靠123人的特种部队，三人一组，每组支持系统是5000万美金。3人小组包括一名信息专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家，他们相互了解对方的领域，这种任务小组的组合事实上就是前端的指挥中心，而以前的司令部变成了协调和支持中心。
信息化工具在很多企业中已经得以实施应用，成为企业营销的神经系统。实现了企业内部营销资源的战略性整合。不会使用信息化工具的销售人实际上被横隔在数字鸿沟的另一边。这会造成巨大的业绩差距。
以前，我们要和所有的客户和准客户进行信息共享，这需要耗费很大的精力，但是，现在，企业营销信息化可以定期向全国甚至全世界的客户发布产品信息，建立和客户联动的信息化社区。同样，客户采购的信息化也能够即时到达我们的信息系统。这使得我们能够获得企业透明化的信息需求。
销售人不仅要做好原来的工作，也需要使用信息化系统，在信息传达给客户之后，实现高效的沟通。以前，销售人找客户拜访，可能需要一天或者几天时间，现在，我们可以借助系统工具快速地进行前期的沟通，确定顾客的需求，然后才会致力于关系人和关键人的接洽工作。这种在精确需求基础上的营销行为，可以提高效率。
客户和准客户，不管是在什么地方，有多大的规模，实际上对于外部的供货信息都有兴趣，并且归案管理。现在客户为了防止采购部门的私下交易，往往设立了专业的比价和质量比较的管理人，使得采购信息化，更加专业化。这对于客户来说，采购也是价值链管理能力的一个体现。我们的客户最终也有一个评判他们工作成果的地方，那就市场和消费者。无论怎么说，营销系统的进步对我们销售人来讲，其实也是减轻了工作量，使我们能够调用资源，完成目标，而不是继续单兵作战了。
不断地问自己：我的大客户在哪里
市场从来就不是静态的，市场本身也是在不断地变化之中。讲成功学的人士讲，趋势代表着成功，其实，分析开来，市场趋势也就是大客户集中的地方。一个企业要想成为一流企业，一定会有一流的合作伙伴团队，有时候，不是公司的项目如何好，而是伙伴带动了企业的发展。
销售人需要不断地为企业寻找高价值客户，那么，这些大客户在哪里呢？我们如何去判断一个客户是否有重点服务的价值？
奉行大客户营销策略，就需要制订计划，在自己的企业内部，建立面向大客户的协调机制，服务大客户应考虑到企业服务能力的完善，所以这是进击市场之前的组织准备。一般企业都会设立大客户部，这些客户的接触和沟通需要整个体系化的支持。一般情况下，可以组成一个有营销总监，甚至以副总裁为首的大客户跨部门小组，对于战略级的客户，执行国际通用的大客户流程管理工具。这样，就能够跟客户去做系统化的对接。
每个企业都有自己的大客户，每个企业都能够知道自己的大客户在哪里。关键是自己的企业有没有能力去对接这种客户，这回到了前文我们讨论的问题，我们必须有跟我们企业相匹配的大客户。而我们的大客户就在这里。
销售人和客户之间的合作，从来都是双向的过程，单向的追求可能成功，但是这样要耗费很多的沟通资源。我们在判断大客户的时候，大体上可以自己做一下几方面的判断，这样的话，就能够获得比较好的大客户洽谈成功率。
首先，这个大客户是不是我们有能力服务的。比如修正药业在长春，一个四川的企业想做药盒子，那么合作有没有可能呢？这个药业集团在四川拥有生产基地，而且秉持采购就近的原则，那么直接找四川的生产基地就行了，照样也能够攀上这样的大客户。在企业发展的过程中，逐步开设分厂，和修正的生产基地相配套，这也是可以的。大企业也是一个个分公司和分部组成的，销售人需要控制好大客户开拓过程中的层级。如此，也就能够为大客户服务了。其实企业真的合作起来了，再逐步上升到战略合作层次，那就是大客户营销系统发挥作用的时候了。
其次，客户是否具有比较大的成长性，这需要销售人对其运营状况作出准确的判断。如果所有情况都是正向的，那么这就是我们需要寻找的大客户。
大客户不一定是效益很好的客户，有时候，大企业不代表它市场竞争力就强，对于很多中小企业来说，有些大客户却是压款的陷阱。资金和货款进去，很长周期才能够付出来，这样大客户还是小心为妙。比如一个公司秉承了大客户战略，在向线下渠道供货的时候，回款周期是6个月，但是他们同时也给线上渠道供货，他们的回款周期是1个月，这样的账谁都会算，显然，如果公司要大发展，就需要扩大对电子商务渠道的投入，扩大供货规模。
最后，我们必须学会管理大客户的销售体系。我们在做大客户销售的时候，需要将双方合作层次的升级作为一个重要的任务。现有的客户中，可能有几家是企业现实利润的主要来源，那么，对于这样的客户，我们需要保持紧密的沟通，松懈不得。销售人需要不断提升双方的合作层次，让双方的企业领导层能够实现多方面的业务交流和情感交流管道。销售人有必要站在企业整体的角度，维护公司的现实利益。
与大客户的合作意味着服务，不能做丢了西瓜，捡了芝麻的事情。很多企业在做客户开拓的时候，只重于前期的开拓，而没有很好地重视后期客户的维护，这造成了一边不断有新客户进来，又不断有老客户出去的情况。如果这些客户不能在企业运营过程中，沉淀下来，成为长期的合作伙伴，那么这就无法维系企业的长久发展。
判断大客户是谁，这是个简单问题，在企业的营销实践中，坚持大客户营销，这不仅是一个战术问题，也是一个战略问题，提升服务水准，执行大客户战略，这是企业营销中的重中之重。