“一个世界有你，一个世界没有你。让两者的不同最大，就是你一生的意义。”这句话放在李开复最新自传的封面上，宣传的是他的人生态度。他身在江湖，心在学院中；他以帮人管理企业而成名，现在决定自己开店。从学生到打工者，他用智慧来赢得别人的肯定；从打工者到创业者，他用激情来鼓舞人心。校园里的学生们称他为“开复老师”，因为他不仅在网上回答了数以万计的学生提问，更用自己的经历给职场中人树立了“世界因你而不同”的最佳范本。
Make a difference——让企业因你而不同
李开复有一条著名的生存警言：Make a difference.（让世界因你而不同。）这不仅是对自我价值的一种追求，更是职场生存之道：当你已经可有可无的时候，就意味着很快会被替代了。
李开复的生存哲学在他身上就体现得很明显。从哥伦比亚大学毕业后，他选择了去卡内基·梅隆大学读博士。刚进卡内基·梅隆博士班时，根据学校的规定，学生可以挑老师。在入学的第一个月里，他通过跟老师的接触和了解，最后非常肯定地挑选了瑞迪教授，选择了他的博士研究方向——语音识别。当他投入瑞迪门下时，正好赶上瑞迪一个规模宏大的科研项目。瑞迪告诉李开复：“我准备组建一个15人的团队，用专家系统来解决不特定语者语音识别的难题。”
经过学习和实践后，李开复大胆地告诉瑞迪：“我已对专家系统失去信心，我认为统计方法可以解决问题。”李开复的方法与瑞迪的截然不同，但是瑞迪被他的大胆和激情所感染，语重心长地对他说：“尽管我不同意你的看法，但我支持你用统计方法研究下去。看得出，你很有想法，所以我全力支持你。如果你需要大型语料库，我可以去找国防部，让他们出钱建立一个足够大的语料库。不过，我提醒你，过去有人曾用统计方法做过类似的工作，都没有成功。”
“谢谢您的提醒，我觉得我可以取得突破。”李开复在瑞迪的帮助下，得到了一台最新、运行速度最快的计算机，然后他就全身心地投入工作中。那段时间，他每天工作约18个小时，写了至少10万行程序。1987年12月，在他所坚持的方向上，语音识别的研究终于出现了曙光。他把语音系统的识别率从原来的40％提高到80％，最后又提高到96％。
因为开创性地运用统计学原理开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”，李开复被《商业周刊》授予当年“最重要科学创新奖”，确立了他在信息技术研究领域的重要地位。
后来，罗杰·瑞迪回忆起这一事件时，仍十分赞叹李开复当时的勇气，认为他是一个与众不同的学生。李开复后来回忆当时的情景说：“我很清楚，第一步的成功给我提供的只是一个机遇，而不是一个答案，因为80％的识别率绝不是最佳的结果，我使用的方法还有很多可改进之处。而且，我已经公开发表了我的研究成果，每一个研究机构都会学习、使用我的方法，所以，如果我此时放松下来，不再做实验，埋头写论文以求尽快毕业的话，别的学校或公司很快就会超过我。所以，我不但没有放松，反而更加抓紧时间研究攻关，甚至为此推迟了我的论文答辩时间。最后，专注的研究让我的语音识别系统百尺竿头更进一步，识别率从80%提高到96%。在我毕业之后，这个系统仍多年蝉联全美语音识别系统评比的冠军。如果我当时在80％的水平上止步不前、随随便便就毕业的话，后来《商业周刊》颁发的‘1988年最重要科学创新奖’肯定会让别人抢走。”
同年，他所开发出的“奥赛罗”人机对弈系统，因为击败了人类的黑白棋世界冠军而名噪一时。
和唐骏极为相似的是，李开复也是研究员出身，他有自己的专利发明，这一点就胜过了很多人。无论是在微软还是在后来的谷歌，既是技术专家又是管理大师的人并不多，所以李开复格外抢手，也无人能够取代。对微软来说，失去李开复实在是一大损失；对谷歌来说，李开复的离开也可以算它闯荡中国市场的一个小低潮。
公司有你和没有你，情况越不一样越好。员工最愿意听到上司的夸奖就是“不敢想象这个团队没有你会怎样”之类的话。如果你总是一个可有可无的角色，在金融危机和公司亏损等危险情况下，你很有可能就成为第一个被开掉的人。
对于大多数的职场人士来说，make a difference是一种生存的智慧。也许你的技术并不过硬，口才也不是最好的，也不善于搞活气氛，只要你有一项别人不能做到的本事，或者有几个铁杆的朋友，就还算是相对安全的。或者你敢于突破自己，主动去尝试一个新的项目，在公司需要人的时候挺身而出，这些都能增加你与众不同的几率。
笨人做工，聪明人沟通
有实力、无可替代是一个关键，但要“庸人自保”，我们还需要学会沟通。很多领导因为自己“位高权重”，从来都是他发话别人听，所以从不考虑沟通的技巧。有一次，李开复参加微软的高层会议，就领教了一些不懂得沟通的经理。
那是进入微软半年后的一天，微软公司举办了一次总裁训练。那次训练进行了很多项目，其中一项是：教练要求十位副总裁坐在一起，“随便聊什么，但是不要谈公司的事”。一个小时后，教练要求他们每个人都对另外九个人进行评估和排序，从最优秀的领导排到最差的领导，并且要求他们不考虑过去的经验，只根据这一个小时的交流来做出判断。结果，在这一个小时中，不大说话的人被排在最后。
虽说善言未必真豪杰，很多闷葫芦其实卖了好药，但是在短短的一个小时里，大家只能凭借你的言语来判断你的档次。排在倒数第二位的是那个老抢着说话，但所说的话又没有太多意义的人。这说明，虽然积极但说话缺乏针对性和目的性，其效果和不说话也差不了多少，也就是常说的“言多必失”。由此可知，沟通是很重要的一种领导方式。
实际上，开放式沟通一直在微软流行着，它要求所有员工在任何沟通场合里都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。
微软要求在开会时，大家如果意见不统一，一定要表达出来，否则可能使公司错过改进的良机。例如，互联网产业刚起步时，很多微软的领导者，包括比尔·盖茨在内，都没认识到它的价值而不打算投入太多精力来研究。但是，有两位刚加入微软的技术人员不断就此提出自己的意见，虽然他们的上司并不理解和赞成他们的意见，但是仍然支持他们保留开放式沟通的权利，使他们的声音很快传到比尔·盖茨的耳朵里，最终促使比尔·盖茨下决心改变公司方向，全面支持互联网技术。
李开复管理着一个拥有600多人的研究中心，作为一个全面负责的领导，他需要倾听和理解每一个人的心声。为了达到这样的目标，他选择了独特的沟通方法——午餐会沟通法。
他每周选出10名员工，与他们共进午餐。在进餐时，他详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，他尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，他会要求每个人说出自己在工作中遇到的一件最让自己兴奋的事情和一件最让自己苦恼的事情。
进餐时，他一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，他会引导大家探讨所有部门员工近来普遍感到苦恼或较关心的事情，并一起寻找最好的解决方案。
午餐会后，他一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下，如“我听到了什么”、“哪些是我现在就可以解决的问题”、“何时可以看到成效”等。
通过这样的方法，在不长的时间里，他就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，他可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作。渐渐的，研究中心的工作越来越顺利。
套用鲁迅的话，就是“世上本没有朋友，沟通得多了，也就成了朋友”。沟通不仅能拉近上下级之间的关系，也能帮助领导做出明智的判断。我们常常见到很多天才型的人空降某个大企业，提出了一套完全自主研发的方案，不管下属们是否支持，只顾一味推行，结果铩羽而归。
北宋时候的王安石变法也就亏在他不懂得沟通上。他当时提出来的很多思想，包括财富地增加办法、强兵之计等，其实都是很有效果的，但由于他性格耿直，又看不惯保守派畏首畏尾的作风，便强硬地推行自己的新法。别人越是反对，他越是强硬，结果失去了司马光、苏轼等“意见领袖”的支持，成了孤将军，变法自然也就无法推行下去。徐文明在《十一世纪的王安石》中反复说这真是一个巨大的遗憾，如果变法成功，中国可能“早就资本主义，现在共产主义”了。这个遗憾也是领导者不懂得沟通造成的。
同样的，普通职员也需要学会沟通，当自己的状态不好、付出的努力得不到业绩上的回报时，我们便需要沟通。很多人都觉得埋头苦干、默默努力就好了，实际上你的努力和汗水也许领导根本就不知道，不沟通他们怎么能知道你有多用心呢？
轻松与老板沟通
在微软，能够向比尔·盖茨汇报是一种巨大的荣誉。一方面，是因为比尔·盖茨的时间有限，需要考虑的事情较多，一般需要提前半年到一年的时间计划；另一方面，能够拥有直接和总裁面对面交流的机会，对上万人的大公司中的一分子来说，也很难得。
正因为如此，很多人都有点害怕向比尔·盖茨汇报。当然，李开复是个例外。