从摩托罗拉的“阳光总裁”到在微软（中国）打破“两年魔咒”，然后从IT界转向体育界，“扣篮”NBA，实现了华丽的转身。在这个多元时代，良好的职业口碑成就了这个跨国企业的“中国达人”，让他实现了完美的三级跳。还在职场中辗转奔波的我们，也许一直在想着用一份“看上去很美”的简历为自己加分，其实，树立好自己的品牌，才能把自己经营成像陈永正这样越跳越升职的人。
长于公关：跨国企业的“潜力股”
陈永正毕业于美国芝加哥大学，1983年至1992年期间曾就职于AT&T贝尔实验室。1992年进入美国摩托罗拉公司，2002年1月起，任摩托罗拉总公司资深副总裁，兼任摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长兼总裁。2003年8月正式加盟微软，出任微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官。
尽管他此前已经成功地在摩托罗拉(中国)公司董事长兼总裁的位置上干了一年半，但是当陈永正接手微软（中国）的时候，几乎没有什么人对他抱有信心，因为微软（中国）确实不是一块好吃的糖。在第一任微软（中国）首席执行官杜家滨任职期间，微软那不受欢迎的反盗版方式使中国对立情绪严重；高群耀时代，微软在北京、广东的大规模政府采购中出局；媒体上关于微软的负面报道比比皆是，用户将微软视为高价的代名词，政府将微软视为客大欺主的典型，国内软件企业更将微软看做霸权的象征和亟待取代的对象……
再加上之前杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏的联手努力，都没能让微软在中国的业绩有起色，盗版产品横行、政府采购难进，微软（中国）更像一个观众，看着这个庞大的市场逐渐被对手一点点占据。面临微软（中国）的危机，陈永正独辟蹊径，终于找出了一条适合微软（中国）发展的道路。
公关这两个字说起来容易，做起来却相当之难。陈永正的前任们并不是没有想到这个方法，可是他们都无一例外地失败了。因为真正的公关并不是口头上说说好话，或者送送礼什么的，而是要实实在在地拿出诚意。
陈永正一上任，做的第一件事就是在中国成立微软中国研发中心，表明投资中国的决心。2003年11月，微软（中国）联手教育部推动中国基础教育信息化进程，这一举措不仅帮助了中国基础教育，无形中还为微软培养了未来的潜在客户。这两件事让微软在2004年获得了“最佳企业公民”的殊荣。陈永正的第一仗旗开得胜。
在政府方面的公关可谓陈永正的拿手好戏，他敏锐地发现，与政府的沟通和合作尤其重要，否则不仅业绩无法上去，更有可能寸步难行。于是，他千方百计与各个主管部门通过各式各样的合作建立起了良好的关系，除了与教育部之外，微软还与发改委、信息产业部签署了合作备忘录，用书面形式承诺将继续加大对中国的投资，并且在开放源代码方面也尽可能地做出让步。此外，微软（中国）还在国内各个主要城市成立了技术中心，以这样的形式与地方领导加强联系，为后来微软在一些地方的政府采购中赢得了先机。
除了向政府表态之外，陈永正还从朗讯、英特尔、摩托罗拉找来多位熟悉中国市场的副总级以上干部，甚至还高规格挖来外交部前任驻外发言人陈然峰担任公关总监。所有人分头负责，把熟悉的产业领域加起来，形成一个严密的关系网络——这一网络从各个方面重新树立起微软的正面形象。
陈永正用自己的行动书写了跨国公司史上最大手笔的成功案例是：2006年4月18日到4月21日，国家主席胡锦涛对美国进行了为期5天的访问。胡主席在美国期间不仅参观了微软总部，还与比尔·盖茨共进晚宴，这极大地提高了微软的形象，尤其在中国人心目中的形象。
同时，胡主席访美也间接地给微软送了个大礼包，那就是微软与国内数家PC厂商签订的总额达到16亿美元的大单。这一笔买卖不仅成功让微软在华的正版使用率大幅度提高，更是一下让陈永正执掌的微软（中国）10天就赚了超过过去5年的钱。
陈永正恪守的对政府、产业和媒体的公关思路，为NBA主席大卫·斯特恩所看重。
2007年9月19日，全球最热门的体育赛事之一NBA(National Basketball Assn，美国职业篮球协会)在中国公布了一项特殊的选秀结果，这次它笼络的不是那些天才的篮球明星，而是一位毫无体育和媒体从业背景的职业经理人。
对于NBA而言，中国市场蕴藏着巨大的商机。到目前为止，中国已经成为NBA在美国之外的最大市场；NBA.com网站近三分之一的流量来自中文网站；NBA品牌商品进入了中国5万多家商店。为了在潜力巨大的中国市场推广NBA和篮球运动，NBA计划成立一家中国子公司。但同微软一样，NBA发现进军中国市场并不容易。
微软在中国的主要任务是游说中国政府加大打击盗版软件、尊重知识产权的力度。与之相比，NBA在中国面临的最大挑战是在体育场馆建设方面获得中国政府批准，以及游说各级地方政府所有的电视台加入转播NBA比赛的行列。NBA主席斯特恩表示，基于上述挑战，陈永正是担任NBA中国CEO的最佳人选。他说：“我们考虑的并不是知识产权保护，而是他在处理复杂的政府和企业问题方面的丰富经验。”
因此不难理解，陈永正的任命从另一方面似乎暗示了，类似NBA这样的赛事推广机构在拓展中国市场时，首当其冲遇到的难题是，难以在原来的领域内找到足够多的和足够优秀的管理人才。但是，陈永正有着NBA在中国现在最缺乏的东西：政府关系。“他不止一次地带领一个尚处于开拓期的在华跨国公司做到了非常棒的地步，一次是在摩托罗拉，一次是在微软。”NBA全球业务总裁海蒂·尤伯罗斯告诉《环球企业家》，“和他第一次谈话的时候我就发现了他加盟 NBA的潜力。”
陈永正也表示：“从IT界顺利‘扣篮’到NBA，我在摩托和微软的经验不会浪费。NBA今后扎根中国，必须与中国政府、与中国企业很好地合作，我会把这些资源带入NBA。”
可见，陈永正在摩托罗拉和微软担任高管时表现出的卓越政府公关能力为他的职业生涯增添了砝码。这一点值得职场中的每一个人学习。我们可以从别人的成功经验中得到警醒，让自己变得更优秀。
不管是跨国企业还是本土企业，要想顺利地发展运营，部门内部之间、部门和外部之间，都必须建立一种良好的关系。这种和谐关系的建立需要我们每一个在职人员做出努力，才能使企业得到良好的发展，企业发展顺利了，我们的职业生涯才能走得顺利、圆满。
打破“职场魔咒”的撒手锏——低调
2005年的一天，北大光华管理学院院长张维迎邀请身兼微软中国区总裁的陈永正做学术演讲。宾主寒暄时，张维迎和陈永正开玩笑说：“几乎每两年北大就会请微软（中国）的总裁做报告，遗憾的是每次来的人都不同。是不是因为Windows的版本更新太快？”陈永正也幽默地回答：“请你放心，下次Windows版本升级大约会在2006年以后。”
微软（中国）总裁的“寿命”没有超过两年的，包括杜家滨以及他之后的吴士宏、高群耀和唐骏，而陈永正自2003年8月从摩托罗拉空降微软并掌握微软中国区实际控制权之后，直到2007年已历时四年整。那么，陈永正这几年是如何走过来的呢？
很多评论家都认为陈永正的低调让他打破了这个“职场魔咒”。
陈永正履新伊始，他以铁腕手段牢牢掌控微软（中国）公司，“两个萝卜一个坑”的做法令微软再次焕发青春活力。在“陈永正时代”，微软跟中国政府和企业间的关系进入了最融洽的时期，其在摩托罗拉多年的社会关系和政府公关经验帮助微软在中国获取有史以来最大的利益。
陈永正上任两年后，中国市场的增长速度在微软全球名列前茅。2006年6月30日结束的财年是微软（中国）“有史以来”最兴奋的一年，营收为442.8亿美元。微软总部的“中国小组”总算是苦尽甘来。
陈永正对微软的最大贡献体现在与中国软件业和政府的关系上，他做实事的态度扭转了以往深入人心的“微软霸权”形象。
陈永正正式加盟微软（中国）后，这个在摩托罗拉时高调的总裁瞬间变得沉默，连续15个月没有接受任何正式采访，无论是2003年的垄断案还是政府采购等热门话题，都在他的沉默中安然度过。从2003年开始，微软在中国的形象被逐渐弱化，而同政府部门的沟通逐渐强化。
陈永正担任微软（中国）总裁以来的低调做实事的态度，也让微软避免了多次风口浪尖上的颠簸，让其在稳定中前进。低调的人不容易骄傲，这才是在职场中胜出的法宝。
《伊索寓言》中有这样一个故事：
有一只狐狸喜欢自夸自大，它以为森林中自己最大。傍晚，它单独出去散步，走路的时候看见一个映在地上的巨大影子，觉得很奇怪，因为它从来没有见过那么大的影子。后来，它知道是它自己的影子，就非常高兴。它平常就以为自己伟大、有优越感，只是一直找不到证据可以证明。
为了证实那影子确实是自己的，它就摇摇头，那个影子的头部也跟着摇动，这证明影子确实是自己的。它就很高兴地跳舞，那影子也跟着它舞动。它继续跳，正得意忘形时，来了一只老虎。狐狸看到老虎也不怕，就拿自己的影子与老虎比较，结果发现自己的影子比老虎大，就不理它，继续跳舞。老虎趁着狐狸跳得得意忘形的时候扑了过去，把它咬死了。
职场中有很多人跟这个故事中的狐狸一样，认不清自己，喜欢自夸自大，长此以往，就会在自己与外界之间树起一道无形的“城墙”，这使人变得狭隘、自私、目中无人、不思进取，最终必将被社会所淘汰。
我们要像陈永正那样低调行事。一个人有一点能力，取得一些成绩和进步，产生一种满意和喜悦感，这是无可厚非的。但如果这种“满意”发展为“满足”、“喜悦”变为“狂妄”，那就成问题了。这样，已经取得的成绩和进步，将不再是通向新胜利的阶梯和起点，而成为继续前进的包袱和绊脚石，就会酿成悲剧。