四、寻找生命中的贵人
如果你仔细研究一下一些政界名流、商界巨子的成功之路，你就会发现他们在人际交往之中都具有较强的“目的性”，换句话说，他们善于寻找对自己事业和生活有重要帮助的人。事实上，人在一生中能够建立的人际关系数目是非常有限的，而且所有的人际关系都是一样的，虽然地理位置、文化和生活习惯有些不同。在我们的一生中，影响最大的往往是一小部分人，他们的比例约占人际关系总数的20%。但是，恰恰是这20%的人际关系，构成了我们80%的情感价值。
人类学家的研究表明，一个人的交际能力和资源一样，也会出现流失或耗尽的情况。比如，每天和人打交道的业务员和频繁搬家的人，他们的交际虽然广泛，但大部分流于表面。
因此，那些通晓80/20法则的人为了达成自己的目标，会小心选择朋友。
有人说：应该对生活中的人进行“名片整理”。这并非是让我们将朋友划分等级，而是根据不同的工作需要和重要程度来决定的，这样就可以保证我们把时间和精力投入到高质量的生活中。
一般情况下，我们每个月都会交换一百余张名片，其中可以归为“A类”的约占20%，也就是说，在所有的人际关系中，20%的朋友给我们带来了80%的价值。
被称为“红顶商人”的清朝大商人胡雪岩就是一个交际上很有“目的性”的人。胡雪岩生前名满天下，广结人缘，但真正影响他的人物只有两个——杭州知府王有龄和湘军名将左宗棠。王有龄助他站稳脚跟，左宗棠助他飞黄腾达。
胡雪岩和王有龄认识时，王有龄正处于落魄之中。当时，胡雪岩还是钱庄的伙计，他冒着危险将钱庄的500两银子挪出来，慨然赠予王有龄，在他打通做官的环节中出了一臂之力。王有龄得到胡雪岩相赠的500两银子后找到了昔日的同窗何桂清，在何桂清的帮助下，他顺利当上了浙江海运局坐办，专门管海上运粮的船只，这个职位在清末算得上是肥差，从此王有龄鸿运大发，胡雪岩也有了东山再起的机会。
随后，靠着左宗棠的背后协助，胡雪岩的事业得以更上一层楼。他们相遇之时，左宗棠正忙于攻陷杭州城，当时军队急需粮草和军饷，官兵吃不饱，没有力气作战，又没有钱发军饷，因此更没心思去打仗。胡雪岩没有提出任何条件，出钱出力解决了这两项难题，从此两人结为生死之交。
从这个例子可以看出，能够影响我们一生的贵人往往只有几个。当我们知道他们的重要性以后，就应该在交往中更加注重这关键的20%的人物，这样才能把握自己的人生。
你可能会有这样的体会，如果让你说出朋友的名字，你可能会说出上百个，但是，如果我们进行一下评估，就会发现，每个朋友提供的价值有着天壤之别，通常有五六个人比其他人的重要得多。因此，朋友不在于数量的多少，而在于真正的价值。你和每个重要朋友之间的真正关系是，他们能及时给你提供帮助，共同谋求利益，你们之间必须相互信任。
现在，你拿出纸笔，按照生活和工作，分别写下对你来说最重要的朋友的情况，然后看看谁更重要。测验的结果也许会让你感到惊讶，但是，你从此就能够合理地调配人际交往，将自己的时间和精力花在最重要的人身上。
如果你想成为一个目的性强的人，就必须掌握20%的关键的人际关系，那么，你也就掌握了80%的成功。
学会重点思维
善于运用重点思维，是那些做事目的性强的人的一项重要的思考习惯。因为一个人如果不懂得重点思维，就等于毫无主攻目标。我们要提高自己做事的目的性，就要养成思维的正确方法——重点思维习惯。
正确的思维方法包含了两项基础：第一，必须把事实和纯粹的资料分开。第二，事实必须分成两种：重要的和不重要的，或是，有关系的和没有关系的。
在达到你的主要目标的过程中，你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的；而那些不重要的则往往对整件事情的发展影响不大。某些人忽视这种现象：机会与能力相差无几的人所做出的成就大不一样。
柯尔森就是一个具有重点思维习惯的人。他出身于公务员家庭，就读于瑞典斯德哥尔摩经济学院，在校期间，学校的各种社交聚会都由他组织包办。他1968年毕业后，进温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年以后，北欧航联出资买下了这家公司。柯尔森先后担任了市场调研部主管和公司部经理。他很快就熟悉了各项业务，并且把握并解决了经营中的主要问题。到了1978年，这家中等规模的导游机构就已发展成瑞典第一流的旅游公司。
柯尔森的经营才华得到了北欧航联的高度重视，他们决定对柯尔森进一步委以重任。航联下属的瑞典国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，到最后甚至无力付清购机款项。1978年柯尔森调任该公司的总经理，担任新职的柯尔森，充分发挥了擅长重点思维的才干，他上任不久，就抓住了公司经营中的问题的症结：国内民航公司所定的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。柯尔森将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举吸引了大批旅客，载客量猛增。柯尔森主管后的第一年，国内民航公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。正是由于柯尔森不断地思考，才为成功打下了基础。
柯尔森认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但这样庞大的“空中客车”显然无法满足他们的这一愿望，DC—9客机虽然座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是，DC—9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，硬是要旅客去转乘巨型“空中客车”。柯尔森把这些空中客车撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆—巴黎之类的直达航线。
与此同时，柯尔森的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“修旧如新”。
市场上的那些新型飞机，引不起柯尔森的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC—3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可能随身携带更多的小件行李。柯尔森不会想不到，他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。北欧航联拿出1 500万美元(约为购买一架新DC—9客机所需要费用的65％)来给客机整容翻新，更换内部设施，让班机服务人员换上时髦新装。公司的DC—9客机队将继续使用到1990年左右。靠那些焕然一新的DC—9客机，招揽越来越多的商业旅客。
柯尔森把整个公司划分为很多规模不等的“利润包干中心”，规模大的涉及整个民航客运部门，规模小的仅限于斯德哥尔摩——伦敦一条航线。眼下，主管一条线的经理是个有职有权的独立经营者，可以自由决定往返于两大城市之间的班机的时间和航次。
柯尔森鼓励经理们，如果能揽到一笔赚钱的好交易，跨出北欧航联的圈子也行。譬如，欧洲民航营业部最近绕过公司总部，自行将几架福克涡螺飞机租借了出去。而技术部不仅完成了分内的工作，也开始外出寻找业务对象。部门层次重叠、统计报表泛滥成灾的现象已经绝迹。总之，柯尔森发给全公司16 000名雇员每人一块金表。
柯尔森是善于重点思维的典范。成功人士遇到重要的事情时，一定会仔细地考虑：应该把精力集中在哪一方面呢?怎么做才能使我们的人格、精力与体力不受到损害，又能获得最大的效益呢?
从重点问题突破，是做事目的性强的人的重要习惯，如果一个人不懂得重点思考，等于毫无主攻目标。
那些做事目的性强的人都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们也许比起一般人来会工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实，这样，他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使以整个身体和重量也无法移动的沉重的工作分量。
一个人只有养成了重点思维的习惯，才能在实际工作中避免眉毛胡子一把抓，从而赢得经营上的成功和丰厚的利润，也才会在日后的工作中取得良好的成绩。
找准标靶：问题到底在哪里
一、正确地界定问题
正确地界定问题是解决问题的第一步，弄清了“问题到底是什么”，就等于找准了应该瞄准的“靶子”。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。
科学家爱因斯坦说过：“将一个问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。”
我们来看一个工厂的小工如何帮助自己的老板，解决了一个大难题的故事：
故事发生在美国鞋业大工——实业家洛宾·维利的工厂里。当时，洛宾的事业刚刚起步。为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。
为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够。这可怎么办，如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。
无奈，洛宾召集工厂所有的人专门开会来研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一个年轻的小工举手要求发言。
“我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。”
“为什么？”
“因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。”
大多数人觉得他的话不着边际，但洛宾很重视，鼓励他讲下去。
他怯生生地提出：“我们可以用机器来做鞋。”
这在当时可是从来没有过的事，立即引起大家的哄堂大笑：“孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗?”
小工面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了洛宾，他说：
“这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是要招更多的技工，但这位小兄弟却让我们看到了：真正的问题是要提高效率。尽管他不会制造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他500美元。”
那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。洛宾根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4个月后，机器生产出来了，美国从此进入到用机器生产鞋子的时代。洛宾·维利也由此成为美国著名的鞋业大王。
洛宾·维利在自传中谈到这个故事时，特别强调说：
“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”
事实上，我们能够正确地界定问题，就已经将问题解决一半了。毫无疑问，从解决各种工作中的问题、创造发明，甚至到治国安邦，界定问题是解决问题的前提。
发现问题的“真相”是正确界定问题的一个重要关键。
20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐总裁时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而将着眼点放在问题的根源：美国人液态食品的消费需求上。
他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少?答案是十四盎司。可口可乐在其中有多少?答案是两盎司。古兹维塔说，可口可乐需要在那块市场做大占有率。我们的竞争对象不是百事可乐，要是占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。
为达此目的，可口可乐在每个街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上了。
二、多问几个“为什么”
人的一生会碰到各种各样的问题，这些问题有大有小。
世界上的问题有两种，一种叫做暂时性问题，另一种叫做永久性问题。比如说，你在饭店吃饭时，服务员不小心将油腻的汤全洒在你身上了，你的衣服弄脏了，而且还有轻微的烫伤。这个问题属于暂时性问题，你把衣服一洗，就没事了，问题就解决了，所以暂时性问题不是问题。但是万一洗不掉，怎么办?这就成了永久性问题了。既然是永久性问题，那就无法解决。既然是无法解决的问题，你耿耿于怀也无济于事。所以，永久性问题也不是问题。
在这个世界上，万事万物都是成对存在的，有1就有2，有单就有双，有太阳就有月亮。任何事情都有两面性，有积极的，也有消极的。任何事情的发生都是有其目的的。
面对任何问题的发生都要问这样的问题：
（1）不问我失去了什么，而要问我如何才能得到。
（2）这件事的发生对我有什么好处。