阿发第二次不规矩时，拉拉笑着说：“胡总，不好意思，我乱伸脚，碰到您了。”此话一出，无疑化解了尴尬，也为自己摆脱了窘境。下面再思考怎么走也为时不晚，起码，如果以后想继续留下，不至于为自己断了后路。
性骚扰，在职场上是常见的一种现象。职场的女性朋友们一定要做好全方位的准备来迎接这场职场“暴风雨”。而且务必要明白，打耳光并不是最明智的做法。因为打耳光固然可以发泄，达到保卫自己、警示对方的作用，但也极容易给自己带来负面的影响。所以，要尽可能地采用更巧妙的方式化解这种职场上的尴尬。当然，真到了忍无可忍的时候，就别忍了，直接跟老板说再见吧。
SMART原则让你胜券在握
场景回放
在拉拉发给周亮和周酒意的邮件中，我们可以详细地了解何为SMART原则，它的妙处又在哪里。
拉拉虚拟了一个故事，用以解说SMART原则：
我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。
在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，工作成绩的界定工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。
SMART原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。
S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的；
M就是measurable：目标要可衡量，要量化；
A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；
R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；
T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
——举例说明一下：
1.关于“量化”。
有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?
我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。
我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
我告诉她：前台应该先请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，比如：不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。
所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，是否礼貌接待来访了。
2.关于“具体”。
我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，要保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”。
如果你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”。
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。
5.关于时间限制。
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了。制定考核者和被考核者都能认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
制定目标看似很简单，每个人也都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。
决胜之道
职场上经常出现“唧唧歪歪”的热闹景象，不是吵着不公平，就是吵着“你说怎么办”。讨债的、讨计策的到处都是，问题多而且繁杂，企业，部门，个人都乱成了一锅粥。
不妨借鉴一下杜拉拉的做法，我们可以看到拉拉发给周亮和周酒意的邮件，邮件中清晰地呈现出SMART原则的内容和具体运用。每一条每一项都极其具有针对性，思路清晰，方法绝妙，将所有问题尽可能地量化处理，给出了标准，同时又做出了规范化要求，有这样的一个原则坐镇，又何愁问题难以解决呢？
事实也证明了，拉拉在该原则的指导下，迅速地成长壮大。在为自己谋求利益的过程中，她也严格执行了这五点，由此主动出击，最后赢得了何好德的支持，坐上了玫瑰的宝座。
职场上，我们其实缺少的正是这样的原则。如果想得到能力、职位、薪酬等各方面的提升，就仔细研究一下SMART原则吧，它绝对是一个绝佳武器，玩转了这个武器，不用出击，你也可以胜券在握了。
360度评估，尚方宝剑
场景回放
拉拉总结了一下，周亮的问题主要有两方面：一是自以为是，又过于敏感自尊，导致工作中很难沟通，人际关系不好；二是思路不清，哪些是自己的活儿常搞不明白，工作自然经常安排得不恰当，工作结果令人不满意。
眨眼周亮进DB半年了，拉拉按照公司规定，要求周亮总结自己上半年的绩效。
等周亮把总结交来，拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道：自己的优势在于：第一，良好的人际关系和沟通技巧，工作得到各部门的认可；第二，思路清晰，确保了工作结果的有效性；需要改进的是：部门会议发言不够大胆。
拉拉心说，这哥儿们看来不傻呀，知道自己最大的问题是哪两点，只不过偏偏要把短处说成长处，这就叫“心虚”。
拉拉决定分两步走：第一，先逼着他把问题正面承认了;第二，再让他自己拿出个改进方案。
拉拉打定主意，就耍了个刁，她和周亮说：“先不忙谈，公司在绩效管理上，有个工具叫‘360度绩效评估’，各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的，按规定不需要做评估，就给你做吧，李斯特也是这个意思。”
周亮以前听说过360度绩效评估，但具体这玩意儿是怎么个操作法，他并不清楚其中的玄机。他本能地有些胆怯，但又没有理由反对，只得应承了。
拉拉问他：“你在以前的公司接触过360度评估吗?熟悉这个工具吗?”
周亮其实除了听过“360度”这个名词，具体内容就一无所知了，但他不愿意被拉拉发现他不懂这个，就硬着头皮说“还行”。
拉拉说：“大致理念应该是差不多的，是否需要我给你解说一遍?”
周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”
拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。
这份问卷将发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：
第一，你的上级主管，这一项就是我。
第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属。
第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事。
第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的客户。
当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。
所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
最后拉拉说：“你可以先把题目大致过一遍，以便了解评估涉及的内容。”
周亮一看那套评估题都是英文的，一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动，他就晕了。不由焦躁道：“拉拉，干吗要搞这么复杂麻烦的东西?你直接给我评估不就得了吗?这得花多少时间呀?”
拉拉不紧不慢道：“我知道麻烦，可李斯特自己不也照样参加360度评估，我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做，我们就更不好嫌麻烦了。”
周亮说：“倒不是麻烦不麻烦的问题，我是想，是否有这个必要?”
拉拉说：“有这个必要，这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好，那就算很好吗?得各部门的代表也认同才算呀。”
……
第二天，周亮自己先把评估内容研究了一两个小时，直看得头昏眼花，等拉拉给他讲了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服：杜拉拉的脑子是好用，多复杂的东西，她都能给你讲解得清清楚楚。
评估结果可想而知，周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。
在360度评估结果面前，周亮只得承认，自己是得在这些方面改进了。
决胜之道
拉拉深知周亮的性格，不拿出尚方宝剑，他是不肯“低头”的。
于是，拉拉请出360度评估。结果，周亮真得乖乖接受评估，最后，愣是让这个要面子的周亮把问题给正面承认了，可见360度评估名不虚传。
的确，职场上也要有个理。比如周亮说自己好，那必须得有个东西来证明他所说的话是事实。比如杜拉拉说自己和各部们关系良好，怎样才能尽可能公正客观地来证明呢？就算是李斯特，他说自己管理能力强，也要有人来证明。
而360度评估作为问卷发给了四个围度的人，这样客观上就避免了评估的局限性和偏差性。在公正性上也有了保障，360度评估无疑是一个有效的评估工具。
所以，在职场中，无论你是小兵，还是元帅，360度评估都能让人感到震慑，让人“不得不防”。无论你桀骜不驯，还是偷奸耍滑，360度评估都能在保证相对客观公正的前提下最大限度让人显出“原形”。说它为尚方宝剑一点都也不为过。
SOP，让矛盾变形到最小
场景回放
就关闭部分办事处一事，何好德和拉拉单独谈了一次，听取了她的看法。拉拉明白，何好德是嫌办事处开设得太多太随便了，所以眼下首先就要关闭那些生产力不高的。但是，本次项目并不限于这一个目的。
海伦问过拉拉，是弄个“关于关闭部分办事处的proposal(建议书)出来吗?”
拉拉当时就想，这只是其中最直接的部分目的，如果简单地从这个方向着手去做，上上下下都会不满意——说是公司要省费用而关闭办事处，不利于人心的稳定。但也不适合提是为了规避政府事务风险，这对公司形象不利。
所以，她的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”(简称SOP)出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。
她盘算着，通过把销量规定为设置办事处的门槛，既能淘汰一批目前生产力太低的办事处，也制定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高。
她还计划在这个SOP中，通过规定管理办法，来确保落实各地政府的法规要求，规范公章管理、统一办事处形象等。