在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大、人员之多，规模和效益也自然会令人十分瞩目。
创业以来，史玉柱一直认为制造不是自己的优势，因此一直没有进入制造这一块。巨人卖的脑黄金，都是委托其他工厂生产的。在电脑产品上，史玉柱一度曾经想过进入硬件生产领域，计划从SKD（大件组装），过渡到CKD（散件组装），最后到自主研发。为此，巨人集团曾经和新加坡IPC公司成立了中外合资珠海巨人软件有限公司，后来双方又成立了珠海巨人IPC电脑有限公司，计划共同出资建一个电脑硬件生产基地。但双方最终还是分手了。因为史玉柱一直追求高利润，而制造业显然不具备这个特征。
在史玉柱宣读他的三年规划时，所有在座的人，都有过怀疑和迷惑。但史玉柱是属于那种学者型的演说家，他把他的道理展开，事情的条理清楚有序，情感不温不火，一切听起来让人有水到渠成、顺理成章之感，是一种挡不住的诱惑。他的逻辑就是结论，他的结论就是行动的方向。
在会议最后，史玉柱语重心长地说：“实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上。”
的确，对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令在场的所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的自我感觉。也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。
虽然在史玉柱说这话的时候，巨人集团到底有多少资产，已经没有确切的数据。但我们可以大致推算一下巨人集团几年来一共赚了多少钱。史玉柱从1989年开始创业，虽然增长速度很快，但在1989年和1990年赚的钱数量不会很多。1991年4月史玉柱在珠海注册珠海巨人新技术公司的时候，注册资金为200万元，此时，巨人的资产规模应该在1000万元以下；1991年，巨人汉卡的销售利润为1000万元左右，推算销售额应在4500万元左右；1992年，巨人集团汉卡的销售额为1.6亿元，利润为3500万元；1993年开始，巨人计算机产品的销售已经逐年下滑，假设1993年和1994年计算机产品保持每年翻一番的增长（根据王建的记载，1993年之前巨人计算机产品的销售订货额增长在200%至300%之间）计算，那么1993年销售额大致3.2亿元，利润大致为7000万元；1994年销售额大致为6.4亿元，利润大致为1.4亿元；再加上销售楼花获得的1.2亿元和销售脑黄金获得的1.8亿元（销售额，并非利润），所有这些都加起来，巨人集团在1995年初的时候，拥有的资产不会超过5亿元。对于资产只有5亿的巨人集团来说，想在三年内达到百亿产值，这个任务比登天还难。
但在1995年2月的会议上，史玉柱显然没有考虑这些问题，或者说没有想清楚这些问题。
史玉柱首先肯定了脑黄金第一阶段营销的成绩，“巨人从去年8月进入二次创业，从10月份开始，增长速度加快，实际运作的效益开始增加，人员1000人，产品从单一电脑走向多元化，现在保健品已经超过电脑。保健品从零开始，声势非常大，效益显著。我们用两个月的时间成就了别人一年才能完成的工作，为百亿计划奠定了基础。二次创业取得了成效，巨人准备实现第二次腾飞”。
对于保健品的成功经验，史玉柱也进行了总结，“以前我们做一件事，特别迷信专家。上脑黄金时，我们经验、素质、能力等方面远远不够，最后也成功了。最重要的是公司尝试性地采用了一些锻炼人的方式，模拟战争年代的环境，压力大了，有一批经得住考验的人就起来了，同时也起来了一些市场。在这种压力机制下，一批年轻人在短时间内可以迅速锻炼起来，这是我感受最深的。这一段时间，我准备在总部也模拟出这样的战争环境”。
史玉柱这时将他的军事化管理进行了升级，“巨人在打一场大的战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为战，很快都会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。”
的确，为了能够实现百亿计划，他需要这支在他看来富有战斗力的、军纪严密的队伍能在短时间内以最大的力度冲击市场，让巨人能在几个产业领域内遍地开花。
5“三大战役”的失利
1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达了一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
史玉柱的总体方案是：同时进入多个产品领域，将保健品、医药、电脑一起投入市场，这些产品要体现高科技、高附加值、高效益。巨人在这三大产业上的整体战略是：通过电脑树立品牌和高科技形象；医药形成产业规模后，会成为巨人一根稳定的产业支柱；保健品目标是迅速获利，并且通过产品的不断更新换代，保持不断增长的状态。
突击电脑、医药、高科技市场，这就是被媒体广泛报道的巨人“三大战役”。
为了迎接“三大战役”，在史玉柱的浪漫决策和激情操作下，珠海巨人总部开始招兵买马，设台拜将，公司全面进入军事化的体制中，决策机构称为“总指挥部”，分为行政、产业、营销、财务四大块，每一块的负责人都改成“总指挥”，“副总指挥”。当时，负责行政的是刘伟和刘昕，负责产业的是易政和李宁，负责营销的是赵军英和王育，负责财务的是李宏和唐济民。
总指挥部之下，是华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个“方面军”；原来的30多家分公司都改称“军”或者“师”，各级总经理则分别改称“方面军司令员”“军长”或“师长”。
在“三大战役”动员令中，史玉柱说：“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的是每月利润以达到亿元为单位，并组建一支一万人的营销队伍。而长远目的则是，通过这次战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为‘军长’、‘师长’，能领导几万人打仗。”“总动员令”发布之后，整个巨人集团迅速进入到紧急战备的状态。
在史玉柱看来，巨人的“三大战役”就如同45年前的“三大战役”一样，决定着巨人集团能不能实现质的飞跃，其结局也必然会是以巨人集团胜利而告终。
正是因为这样的看法，史玉柱为“三大战役”投下巨资：1995年，史玉柱计划为“三大战役”投入的资金为3.8亿元，主要用于广告费和市场。这已经是“倾巨人集团之力，求三大战役必胜”。
同时，作为“三大战役”的前期准备，史玉柱从2月份开始着手进行了一次改制，成立了八大独立核算的事业部：保健品产业分为四个健康事业部；医药产业分为三个药业事业部；另外一个事业部是制造部，统一负责各个事业部的生产。电脑方面则通过内部股份制的形式，以技术产品独立分类运作。
4月份，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。王育回忆：“我记得4月份的一段时间，一楼大厅或坐或站全是前来面试的人，进进出出，如同学校开学时的场面。4楼尚显空余的办公区，几天之内无法承纳如此之多的新面孔，以至于消防部门例行进行防火安全检查时，强烈要求巨人将防火通道的位置腾出来——因为那里摆满了文件柜，是各事业部文员的办公区。更甚的是，五楼食堂难以保证就餐空间，人事部便发文规定各楼层工作人员按时间先后分批吃饭。后来，在集团对面寻得一处物业，专门改造成巨人食堂。一到下班时间，庞大的一群蓝色工装军团，气氛活跃地走出总部大楼，迈向食堂。如此鼎盛的人气穿过一条八米宽的马路，以至于汽车不得不让人群匆匆先过；以至于史玉柱站在四楼的办公室里，透过蓝色的玻璃幕墙看到此情此景，不免感慨地说，‘我们的工作都像这么积极该多好。’”
在1995年的巅峰时刻，巨人集团员工最多的时候达到了5000人。而在1994年10月份，员工还只有1000多人，相当于半年多的时间里增加了近5倍。
在大举扩充人力的同时，巨人集团又增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。保健产品扩充为12个，分别为：巨人脑黄金、巨人补钙、巨不肥、巨五株、巨鲨软骨、巨人吃饭香、β-胡萝卜素、巨人银杏、巨人养胃、天然维他命、脑黄金奶粉。
“三大战役”的正式开始时间，是从1995年5月18日开始的。但是从实际的情况看，“三大战役”中真正称得上“战役”的其实只有保健品，药品和计算机基本上都没有启动起来。
巨人的药业产品有巨人治感冒、巨人止咳、巨人抗生素等产品，市场表现均不佳，到了1995年7月份药业事业部就自然解散了。王育认为史玉柱是以美国药品的市场规模作为参照准备立项上马的，按照这个规模推算，中国市场应该是600亿元。为此，似乎巨人药业的失败是因为史玉柱把这个市场看得太乐观了。但实际上，稍作思考就可以明白，一个从来没有进入过医药行业的企业，没有医药专业技术人员，没有自己的工厂，更谈不上研发，不必考虑中国特殊的医药销售环境，仅凭上面几点，就注定了巨人医药根本不可能取得成功。毕竟，药品是用来治病的，患者需要“药到病除”的疗效，在这方面，仅仅靠广告攻势并不能获得预期的效果。
在“三大战役”中，计算机的产值计划是1个亿。史玉柱认为计算机市场的机会点是多媒体教育软件。这个项目在珠海、上海进行了历时两年的封闭式开发，请上海方面的高级教师编写教材，以上海的学校教学为范本进行软件内容和模式的编程。多媒体教育软件对外宣称投入1000万元，实际的开发投入也在500万之上。
但据王育的回忆，多媒体教育软件一直没有大规模地投放市场。
其实，多媒体教育软件看似充满商机，但做起来却相当困难。在当时的国务院总理李鹏参观巨人时，史玉柱曾介绍过这个产品。其实，所谓的多媒体教育软件，实际上就是将“初一到高二的66本各科教材编入了66张光盘”。换句话说，这种多媒体教育软件其实是教辅产品。在中国中小学教育基本上还处在国家垄断之中的情况下，如果不在体制内，很难敲开学校的大门。当然，还有另外一个办法，通过市场来展现产品的吸引力。不过，在高考竞争日益残酷的中国，除非直接针对考试，否则也很难让学生家长掏钱。在这方面，后来的科利华曾做过尝试，以承诺考分的方式打开的市场，不过，最终也是这种不切实际的承诺导致了科利华的解体。
三大战役刚打响，就有两个宣告失利，这对雄心勃勃的史玉柱而言是极大的打击。不过，巨人的保健品市场表现还好，没有让他雪上加霜，但是，最后由于广告冲击风波，原广告不让播了，使得巨额的广告投入自然打了水漂。巨人投入“三大战役”的广告费高达7000万元，但截止6月30日，全国总回款只有6000万，其中约有三分之一还是前期清欠的回款，“三大战役”的实际回款额也就4000万元，投入产出严重倒挂。
最终，史玉柱抱以厚望的“三大战役”，全以失败而告终。“三大战役”成了巨人的滑铁卢之战，巨人集团元气大伤。史玉柱也公开在媒体上表示：“巨人交了上亿元的学费。”这上亿元损失，让巨人再也无法缓过劲来。而后来的“巨人大厦”，只不过是在悬崖边上又推了史玉柱一把而已。