书城管理执行力
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第24章 塑造务实的执行力文化(3)

“有法必依”是指必须养成遵循制度的本能与风气。随着时间的推移,我们会发现某些制度可能不太合理。那么,对于这些不合理的制度,我们是否就可以以其不合理为由而不遵守了呢?一旦任何人都可以以其不合理为由而不遵守,那么,即使是合理的制度,不同的人也会找不同的理由而不去遵守。口一开,就会堤坝尽失,意味着所有的制度都可能得不到真正的执行。企业运作也一样,流程制度就是企业内部的“法”,面对瞬息万变的内外部环境,员工能够找到千百个理由认为某一制度不合理,进而给自己不遵守制度找到冠冕堂皇的借口与理由。制度的合理与否不是由某个人、某几个人来判定的,只有通过既定程序进行讨论、修改,我们才能判定过去的制度不合理,才能不按照过去的条款执行,在这之前的反对声音只代表一家之言、一己之见。

当然,这并不是说发现了制度不合理也不能改,而是强调在未经既定程序修改前它依然是有效力的。而立法者、领导者在发现不合理之处时应及时修订完善,以约束后来者的行为举止。

“执法必严,违法必究”,主要对应着评估与监督体系,组织应定期评估组织中部门、成员的执行状况,并严格按照既定的奖惩制度、绩效制度落实。在执法的过程中,一旦法官考虑到人情、权势等非法律因素,从而在定性、量刑上出现偏差,公民对法治的认知与信心就会受到影响。同样,在企业管理中,如果企业领导者出于人情、历史功绩、亲疏好恶等因素,不公平地对待下属,尤其是该惩罚的不惩罚,惩罚力度不一致、不符合企业规定等,都将弱化企业既定制度的价值与权威,如此一来,企业中便不可能形战“法治”的氛围。在经历风雨后,有些优秀的中国企业已经充分意识到制度的重要性,甚至产生了制度主义偏执狂。

2.“法、理、情”,而不是“情、理、法”

组织管理必须建立在“法、理、情”的顺序上,而不是“情、理、法”的顺序上。较之西方,“情”在中国是一种更为重要的抉择因素,“理”则是其中一种极为复杂的力量,有时它化为“情”的样子出现,有时又以“法”的样子出现,有时也以一个与谁都不相干的独立名义发言,它具有极大的可变性和隐藏性,某种意义上它是“法”的主要对手,也是“人治”的主要借口与冠冕堂皇的理由。

首先,让中国组织的领导者接受“法、理、情”的理念非常不容易,因为这与他们过去的观念是不一样的;其次,即使他们认同了这一理念,但要在每天的实际运作中、在每件事情的处理上都坚持做到“法、理、情”更是极为困难。中国人很怕你说他“不讲理”、“不讲感情”,因为他骨子里还是认为“理”、“情”是高于“法”的,虽然口头上已经不这么说了,但是一遇到实际的事情,一遇到现实的考验,那就很难说了。因此,“法治”不能只是停留在口头上的认同,而要认认真真地实践,只有这么做了,才是真正的接受、真正的转变。

要建立执行力文化,必须在组织里建立起“法治”文化,而且必须贯穿组织的高层直至基层员工。首先,就像士兵打仗需要武器一样,组织要有执行力,不能只有战略目标与方向,必须要有详尽的流程和制度,否则执行无从谈起。其次,有了流程和制度后,不能视其为障碍、废物、摆设,必须坚决执行这些既定的“组织法”。即使有不合理的地方,在没有修改之前也不能不执行,否则所谓“制度不合理”将成为组织成员不执行的理由。最后,对于严格执行组织的流程和制度并取得了预定业绩的成员,组织应该给予奖励、表彰,而对于违反了组织流程和制度的成员,即使他们过去有相当的业绩,组织也只能批评、处罚。这3个渐进的层面考验着组织的领导者是否有意愿、有决心、有毅力建立一个具有执行力的组织,而且最为重要的一点,他们需要从自身做起,下属要做到这点已很难,而领导者自己要做到这些则更难。

塑造责任文化

以责任为导向,对于容易做的、难做的、会做的、不会做的,都要有责任心,才能努力去做好每一件事情。把每一件事情都做好,就是一种责任心,而且只有当责任心成为一个人的习惯时,提升执行力才有可能。同时,你总有事情没做成、没做好的时候,总有面对失败的时候,这时你怎么面对、怎么反应,不仅对这个问题的有效解决有意义,也在很大程度上决定了你未来的前景和是否受人尊敬。无论是做人的基本素养,还是为了妥善解决问题,都要求你必须首先承担责任,接下来再实事求是地解决问题。

1.不要推卸责任

在有的组织里,领导者责怪下属执行力不强,下属怪领导者目标不清楚、朝令夕改,乍一听似乎都有理,但是谁都不说自己没做到位,都把责任推到别人身上。这样的组织不可能有执行力。

领导者不要把责任直接推给下属,他们的责任都需要你来承担,他们的过错或无能就代表了你的过错或无能,你或者把下属培训出来,或者找到更合适的人把他替换掉。而下属也不要怨天尤人,将责任推到领导者那里,应该从自己身上找原因。如果你真的认为领导者有问题,要么就勇敢地去向领导者提出明确的建议,要么就主动离开,因为抱怨是不能解决问题的。

不找任何借口也是承担责任的一种直观表现。找借口与承担责任是事物的两端,一个不愿承担责任的人,逃避责任的主要方式无外乎就是找借口,或者把责任推给别人。显而易见,找借口对提升个人和组织的执行力都是一种反作用力,找借口越成习惯、范围越广,这种反作用力就越大。我们经常看到,销售人员往往将销售不好的原因总结为如下几条:竞争对手搞促销,我们的价格没优势;缺货;市场淡,没什么需求等,却没有总结自己做了些什么,哪些没有做到位。可是在同样的条件和资源之下,为什么有的销售人员却做得很好呢?因此,领导者一定要学会判断下属说的哪些是借口、推辞,哪些是真实的现象与问题。

2.不要把“体制”、“国情”等当做借口

把责任推卸给别人,甚至是环境、体制,非常容易,上嘴唇一碰下嘴唇就完成了,但是这样一来,问题肯定很难得到妥善解决,个人也很难得到成长与发展。现在太多的人一句话就把很多事情的症结都归结于“体制”,其实很多人对什么是“体制”都还未完全理解,“体制”与“国情”已经成为几个重要的“垃圾筐”,有什么问题、困难,相关的、不相关的,都往里头扔。把责任推卸给“体制”与“国情”,比起推卸给某个人更容易,由于没有明确的指向,因此几乎没有人会反对你,但如此恰恰危害更大:第一,这个问题如果被如此定性,那几乎意味着无解了,因为既然是“体制”与“国情”的问题,那么谁都没有责任了;第二,如此一来,当事人为自己找到了保护,这么做也是人之常情嘛。所以必须要搞清楚出现问题的真正原因,“体制”与“国情”只是一个虚幻的、泛化的、无指向的概念,必须找到真正的症结点,然后有针对性地解决问题。“国情”是中国人给自己找的一个大借口,只有逢山开路、遇水架桥、见招拆招才是面对问题与困难的有效办法,如果一句话归结到“国情”以后就停步不前了,那问题永远也得不到解决。

“中国特色”其实已经演变成中国人自己给自己找的最大借口。

不仅在企业界,而且在管理学界,很多人都把管理难题、变革困难等都推给了“中国特色”,推给了老祖宗和周边的环境,由此心安理得地认为西方管理思想在中国无法适用,其实这也是一种找借口的方式,也是一种逃避责任、推脱责任的方式。

中国现阶段的社会环境中,责任、诚信的缺乏与弱化,都会对提升组织执行力构成障碍。有人把责任当做动力,而更多的人则把责任当做累赘;前者走向了成功,而后者仍然默默无为。无论是组织,还是个人,对责任的态度几乎可以决定其未来的成就与口碑。我们都知道,社会中最难找的人就是为别人承担责任的人,这样的人我们叫他“领袖”。

塑造细节文化

“细节决定成败”略有些夸张,但是,细节绝对影响着成败。论述细节重要性的书籍不少,相当多的书将细节管理等同于执行,这是片面的、以偏概全的。管理细节只是执行中的一个重要部分,它更多的是一种思维方式,是追求完美的表现之一。它只是组织提升执行力的必要条件,但不是充分条件。一个关注细节的组织和个人未必一定成功,但是,一个不重视细节的组织与个人是不可能取得成功的,顶多只是昙花一现。

1.细节无止境

其实我们身边还有很多发展提升的空间,而我们却一直熟视无睹,因为这些都是一些细节。但正是这些细节,却可能实质性地推动社会进步、改善人们的生活品质。很多高档酒店都标榜酒店的床有多么软、多么舒适,但是,很多有腰病的人其实需要睡硬些的床,睡太软的床反而会腰痛、不舒服。酒店经营者想当然地把“舒服”与“软床”画了等号,而忽视了客人的真正需求。经常出差在外,好些的酒店会问你是入住吸烟层还是非吸烟层(差的酒店什么都不问),但是,没有一家酒店的服务员会主动问你:需要硬床还是软床?有些四五星级酒店还刻意在床头柜上立了张“温馨卡片”,标榜本酒店的床有多么软,但这一招与那些有腰病的客户的需求恰恰背道而驰。

这个细节没有被酒店经营者注意,一方面说明酒店为客户服务的空间还很大,他们完全可以为客户想得更多、做得更个性化,因为个性化服务无止境,细节无止境;另一方面也表明了细节的力量,也许这样一个细节的把握就能够留住一类客户的心,而且,往往留住客户心的不是什么口号,而是一点一滴的细节,因为只有“用心”,才能发现细节,做好细节。