11.人员流程
将人员流程与战略流程和运营流程结合起来
麻省理工学院教授塞罗曾有过这样的表述：“在21世纪，持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。”由此可见，流程不仅仅是一次普通的管理方式，而已经成为企业竞争的核心利器。
传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
在很多情况下，战略本身并没有问题，最后之所以失败只是因为用错了人——所用之人的能力与所推行的战略及企业运营的要求不相符。实际上，为了下一个阶段的目标，被选中的人在当前的表现不一定要比他的前任更加优秀；但是，他一定要更适合把业务推向下一阶段，这一点非常重要。
有许多公司在这一方面惨遭失败，也有一些公司作出了很好的表率，微软就是其中之一。微软公司很注重为下一阶段的目标配备合适的人才，由此取得了巨大的成功。
微软公司从1975年成立至今，在短短30多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统，以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。微软公司年销售额也由最初的几百万美元，变为今天的几百亿美元。应该说，微软公司令人惊愕的迅猛发展，与其出色的人员流程是分不开的。
1．抢占市场“制高点”
当年，微软在控制了3PC机的操作系统之后，决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件而且具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投入市场竞争。但是，与软件程序设计相比，市场营销让盖茨感到寸步难行。因为在设计方面，微软人才济济，不乏高手；而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。没有这方面的人才，微软进入市场，谈何容易？
盖茨深知问题的症结，于是四处打听、八方网罗，最后从肥皂大王尼多格拉公司挖来一个大人物——公司的营销副总裁罗兰德·汉森。虽然汉森在软件设计方面可以说完全是外行，但他对市场营销却有极为丰富的经验。汉森一到微软就当上了营销方面的副总裁，负责微软公司的广告、公关和产品服务。汉森上任之初就给盖茨等软件设计专家当头一棒。当时，微软公司在“多元计划”之后，正在开发另一种被称为“多用工具”的软件。在“多用工具”上市之际，公司召开了一次研讨会，汉森在会上对此提出了毫不客气的批评。汉森指出，把产品叫做“多用工具”，纯粹是设计思维，是一种根本不懂消费心理学的做法。汉森告诫盖茨，微软公司的产品要想在市场上站住脚，得到用户的认可，就必须塑造和树立自己的品牌。结果，在汉森的力陈和推动下，微软公司决定，从今往后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。此后，所有微软公司的各类产品都打上“微软”商标。不久，这一商标便成为美国、欧洲，乃至全世界家喻户晓的品牌。而微软产品的销售也在品牌的带动下，迅速打开了销路。市场营销专家的一个建议，就使微软产品占据了市场的“制高点”。
2．起用“软件外行”开发程序
微软为了开发“微软3.0版”教导程序，起用了一名“软件外行”巴利·林纳特，并最终获得了成功。
在进入微软之前，林纳特从没接触过微型计算机，他在大学读的是生物学系，对计算机没有显示出特别的爱好。当时，基础训练部正为“微软3.0版”开发教导程序。由于思路不清晰，这项工作进程缓慢。盖茨当即任命刚刚加盟微软的“软件外行”林纳特担任这个项目的负责人，编写计算机教导程序中最复杂的部分。除林纳特聪明、好学之外，这次盖茨看中的正是林纳特与多数软件使用者一样都缺乏软件基础的这一特点，而这样的人也正是公司所面对的最大用户群体。
林纳特果然不负厚望，一进入这个领域，就充分显示出了自己的天分。在上任后不久，林纳特就制定了一个贯穿整个产品的教导程序的基本模式。林纳特认为，教导程序的核心内容，是向使用者介绍如何通过这套软件得到要输出的结果。使用者在使用这套软件时，应该像在观看电视一样，得到一种享受。软件使用者在学习时，会不由自主地被计算机显示器上出现的鲜明图像和光亮色彩所吸引。林纳特要求编写人员在编写程序时，充分发挥想象力，编写出生动有趣、引人入胜的教导程序。
在林纳特等人编制的教导程序中，使用者只需在计算机面前看屏幕上的演示就能了解软件的使用就像老师站在身旁当面教导似的，你只需根据提示移动鼠标，计算机会一边示范，一边教你如何操作。每一教导程序结束时，还有一道练习题，供使用者把刚刚学到的内容练习一遍，与真的使用软件产品完全一样。此外，在教导软件编制过程中，林纳特还特别注意每个教学画面能对使用者的不同动作作出反应。例如，如果使用者动作正确，按对了键钮时，画面除了正确地完成工作任务外，还会打出一句鼓励的话；如果使用者动作有误，按错了键钮，画面除作出反应外，还会向使用者打出“错了”、“错在哪里”等指示信息。在短短几年中，林纳特领导的教导程序编写小组不但精心编制“微软3.0”的教导程序，而且还为微软的其他产品编写大量的教学画面，从赛艇教练到停车场管理人，方方面面，五花八门，应有尽有。
在格里克斯安德森研究公司对微软产品的使用者进行的一次调查结果中，94％的被访者对微软开发的教导程序软件表示非常满意。《信息世界》杂志给了这一软件极高的评价，认为“微软的教导程序与市场上任何一种最好的产品，如交响软件、构建软件以及英福密克斯公司的灵巧软件相比，依然高居榜首，令人惊叹不已”。由微软公司基础训练部编制的教导程序，成为后来所有教导程序的样板。林纳特和他所领导的小组为微软作出了突出的贡献。
从以上两件事中可以看出，微软的成功与其用人策略、人员流程有着很大的关系。在每一次任命一个人时，不是只考虑他以前做的怎么样，而是看他的能力是否与下一阶段的目标相符合。当比尔·盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，他知道他需要一位营销高手。这时，他选择了汉森。后来，在开发“微软3.0版”的教导程序时，盖茨又考虑到公司所面对的最大用户群体缺乏软件基础，而林纳特聪明好学且也没有软件基础。盖茨认为林纳特的潜力正好符合这个项目的需要，于是大胆起用林纳特为该项目的负责人，并取得了最终的胜利。
建立完善的组织管理层培养渠道
在人员流程中，为了实现中期和长期目标，公司必须建立起完善的管理层培养渠道。首先必须确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以将来能够更加胜任这个工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立起一个数量多、素质高的管理层候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。
应当注意的是，完善的管理层人才输送管道不仅仅是着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立管理层人才输送管道的基本条件。像通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变化时应付自如，而不致引起大的冲击。
20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，前往阿尔伯森公司担任CEO的时候，通用电气公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。这种做法可以帮助组织避免两个危险：第一个危险是组织惰性，当工作很久没有变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性；第二个危险是升迁过快。在中国很多公司里，有很多都是丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。
可以说，通用电气公司的领导人才输送管道无疑是相当不错的，这从它选择、培养CEO的过程中可略见一斑。
在通用电气公司，从韦尔奇开始挑选接班人到宣布最终人选，前后历时6年；而且在韦尔奇选择接班人的过程中，不仅仅有评估与选择，还有培养和锻炼。他们不只是看候选人以往的业绩，更注重其是否有应付以后公司将面临的挑战的潜力，以便为下一阶段的工作做好准备。比如，新接班人伊梅尔特的年轻可以使公司充满活力，他的好人缘有助于留住许多经理，他的“最开阔的思维”有助于应对公司以后所面临的挑战。
在前一段时间，很多公司都没有选出称职的新任CEO，朗讯、可口可乐、施乐、英国航空和宝洁等公司的CEO都上任不久就下了台。许多公司选择领导人的方式显然有问题。换句话说，这些公司的人员流程存在缺陷，没能为公司提供完善的领导人才输送管道。
将人力资源与实际效益结合在一起
迈克尔·戴尔认为，在他们的那个产业中，谁注意到了存货的流通速率，谁就能创造真正的价值。可以说，在这方面戴尔公司做得非常优秀。迈克尔·戴尔说：“如果我们有8天的存货，而竞争对手就有40天的存货，英特尔成功开发出了一种新芯片，我们就可以比对手早32天送达客户手里。”而究其原因，秘密武器就在于戴尔不同于竞争对手的订单处理流程。用迈克尔·戴尔的话说，一般的计算机厂商是“依据计划生产”，而戴尔则是“依据实际客户的订单决定生产”。其他计算机厂商的具体做法是，各项零部件均外包，本身负责组装，生产前根据一个预估的计划告知供应产量和供货日期，如果销售情况不如预期，企业的仓库里就堆满了存货，如果销售情况超过了预期，大家就手忙脚乱地应对。而戴尔的流程是让“信息取代存货”：接到客户的订单后，经过标准化的系统分析和拆解，然后将充分的、系统的标准信息转给供应商，等供应商交货后，戴尔可以立即组装并在组装后数小时之内就运送出去。
这种系统的订单信息处理流程包含了两个基本流程：一个是高效率的订单接受——订单分解——订单计划流程；另一个是供应商订单接受与处理——生产流程——物流流程。这种流程使得戴尔的存货率降到了令竞争对手都感到不可思议的地步。
在信息技术产业，产品质量的好坏与对供应商的管理直接相关。戴尔对供应商的管理则已经演变成既严格又紧密的标准化流程管理。戴尔首先有一个挑选供应商的严谨流程，通常由总部的工程、品质、采购及营销人员组成专案组，会同区域采购中心的相关人员，进行细致和标准的审核评估，包括的要素有产品设计能力、设计规范、设计团队成员及成功案例、客户名单、作业规范、生产流程、品质控制系统、制度与执行程度、运营记录、问题解决体系、改善方式等，针对不同类别的产品会有不同的审核评估重点。有的供应商甚至曾不以为然地说：“我们曾经为GE、IBM等提供服务，没必要这样嘛！”但是一旦合作之后，这种严格的评审与检查流程也使供应商们受益匪浅，不仅减少了次品率，而且也减少了很多产品检测及次品问题的解决成本。
同时，为了形成整体有效的供应链，戴尔建立了一个与供应商分享存货信息、品质资料与计划的流程，形成了高效的互动关系。为此，戴尔为每一个供应商设计了与客户服务相同的网络沟通渠道，加速信息交流，以提高供应商的工作效能。
可以说，戴尔将人力资源与实际效益充分结合在一起，创造了一个快速反应的人员流程，同时，这个流程也造就了戴尔！
12.战略流程
战略的要素
许多人认为，战略计划越多越显得有分量，因而许多公司的战略长达数百页。但是，必须明白，过长的战略计划，根本就不是战略计划，那只是把战略计划过分复杂化了，复杂得难以执行。一份优秀的战略计划不应当过长，它应控制在四五十页，而且其核心应该能精简到一页纸上。一份好的战略应能在半个小时之内用平实的语言将其描述出来。
一份战略计划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态、其发展方向是什么、应当采取哪些行动以实现这个目标。一份好的战略计划应当表达出你应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。例如惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后曾针对公司面临的“400亿美元撞墙危机”，提出了变革战略，即惠普CEO的3C战略。1998年6月，惠普公司公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％。公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5％。这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战。但华尔街分析师却不这么看，他们质疑：为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷？为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？