书城管理做最好的管理者
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第3章 优秀的管理者是真正的管理专家(2)

在获得了信息之后,你还应该把这些相关的信息分配出去。

(6)发言人

管理者必须把信息传递给部门或企业以外的个人。

(7)企业家

从公司高层的角度出发,关注企业内外环境的变化,以便发现和利用各种对企业发展有利的机会。

(8)混乱驾驭者

日常工作、生活中总会出现一些突发事件,管理者必须善于处理这些冲突或问题,比如调解员工之间出现的矛盾、平息客户的怒气等。

(9)资源分配者

管理者负责分配工作中每个人所需要的各种资源。

(10)谈判者

管理者的谈判对象并不只限于客户,还包括和员工、不同部门、其他工作小组等。

这样的角色划分比较理论化,说起来比较笼统,读起来比较费解,不够具体,不够生动,我们可以从功能上进一步把它活化成这样几个角色特征:

(1)落实公司整体计划

所有的中层管理者都是被管理者和任务执行者,他们也必须完成他们所需要完成的本职工作。

(2)制定部门计划

作为部门、单位的领导人,管理者需要结合公司整体工作计划、自身的实际情况,制定具体的活动计划,比如预算、销售额、车间计划等。

(3)管理日常事务

每个管理者都必须管理好本部门的日常工作,解决工作中出现的问题,以确保企业能够有条不紊地正常运行。

(4)培养员工

不断地为企业发现和培养人才,是每个管理者应尽的义务。这样才能使企业得到持续的发展。

(5)沟通

合格的管理者,大部分的时间应该用在沟通上,既包括向上沟通、向下沟通和平行沟通,也包括与公司外界进行沟通,这样既能保证建立一个良好的互动的人际关系,还能够确保信息的顺利传递。

(6)协调各类矛盾

工作中的矛盾会大大降低员工士气,如果不及时调整,会让公司变得人心涣散。管理者应该尽力创造和维持一个能够让人安心工作的工作环境,并根据不同人的不同需求进行个性化的沟通与协调。

(7)信息的上传下达

中层管理者是公司管理的中间地带,相当于排球里的“二传”,需要准确、无误、及时地传达上司的工作指令,并及时汇报工作的执行情况。

得人才者得天下,人才是现代企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。有了人才,企业才会整体稳定,冲劲十足,事业才会兴旺发达。中层管理者就是企业的中流砥柱,他们素质的高与低,角色是否到位,能力能否充分发挥,直接影响企业的稳定与发展,直接关系到一个企业经营的兴衰成败。

4.管理者也是被管理者

我们总是习惯性地把公司里的人分为两种:一种是管理者,拥有管理的权力,负责发布指令,传达任务;另一种是被管理者,处于被管理的地位,对管理者下达的指令和任务,绝对地服从和执行。这种惯性认知差不多在工业文明出现的时候就形成了。

但从另外一个角度来说,在一个公司里,每一个人都是被管理者,包括基层员工,包括中层管理者,也包括公司领导。中层管理者需要对上司负责,需要做好本职工作,自然属于被管理者行列。至于公司领导,基本上每个员工都可以去他办公室反映问题,甚至会彼此争吵,这足以表现出他“被领导”的一面。

有一位当过服务生的毕业于美国哈佛大学的外企CEO,在被问到为什么有那么好的背景还要去当服务生的时候,他说:“我不想省略走向成功的每一个步骤。尽管我可以选择一个很高的起点,但从最基层开始做起,可以让我熟悉每一个环节,这对于我以后从事管理工作,做决策等都是很有用的。另外,也是至关重要的一点,只有学会当好一个被管理者,才能当好一个管理者。”

要想当好管理者,首先要当好被管理者。这个理念来自于西点军校。在这个军官的摇篮,每个学员在成为军队的管理者之前,都必须学会服从。因为军令如山,服从命令是军人的天职。在战场上,任何的个人英雄主义都只能导致灭顶之灾。在西点,从第一天起,学员们就要全部抹掉自己的个性,名字被换成编号,头发被剪成一样的发型,衣服全部换成校服。每个人都必须学会服从。不管教官问什么问题,都只能从“是”、“不是”、“不知道”和“没有任何借口”四个答案中选择。一个中层管理者,也是这样。不管你有多高的才华,不管你有多强的能力,都必须学会融入团队,成为团队的一分子,把自己当成公司的普通一员。否则,总是强调自己的个性,大家各行其是,再强大的团队也会变成一盘散沙。

在微软公司,曾经有一个当不好管理者的经理险些被辞退,后来因为当好了一个被管理者重新得到晋升:

小案例

副总裁鲍勃打算辞掉艾立克--他手下的一个总经理。原因艾立克这个人总是表现得态度专横、桀骜不驯,尽管他才华过人,爱才的鲍勃还是痛下决心要辞掉他,以免影响整个团队。很多的人都来求情,但是鲍伯态度坚定地回绝了他们。

比尔·盖茨听说了这件事后,留下了艾立克,让他做自己的技术助理。这让一向傲慢的艾立克大为触动,开始反思自己的缺点和不足。

几年之后,凭着自己的努力,艾立克成为了微软的资深副总裁,他的一个手下正是当年要开除他的鲍勃。艾立克没有怀恨在心,反而非常感激鲍勃,在管理方面虚心向他请教,这时的艾立克已经是一个好管理者了。鲍勃也没有因为自己的下属成了自己的上司而闹情绪,而是非常积极地配合艾立克。两个人相处得非常融洽。

在现实工作中,这样的例子屡见不鲜,他们头脑聪明、有能力、有才华、有理想,但就是个性十足,不听指挥。甚至,有些管理者会觉得自己的想法比那些整天坐在办公桌后面的“老头子”们更高明,因此很容易产生抵触情绪。

每一位中层管理者,其实都是一个管理者和被管理者的交集,同时担负着两种身份。公司不管作出什么决策,采取什么措施,首先都必须得到中层管理者的支持,而不是阻力,否则,再好的政策也是一纸空文,不会变成执行力。对于中层管理者来说,当好被管理者,就能够给被自己管理的人做一个榜样。

所谓“上梁不正下梁歪”、“己所不欲,勿施于人”,如果作为行为标杆的管理者总是一味地强调个性,不服从管理,拒绝上司指挥,又怎么可能通过自身的影响力来带领你的团队齐心协力,怎么可能让你的“队员”们服从你,听从你的指挥呢?不听从指挥的团队,对任何公司来说,都是最糟糕、最没有发展前途的团队,也是最危险的团队。

个性确实很重要,但个性与能力两者是不能直接划等号的,只有个性服务于整个公司的时候,两者才能建立起必然的联系来。当然了,这并不说,作为管理者必须100%地抹杀自己的个性。在执行任务的具体过程中,你可以通过自己的想法和方法创造性地、又快又好地完成工作,这也是每个公司都希望看到的。不过这有一个前提,就是服从,在公司总体决策面前,服从永远是第一位的,否则,你这个连接上下的“桥梁”,很可能变成一座“断桥”,不仅提升不了凝聚力,反而会产生离心力。

5.做管理不可不懂财务

为什么很多小企业的平均寿命只有三四年?因为财务管理不善,资金上问题百出。

为什么很多企业发展缓慢?因为他们没有很好地跟银行和投资商打交道。为什么很多企业内耗不断,流失严重?因为财务控制体系存在问题。为什么很多企业无法做大,到处都是瓶颈?因为管理者缺乏财务知识,甚至连最基本的财务报表都看不懂,更不具备分析报表,并从中发现问题的能力。

不懂会计和财务管理工作的经营者,就好比是一个投篮而不得分的球手。现在的很多管理者都是从销售岗位、技术岗位、操作岗位直接提起来的,一看到数字就头晕,他们大多只顾挣钱,不会管账,甚至不重视财务管理。这会为企业以后的运作带来一系列的问题:不懂得财务知识,就不可能提出正确的财务问题,就不能通过财务报告、财务报表了解到企业的经营能力与不足,也就无法做出正确的经营决策,久而久之,企业就会偏离成功方向。

小案例

总部设在伦敦的巴林银行,创建于1763年,是世界上首家商业银行。但是在1995年末的时候,这家世界上最老牌的商业银行竟然宣布破产,倒闭了。如此一家老牌银行怎么会走到穷途末路呢?原因肯定有很多,比如著名的“88888”账户,但有一个很经典的问题,就是这家银行的董事长彼得·巴林不重视资产负债表。在一次演讲中,他曾经说过这样一句话:若以为揭露更多的资产负债表的数据,就能够增进对一个集团的了解,那真是幼稚无知了。

他的意思是说,如果认为时点数有那么重要,简直就是幼稚无知。具有讽刺意味的是,他发表这番“高论”之后不到一年的时间,巴林银行就破产了,恐怕这是他说这番话的时候所始料不及的。

其实巴林银行是可以避免破产的,“亡羊补牢,未为迟也”,银行每天都会编制资产负债表,如果能够给这张表足够的关注,就会知道银行里有什么事情发生了,那么就可以在第一时间采取措施,这样就不至于使得公司破产倒闭。正是因为管理者不重视财务报表,才使得银行为自己的不负责行为埋了单。

资产负债表是“财务三表”之一,主要反映企业的资产、负债和所有者权益。通过资产负债表,能够了解注册资本的情况和公司的成长性,了解公司资产的管理情况,判断各项管理制度是否健全,内部控制的设计是否合理,执行是否有效等,了解企业对各类债权人利益的保证程度。

利润表主要反映企业的生存经营规模和利润实现情况。通过比较“主营业务利润”与“主营业务收入”,可以了解到企业主营业务的毛利率,借此了解产品的技术含量和市场竞争力。通过比较“主营业务利润”与“其他业务利润”,可以了解企业的主营业务是否突出,分析企业未来获利能力的稳定性。通过比较“营业费用”、“管理费用”、“财务费用”与“主营业务利润”,可以了解到销售部门、管理部门的工作效率及企业融资业务的合理性,并对企业的融资行为做出审慎安排。通过比较“营业利润”、“投资收益”、“补贴收入”、“营业外收入”、“营业外支出”与“利润总额”,可以了解企业的获利能力。

现金流量表主要反映现金的来源、使用和库存情况,它是企业运行顺畅、获取竞争力的根本保证。通过现金流量表,能够了解本会计年度现金流入与流出的相抵结果,了解企业经营活动获取现金流量的能力,反映企业固定资产投资及权益性、债权性投资业务的现金流动情况,了解企业的筹资能力,并判断固定资产折旧、无形资产摊销、坏账准备计提、待摊费用摊销等会计政策的执行情况以及会计核算、会计信息披露的质量。

一个合格的管理者,必须要能看懂财务报表。因为财务报表是企业所有经济活动的综合反映,包括财务状况和经营业绩等内容,能够为企业管理层提供管理层决策所需要的信息。不过,在看报表的时候,还应该注意避免一些误区。

很多管理者都喜欢看利润表,因为它反映的是最能调动人情绪的盈利。的确,利润表能够反映出企业的各项收入、成本和费用的分布情况,反映企业的经营成果,但是我们要知道,利润是可以受会计方法操纵的,所反映的情况可能有弄虚作假的成分。

资产负债表能够反映资产和负债的分布,反映公司的财产权利关系,但它不能反映经营成果。现金流量表能够反映现金的获取途径和使用方向,但是不能反映基本的资产负债分布。

这也就是说,财务三表是密切联系的,而且各有优点,各有缺点。我们不能只看一张表,忽视其他报表,不要犯“盲人摸象”的错误。

在报表中会列出许多不同的报表项目,他们之间存在着密切的联系。我们不要只看一个个孤立的项目,而应该分析各项目之间的联系,把报表项目进行相互对比,进行结构分析,才能看出数字后面隐含的意义。

另外,看报表,不要只盯着眼前,忽视对比,一定要把相关的财务数据进行横向对比,既可以跟往年的数字对比,也可以跟同行对比。否则,孤立地分析,根本看不出是进步了,还是退步了,是在发展,还是在萎缩。