领导者应该果断地做出决定
要问我领导者的工作是什么，我认为，高度概括地说，领导者的工作就是“做决定”，然后将决定的结果“传达”给团队成员。
不做任何决定的领导者，他也没有什么需要传达给团队成员的，那他等于什么工作也没做。有一个这样的领导者，可谓是团队的不幸，因为团队永远不能前进。
曾经有一位来到日本分公司工作的美国高管，当被人问到“日本企业的领导者存在哪些不足”的时候，他不假思索地回答：“Decisiveness。”“Decisiveness”的意思是果断，和暧昧是相反的意思。
在“以和为贵”的日本文化氛围中，日本人非常顾虑别人的想法，因此，合议制是做决定的一个重要手段。生长在这种文化氛围中的日本企业领导者，有不少人都没有意识到“做决定”是自己分内的工作。那位美国高管一语道破了这个问题。
团队成员经常会因为工作经验、权限以及信息的欠缺来找领导者商量、请示。这个时候，领导者必须要为成员做出一些决定。比如“这次请采取A方案”，“剩下的就交给我吧，我会去找××部长交涉”。
“嗯，我知道了”，“两种方案都很好啊”，“现在我很忙，不好意思”。领导者这样的回答，等于什么工作也没做。
领导者对团队成员做出方向性的指导，成员才会向前进。
如果在前进过程中，发现方向需要修正的话，那及时修正就可以了。但是，如果领导者担心自己的决定不正确，害怕承担失败的责任，不敢冒风险的话，那团队永远只能原地打转。这也是团队朝目标迈进的最大障碍。
请相信我，“不做决定的领导者，绝对是最差劲的领导者”。
带团队小贴士：
领导者要果断做决定，不要态度暧昧。
不要毫无理由地推翻自己之前说的话
一旦确定了工作的方针，就要全体成员一起上阵，将这一方针贯彻到底。工作一线的小决定，就交由团队成员自行判断，只要整个团队按照既定的方向前进即可。
在整个团队前进的过程中，有些事情是领导者绝对不能做的。其中之一，就是不可以毫无理由地推翻自己之前说的话。
比如，之前已经决定采取A方案，但随后领导者却发表与之矛盾的言论，或者说“我不记得曾经决定要采取A方案啊”之类的话。
领导者这样做的话，整个团队就会陷入完全停滞的状态。
而且，领导者毫无理由地改变主意，会让人觉得他在做决定的时候全凭意气用事，想起一出是一出。而团队成员肯定不愿意追随这样的领导者工作。
团队成员心中一定会想：“虽然现在他做了决定，但过一会儿肯定会改的”“领导做的决定都是一时兴起，我都不知道该不该听从他的指示了”。这样一来，团队成员在工作中会感到非常的迷茫，根本不知道该往哪个方向前进。
为了防止这种情况的发生，领导者的头脑中应该有明确的基本方针（目标、愿景等），并经常把它拿出来“反刍”，同时，还要反复在团队成员面前强调这个基本方针，让它成为整个团队的共识。
“根据我们的基本方针，当前情况下应该采取A方案”，“只要不和我们的基本方针发生冲突，现场的工作你们可以自己做主”……这才是团队领导者应有的工作姿态。
带团队小贴士：
总改变主意的领导会让队员觉得迷茫而缺乏动力。
如果一个团队没有“达成共识的基本方针”，那么即使领导者每次都能做出最为妥善的决定，团队成员也会对这个决定产生理解上的偏差。还会认为领导者是一个“容易头脑发热的人”“心中没谱儿的人”“朝令夕改的人”，最终，产生“我们只是不得已才听命于他”的念头。
“以共有的基本方针为基础，坚持策略上的一贯性”，正是一个团队能够勇往直前的关键所在。
不要害怕“朝令夕改”
本小节的标题乍看上去似乎和前一小节矛盾，但实际上，领导者“朝令夕改”的能力也是团队前进必不可少的要素。
在瞬息万变的现实状况中，盲目地贯彻以前的方针，固执地坚持一贯性，反而会出大问题。
“改变”本身并没有什么不好，但“缺乏客观根据的改变”就是个问题了。国家的政治状况、经济状况、竞争对手、客户等所有围绕在团队周围的因素每天都在发生着变化。所以，想要带领团队取得胜利，领导者必须根据现实情况做出改变。何时坚持一贯性，何时“朝令夕改”，船舵就掌握在领导者的手中。
看到周围环境的变化，领导者经过分析，决定做出改变的时候，首先需要有充分的客观依据，然后要将改变的理由向团队成员进行充分地说明，以使整个团队达成共识。
自己团队的方针做出了调整，势必会影响到相关部门和团队的工作，所以，这个时候必须与他们进行充分的沟通，让他们做好应对变化的准备。一定要避免因自己的改变让别人措手不及的情况，要是相关部门和团队说：“你们什么时候改变了方针？我们怎么不知道？”那可就要出大麻烦了。
再多说一句，领导者改变方针，难免会让团队成员感到迷惘，成员的迷惘期越短，对团队的发展越有利。所以，当领导者捕捉到改变的征兆时，要预先对未来可能出现的情况做出判断，然后及时与团队成员进行沟通，让他们提前做好各种准备。这才是率领团队不断前进的窍门。
拿我来说，当我要做出某项改变的时候，会提前给成员们“打预防针”。
“前段时间决定的A方案，近期可能有修改的必要。适当的时候我会通知大家，请大家提前做好各项准备以迎接改变。”
这样一来，对于领导者的“朝令夕改”，团队就可以比较顺畅地做出反应。
带团队小贴士：
改变主意并不是完全不行，只要不是频繁的，而且有合理的依据。
“应该做的事情”与“想做的事情”
领导者在带领团队向前迈进的过程中，对于工作要从两个方面进行思考：
（1）团队“应该做”还是“不应该做”；
（2）团队“想做”还是“不想做”。
根据公司、上级部门的方针或客观事实，应该按照（1）的方式来对待工作。而根据领导者和团队成员的意图来对待工作，那就是（2）的方式。最理想的状态当然是“应该做的事情”正好也是“想做的事情”。这个时候，领导者只需把精力集中到如何带领团队实现目标即可。而且，在这种状态下，对于“不应该做的事情”和“不想做的事情”，根本不用费心去考虑，所以做决策也会简单很多。
而真正考验一个领导者能力的时候，是团队“应该做的事情”大家“不想做”的时候。工作中常会遇到因为业绩不佳而需要裁减团队成员，或者因为未达到目标而必须撤出某个市场领域的状况。这个时候如果领导者和团队成员都感情用事的话，不做“应该做的事”，而一直坚持自己“想做的事”，那整个团队的未来就危险了。
遇到前面那些情况的时候，整个团队从上到下都不想放弃，这种心情我非常理解，也许再坚持一下就能见到胜利的曙光呢。如果这是个人行为的话，那么继续坚持下去，我认为是一个不错的选项。但是，当整个团队在前进的过程中遇到上述情况的时候，领导者就必须用冷静的头脑，做出冷酷的选择。还要晓之以理，动之以情，在服团队成员，让他们理解“长痛不如短痛”，暂时的后退，是为了将来更长远的进步。
带团队小贴士：
对于领导者，认清“应该做的事情”，比知道“想做的事情”更重要。
那么，如果一个领导者“想做”“不应该做的事情”，又把它强加给团队成员身上，结果会怎样呢？姑且不谈领导者“想做的事情”超出了法律、道德的范围，即使合法，也违背了公司的意图和利益，从长远看必定会给公司带来损失。而且，领导者把自己想做的事情强加在团队成员身上，也是滥用职权的一种表现。
把团队带领到何方，全看领导者的水平。
让标志性的语言深入人心
不知道算是幸运还是不幸，我二十多岁的时候，曾经几度跳槽，在好几家企业工作过。每当我加入一家新公司，也许是因为新鲜刺激比较多的缘故，我都会兴味盎然地观察新公司里的各种情况。
其中一家公司给我留下了深刻的印象，因为从董事到中层管理人员再到年轻职员，我遇到的每一个人有事没事都会以“用社长的话说……”“这就是社长所期望的……”的形式引用公司的领导者——社长的话，和社长用同样的语言。
那家公司，职员的工作意愿强烈、大家很团结，是一个气氛明快的公司。而且，在实际业务中也不断创造出令人刮目的好成绩。
很多组织都有自己标志性的语言。而且，我见过的大多数企业也都有自己标志性的语言。
但光有标志性的语言还是不够的，关键问题是这些标志性的语言能在多大程度上渗透进职员的内心。而且，领导者是否会有意识地将这些标志性的语言挂在嘴边，对团队成员也会造成很大的影响。领导者有事儿没事儿就重复说的话，会逐渐渗透到团队成员的心里。所谓的“有事儿没事儿”，是指包括会议、日常对话、制作资料等在内的各种情况，都要有意识地向团队成员传播这些标志性的语言。
多比较一些组织就会发现，那些充满活力、成员努力工作的组织，肯定是全体人员都有一个共同的标志性的语言，而且这个标志性的语言已经深入每个人的内心。
回过头来看一下“二战”后的日本历史，政府曾经提出过不少标志性的语言，比如“战后复兴”“收入倍增”“改造日本列岛”等。先不管这些标志性的语言内容是否正确，但至少让日本国民团结一心，为了一个共同的目标而努力过。
由此可见，一个深入人心的标志性的语言，对于增强团队的凝聚力、提高工作效率，是非常有效的。
带团队小贴士：
口号的作用是巨大的，能提高效率、增强凝聚力……培养一支有主动性的团队在团队体育项目中，一个团队有明确的目标那就是“胜利”，然后每个队员会各司其职，在比赛场上相互配合，为了取胜而拼命努力。
体育比赛，结果总有胜负之分，胜利的队伍当然欢欣鼓舞。但大家共同努力拼搏之后，即使失败，同样也会有一种畅快淋漓的满足感。团队成员之间相互配合、主动进攻的姿态，让自己感到无愧于心，也让同伴感到彼此值得信赖。
但是，在工作中，情况就不一样了。
团队中总有些人会依赖于别人，在领导者做出指示之前，他们不会主动投入工作，这样的光景在日常工作中随处可见。这绝对是一种负能量，也会降低团队整体的工作效能。如果在一个团队中，总是由领导者或一部分成员在前面带头，而其他成员跟在后面随行，那么，这群人结成团队在一起工作就没什么意义了。最终，整个团队做出的成果也不会超过领导者个人的能力范围。
如果想让团队上下拧成一股绳，共同进退的话，那么在平时，领导者要锻炼团队成员自己思考、自主行动、主动出击的习惯。如果连一举手一投足都需要领导者作指示的话，那团队成员岂不是成了领导者手中的木偶？
在日常工作中，如果团队成员来找领导者进行报告、联系或商谈，领导者应该以“你是怎么想的？”“如果是你的话，你会怎么做？”“你希望我做些什么？”等询问方式引导团队成员自己思考。即使对方是经验不足的年轻成员，同样也要培养他自主思考的习惯。自主思考、主动行动的职业素养，要从年轻时开始培养。
带团队小贴士：
引导队员主动思考、主动行动是打造超能力团队的开始。
只要是团队成员主动采取的行动，哪怕结果失败了，领导者对于他自主行动的精神也要加以表扬。甚至，团队成员有点儿“自作主张”，才是刚刚好的状态。
只要在团队理念和价值观允许的范围之内，就应该放手让团队成员按照自己的想法自由去行动，一个优秀的领导者应该具备这样的勇气和胆识。
一对一地对话
领导者带领团队朝着目标奋勇前进，在这个过程中，领导者与团队成员之间的沟通交流是必不可少的。
也许有的领导者会认为，平时，自己和团队成员通过工作已经进行了很多的交流，没有必要再进行过多的沟通了。但实际上，团队成员在烦恼些什么，他们有什么样的愿望……很多问题不通过专门的交流是领导者很难把握的。
虽然领导者和团队成员在一起相处的时间很长，但相处时间长并不一定等于交流足够充分。虽然经常会在一起开会、一起聚餐饮酒，但这种场合都是众人一同参加，成员个人关于自己职业前途的迷惘、职场人际关系的烦恼等问题，是很难在同事在场的情况下向领导者倾诉出来的。
就我个人而言，我会尽量在工作时间内创造机会与团队成员进行一对一的交流。
在一对一交流的时候，我可以充分了解到团队成员个人在工作中的问题、人际关系上的烦恼、对未来的职业规划等情况。而且，如果对方需要的话，我还会为他们提一些适当的意见和建议。如果需要整个团队来帮忙的话，那就让整个团队做出反应。这样不仅可以帮助对方，也可以让我获得工作一线的重要情报。
另外，面对面的交流，还能让领导者通过对方的表情、动作等了解到对方更多的信息，表情、动作等表达的信息有的时候是语言难以表达的。
我希望领导者能够定期地和团队中的每一位成员进行一对一的交流。如果领导者只和自己喜欢的团队成员频繁交流的话，首先会造成不公平的问题，其次还会出现“偏听则暗”的情况。所以，只要团队规模不是特别大的话，就要为每一位成员提供单独交流的机会。而且，不能心血来潮的时候找人交流一下，过了兴头，就又把这事儿抛在脑后了。一定要定期进行。
带团队小贴士：
和队员一对一地交流，总能获得一些平常交流得不到的信息。
领导者在和团队成员一对一的交流中，经常能发现一些不曾想到的新课题，或者了解到成员平时不为人知的一面，这些信息，对于整个团队的进步都是大有好处的。所以，请领导者一定要安排好时间，与团队成员进行一对一的交流沟通。
间接地驱使别人
想要驱使团队成员做某项工作，带领整个团队前进的时候，有两种方法：一种是直接指示成员工作；另外一种是通过其他人间接地驱使成员工作。很多情况下，间接驱使别人的方法更加有效。
特别是当领导者亲自出面会影响自己与团队成员的人际关系、力量平衡的时候，通过别人间接地驱使别人，是更好的选择。
举例来说，有些团队成员逆反心理比较强，如果领导者亲自对他发号施令，他可能产生抵触心理，反而南辕北辙。但是，如果是同辈的同事或更年轻的新人拜托他们做某项工作的时候，他们倒是会欣然接受。也有的人对于领导者的指示置若罔闻，而对于同乡、同学的请求，则一求百应。
我年轻的时候，曾经在一名高层管理者手下工作，那时，我就曾代替他当过基层职员的“出气筒”。基层职员对上层领导的怨气，全都发泄到了我身上。现在回想起来，那位高管就是利用我来间接管理下面的员工。
因为有些牢骚话基层职员不可能直接向高管倾诉，而对于我这个年轻人，倾诉起来就方便多了。而高管对下面的职员若直接发号施令的话，年轻职员可能会听，但资历深的老职员可能不会那么顺从。可是如果通过我这个年轻人的嘴来拜托那些资历深的老职员，他们就不好意思推托了。
我学会了这种领导技巧之后，在我自己当上领导者之后，也经常实践它。
带团队小贴士：
让队员委托队员去工作，有时候比自己直接委派更有效。
带领一个团队很长时间之后，团队成员都变疲沓了，也就是俗话说的变成了“老油条”。他们按部就班地工作，缺乏创新、上进的热情。这个时候，就需要给团队注入一些新鲜血液了，对于新加入的年轻成员，我会把他们培养得尽量“狂野”。当把野性十足的年轻成员放到工作一线之后，在团队中自然就会掀起一场自下而上的变革。在2011年3月11日东日本大地震时代进入公司的年轻人，如今正在各个岗位上施展他们的活力和冲劲儿。
不直接表达自己的意图，而是通过合适的人以合适的方式间接地发号施令，这也是团队领导者必须具备的技巧之一。
无关紧要的事情妥协也无妨
留心观察一下您就会发现，有的时候，团队成员之间的争论，经常会脱离原来的目的，为了无关紧要的事情争论到白热化的地步。
实际上，在这种情况下，争论的起因大多是表达方式或态度的问题，争论的目的无非是保护自己的面子。先举个例子：
A君：“我才看到这份资料，内容还没来得及浏览。”
B君：“不可能啊，我上周二就用电子邮件把这份资料发给你了。”
A君：“我没有时间查看邮箱。上周二一整天我都在外面办事。而且，发那么重要的邮件，你至少应该给我打个电话通知一声啊，这是最基本的礼貌吧。”
B君：“我都收到你的查收回执了，说明你已经收到了邮件……”
这样的争论，是毫无意义的。双方各持己见、争论不休，对于工作的进展没有任何帮助。所以，为了带领整个团队向前迈进，并保持团队内部的团结，此时就需要领导者出面仲裁。不过，这时领导者所该做的工作并不是查明事实真相，也不是认定谁是谁非。
谁是谁非，此时并不是最重要的事情。如果领导者在场的话，就不应该让A、B二人的对话发展到争论的地步。当B君说“不可能啊，我上周二就用电子邮件把这份资料发给你了”的时候，领导者就应该介入，对B君说：“原来是这样啊。那么B君，你能不能现在再把要点跟我和A君说明一下？”把双方的视线引向前方，这样一来不仅可以推动工作的进展，还能平复两人心中的不满情绪。
带团队小贴士：
忽略不紧要的事，推动事情的进展是领导智慧的一种。
如果您是当事者，当您受人挑衅或被人误解的时候，也会很想争个你错我对。这时，不用多费口舌进行辩解或说明真相，用一句“啊，是这样啊”敷衍过去就算了。
曾经有一位人情练达、精于世故的人说过：“世间之烦恼，基本上都可以用‘是这样啊’‘原来如此’来一笑化解。”因为对于无关紧要的事情，我们实在没有那么多时间去较真。
细枝末节的小问题不必一一指明
处理细枝末节的小问题，也能体现出领导者的能力。以团队成员制作的文件中存在错字、漏字为例，如果领导者发现后，一一指出的话，我认为是不可取的。工作中的“细节决定成败”，这句话我非常赞同，但是，为团队成员一处一处指明细枝末节的小问题，却不是领导者该做的工作。
在别人看来，把琐碎的小事当大事，将团队成员的小错误一一指明的领导者，胸襟不够宽广，不是值得信赖的上司。
发现小问题的时候，领导者该做的事情是提醒团队成员工作细节的重要性，然后采取相应的对策，防止问题再次发生。
千万不要一处一处地把问题指给部下看：“看！这里错了，这里也不对……”也不要用红笔去订正文件中的错字、漏字。应该对成员说：“回头请检查一下文件中的错字。”如果这项工作是几名成员协同在做的话，可以任命其中一人“你负责最后检查”。
领导者一一指出错误，与指定一个人整体检查相比，从结果上来看，似乎并没有什么差别。但实际上，二者之间的差异可以用天壤之别来形容。
领导者为部下一一指出错误，要花费很多时间不说，还会助长团队成员的依赖性。有些成员会想：“反正上司还会仔细地检查一遍，我就不用那么仔细了。”结果，不但不能防止错误的发生，还会起到反作用。工作的细节固然重要，但只要是部下能做的，就应该尽量交给他们做。
一位领导者，要让自己的团队成员明确地认识到“这个层次的责任，应该由自己担负起来”。而领导者也应该把自己的时间用在更有价值的工作上。
带团队小贴士：
把问题一一指给队员看，显得没有胸襟不说，还会让队员产生依赖。
常说“咱们”“我们”
只有上下同心、所有人拧成一股绳的团队，才具有强大的前进动力，这股动力才能持久。当然，在日常工作中团队内部难免会出现意见分歧或感情冲突等小问题。如果是一个团结的团队，可以迅速将这些问题吸收、化解。也就是说，团结的团队具有超强的恢复、修复能力，可以让团队始终在正确的轨道上快速前进。
在为团队成员营造集体感的时候，我经常使用“咱们”“我们”之类第一人称复数的称谓。这个方法虽然没有什么技术含量，但却非常有效。
举例来说，当我向客户介绍本团队的策划书时，虽然策划书是某个团队成员制作的，但我在介绍的时候会用“我们的策划书”，讨论的时候我会用“我们不这样认为……”之类的表达方式。这样说，可以提高团队成员的集体意识，认识到这是“大家的工作”。
领导者使用“我们”“咱们”之类的表达方式，会让团队成员，尤其是新加入团队的成员和资历较浅的年轻人格外高兴。
再举个例子，原本应该使用“你”“你们”等第二人称称谓的时候，如果使用“我们”“咱们”的话，增强集体意识的效果更好。
比如，当几个成员共同承担一项工作的时候，如果领导者要对工作做出指示，不应该说：“你的这项工作……”而应该说：“咱们的这项工作……”是不是给人的感觉完全不一样了呢？
如果领导者使用第一种说法，那么首先，团队成员会感觉到这是分配给自己的工作，主人翁意识就会降低；其次，感觉领导者把自己放在了对立面的位置上，这样自己也有反驳他的余地。但是，如果领导者采用“咱们的工作”这种说法，成员更容易把工作当作自己的事情，而且感觉自己和领导者站在一个战壕里，不会产生抵触的情绪。
带团队小贴士：
“我们”“咱们”这样的词有着巨大的团结队员的魔力。
领导者在团队中如果能够有意识地多说“我们”“咱们”，那么团队的气氛肯定能为之一变。而且，成员们也会渐渐地使用“我们”“咱们”的说法。整个团队就会高度团结起来，向前迈进就变得轻松多了。
领导者不能脱离现场
当上领导者之后，随着地位的提高，有些人就容易脱离工作的第一线。
最近十分火热的一部电视剧——《跃动大搜查线》中有一句很经典的台词：“案件不会发生在会议室中！而是发生在现场！”在工作中，一切的真相都在第一线。
有的领导者认为自己地位升高，不能再去工作现场，因为那样有失身份；也有的领导者认为自己不去工作现场也罢，自然会有人把情况汇报上来。可是，这样的领导者所带领的团队，一定会出现问题。总之，领导者绝不能脱离工作现场。不过，话虽如此，若只是去工作现场巡视一圈，也没有什么益处。领导者必须带着明确的目的，到工作现场去了解情况、调查研究。
也有人认为，领导者频繁地到工作现场视察，也是很有意义的，而且多多益善，其实也不尽然。鸣锣开道、红毯铺地、夹道欢迎式的视察，反而会给一线的工作人员增加负担。因为他们要花时间和精力提前做准备。我认为，所有团队成员都不希望领导者亲临现场的视察仅仅停留在“激励大家工作”的层面上。
有一次我去一家银行办事，我刚坐到接待窗口前的椅子上，突然听见有人喊了一声：“欢迎总经理大驾光临！”随后，银行里的所有工作人员都应声起立，向那位大摇大摆走进来的总经理行礼。当时我就想，为了迎接总经理的现场视察，所有工作人员都要暂时放下手中的工作，把顾客“晒”在一旁。这不管是对银行工作人员来说，还是对顾客来说，都是一件很不舒服的事情吧。
带团队小贴士：
突然造访，看最真实的工作现场，对领导者还是很有必要的。
还有一次，我到银座的一家知名快餐店就餐，结果发现快餐店的总经理一个人站在角落里观察店内的各种情况，他身边一个随从也没有。而店里的员工也假装没看见总经理，照常工作着。我敢断定，总经理肯定是经常以这种不打搅员工工作的方式来店里视察。
被“粉饰”过的现场，看了也没有任何收获。所以，一名领导者要想带领团队大步前进，必须从平时下功夫，以正确的方式到工作第一线了解情况。
不要“辩解”，而是“解说”
在领导者带领团队前进的过程中，难免会出现不顺利的情况，甚至是挫折、失败。此时，领导者应该及时总结经验教训，给团队成员一个交代，这样做，可以有效防止同样的错误再次发生。
帮团队成员分析失败的原因，作为经验在团队中共享，这也是领导者的重要工作之一。不过，在为团队成员解说事件经过、分析问题原因的时候，不能让别人觉得你是在“辩解”。
为什么遇到错误时，人容易为自己辩解？因为想让别人知道“自己其实可以做得更好”。但是，辩解只会让听者很不舒服，甚至产生反感。人们会认为，做辩解的人只是一个虚荣心很强、没有足够的器量面对未来的人。
但我也不是说犯了错误后就完全不能分析错误的原因和导致失败的主客观条件，毕竟，话不说不明嘛。
只不过，在说话的时候要注意技巧。
首先，对造成失败的主客观原因进行分析解说。接下来的第二步是关键，它将成为“辩解”和“解说”的分界线，那就是具体说明今后该采取的行动。
在谈今后应该采取的行动时，有一个要点就是领导者一定要说明自己应该采取哪些行动。
具体比如“这次失败的主要原因是……A君和B君今后应该在××方面多加注意。而我也应该在××方面改善自己的工作方法，以防类似情况再次发生”。
可是如果领导者这样说：“我本来的意图是××，A君和B君今后应该在这方面多加注意。”在别人听起来就是彻头彻尾的辩解和推卸责任的表现。
请您记住，逃避责任的领导者，是没有人愿意跟随他的。
带团队小贴士：
团队失败后，领导者要做到不辩解、不推卸责任。
尽量将工作程序化
团队领导者的人选不会是一成不变的，因为人事调动的缘故，可能经常会出现换领导的情况。领导者的作用是带领团队成员创造新价值，可是，如果每当换领导者之后，团队的体制、策略也随之改变的话，那么好不容易建立起来的前进阵形，可能就要推倒重来，使前进的速度大为减慢。从团队成员的角度来说，更换领导者后如果改变原本习惯的工作方向、内容、方法，也会出现跟不上节奏的情况。
即使继任的领导者承诺“短期内我们会沿用前任领导者制订的体制和政策”，但后继领导者若非从本团队中提拔起来，而是从其他部门调任而来的话，即便他想继承前任领导者的衣钵，也绝非易事，因为毕竟他不了解前任领导者所做的一切。
为了防止这样的事情发生，领导者在位的时候，就应该有意识地将团队的工作程序化。争取做到：即使自己不在，整个团队也能按照自己建立的体制、制订的策略继续前进。另外，程序化的工作模式还有一个好处，当有新成员加入的时候，他对新工作能够很快上手，尽早发挥出他的价值。
具体做法是：领导者应该将自己建立的体制、制订的策略，在团队内部以文件的形式分享，而且，工作的程序也要尽量文字化，让所有团队成员都能牢记在心、落实于行动。（文件中还要注明建立该体制、制订该策略的原委，以及制订时间和有效时期。）领导者在调任离开之时，还应把自己在位期间的工作经历以及来往邮件公开。
这样一来，即使更换领导者或有新成员加入，他们也能迅速了解这个团队的整体情况，新领导者不用将一切推倒重来，新成员也不用从头一一学起。可以说，他们虽然是后来者，但是可以很快跟上团队的步调。不用为旧体制、旧策略再进行过多的研究、讨论，节省下来的时间可以用于创造更多的新价值。
在领导者更替的时候，如果团队成员感觉就像什么也没发生一样，那可以说是前任领导者的成功。而将自己的团队打造成这个样子，正是一名领导者应做的工作。
带团队小贴士：
将工作程序化，领导者不在的时候，团队工作也能像领导者在的时候一样顺利推进。