书城管理照着做,你就能带好团队
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第2章 选择能成为左膀右臂的队友

一个球队中不能全是顶尖球员

大部分工作,都是从组建一个团队开始的。如果您是一个团队的领导者,那么您多半想组建一支“梦之队”,对不对?

这种心情,我非常理解。因为您可能想,团队成员的工作经验越丰富、技术越娴熟,最终整个团队做出好成果的概率越高。但是,有一点必须引起团队领导的高度重视,那就是:

团队的结构,必须保持平衡。

我们以棒球队为例。一个棒球队中,一般4号击球手是最强的,技术水平和稳定性都是一流的。但是,如果一个棒球队中所有队员都具备当4号击球手的水平,都是顶尖选手的话,那结果会怎样呢?

有句俗话叫作:“一山难容二虎。”同样,如果一个球队中都是顶尖选手的话,那么这个球队可能不会取得好成绩。

其实,只要稍加思考我们就能明白,越是经验丰富、成绩突出的人,越喜欢按照自己的方法去做事。另外,这样的人才,一般个人表现欲都比较强,喜欢周围的人都围着自己转,而要让他们去为别人提供支援或打下手的话,他们就不愿意了。

由此可见,全部由顶尖人才组成的团队,一开始就会陷入意见纷争的困局,谁都不想妥协。结果,不但不能形成统一意见,成员之间还会彼此抱着强烈的不满开展工作。那样的话,何谈分工协作呢?

所以,作为团队领导者,在组织一个团队的时候,需要有看透每个成员特质的能力。团队中需要有“在前面带领大家奋勇前进的人”“时刻都能冷静地审视团队整体的人”“在专业领域有突出贡献的人”“能为别人提供服务的人”等。

也许您曾经听某位领导者说过:“全部都招集顶尖人才的话,我们公司可没有那么多钱。”其实,这句话的含义并不是感慨“优秀人才难找”,而是一句非常聪明的话。潜台词就是“我们更希望组建一个成员之间能够保持平衡的团队,通过分工协作,共同来完成工作”。

带团队小贴士:

优秀的团队也不用每个人都是顶尖队员。

不做“领导者独大”的团队

之所以要结成团队来完成工作,原因就是“一个人无法完成的大项目,需要众人合作完成”“一个人不具备的能力,需要别人来弥补”。

但是在现实中,当自己身为领导者组织、运营一个团队的时候,经常会把自己当作“上司”来思考问题、采取行动。换句话说,就是因为责任感太强,而认为自己必须得在所有领域都居于人上,并站在“上位者”的角度选择团队成员,对他们发号施令。

可是,当带领一个团队朝着目标前进的时候,这样做反而会起到反作用。

团队,就是为了众人合力完成一项大工作,或成员之间相互弥补各自能力的缺陷而结成的。所以,团队成员的能力比自己高不是可以更好地弥补自己的不足吗?

而且,团队领导者在与成员交流的时候,还要有充分的敬意,这是一个专业的领导者必须做到的。这里所说的交流,不是“命令和指示”,而是以“期待和请求”为基础的平等沟通。也就是说,领导者不能用俯视的视角看待成员,而是要摆出谦虚的姿态向成员请教。

但是说心里话,领导者要做到这一点还是需要相当大的勇气的。有人会担心,如果我表现得很谦卑,那么团队成员也许会认为我没有能力、缺乏威信,从而导致人心离散……但我要说的是:一个领导者如果在所有领域中都强调自己的“上级地位”,那么结果只能是难以完成预定的目标,反倒是这样更容易造成人心离散吧。说到底,领导者的工作就是为团队成员提供一个更好地发挥他们才能的环境。

带团队小贴士:

领导者要做的就是为队员提供能更好地发挥才能的环境。

生活于19世纪、20世纪的美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基,有一句非常有名的墓志铭:“长眠于这里的人物,身边总是聚集着一群比他更优秀的人物。”

作为团队的领导者,当您感到困惑的时候,不妨想一想卡内基的墓志铭。

团队中要有持异见者

团队中出现不同意见的时候,就要进行“讨论”。

那么,讨论的原因和目的是什么呢?

讨论,是为了创造新价值而进行的。

一个团队由多名成员组成,当有人提出一个意见之后,我们希望听到反对的意见或者不同的意见。如果把前者比作“正”,后者比作“反”的话,那么,将“正”“反”进行比较,探寻让两者都满意的一个“结论”,这个过程就是“讨论”。经过充分讨论而得出的结论,一定是吸收了“正”“反”两方面意见中的优点,排除了其中的缺点,进而得到更高层次的意见。

结成团队共同工作的意义就在于此。

当一个团队分工协作开展工作的时候,如果有成员对此前达成共识的结论又提出新意见的话,那么,更高层次的讨论就要展开了。

由此一来,团队又可以创造出新价值。而创造这一新价值的起点,就是团队成员提出的“反对意见”或“不同意见”。

要想让一个团队中经常展开创造新价值的讨论,那么,就需要持有不同意见的成员。

一个能够经常带领团队创造新价值的领导者,应该善于采纳不同意见,也善于接受持异见者,并对他们进行准确的评价。

带团队小贴士:

队员有不同的意见能为团队创造新价值。

善待团队成员性格上的差异

英国学者彼得·哈尼和阿兰·玛姆福德根据人对外界的刺激所做出的反应以及产生的联想,将人的学习模式分为四种类型。

比如,面对新iPad上市这则消息,不同的人会有不同的反应。

行动派(Activist)“哎呀,新iPad上市啦!我得赶快买一个,绝不能落后于人。”(这样的人富有创意,并会立刻付诸行动,但缺点是容易厌倦,喜新厌旧。)发射派(Reflector)“周围的人都开始用新iPad啦,我也买一台吧。”(这样的人会慎重地观察周围的状况然后再做决定,不过,有的时候难以下定决心。)理论派(Theorist)“iPad?新技术?价格多少?”(这样的人会观察情况并用理论加以分析。他们非常理性但想象力不是很丰富。)实用派(Pragmatist)“iPad?用它有什么好处?”(这样的人经常分析一个事物能给自己带来什么好处。如果有好的结果,他们会果断实行,但他们不善于开放式的讨论,也不善于深思熟虑。)请各位朋友留心观察一下自己周围的人,也会发现“啊!他是行动派。她原来是理论派……”

以前,我曾和自己的团队成员相互分析过各自所属的类型。结果,每个人对人对事的态度,充分体现了本人的个性,也能看出彼此之间存在着很大的差异。

在组建一个团队的时候,团队领导者要充分理解并接受成员之间的个性差异,并且,要在此基础上构建一个成员个性能够达成平衡、对实现目标最为有利的团队。

带团队小贴士:

队员有个性差异有利于团队思维的平衡,更好地实现目标。

我个人身上的行动派、实用派倾向比较强,所以,当我作为领导者组建团队的时候,一定会找一些反射派、理论派的成员加入团队,以便弥补、牵制我的个性。

当我以行动派的率性身先士卒、勇往直前的时候,希望有成员能够提醒我一句:“稍微慢一点儿,一步一步走踏实。”而对于我不善于深思熟虑的缺点,也希望有成员能够帮我做缜密的思考。

相互弥补彼此的缺点,这也是结成团队共同工作的好处之一。

注意团队成员的多样性

关于团队成员的构成,还有一点需要领导者注意。

那就是在“性别”“所处人生阶段”“工作经历”“专业”“兴趣”“出生地”等方面,团队成员应该具有多样性。

说句题外话,“diversity”这个词的意思是多样化,是指人有权在种族、民族、宗教等方面保持多样性。但在以前,人们对这个词曾有误解,那时人们消极地认为“diversity”是指“不能差别对待少数派”。

在这里,我所说的团队成员多样性,是指更加积极地招收背景多样化的成员加入到团队当中来。如果能实现这一点,每个团队成员所具有的能力才能最大限度地被激发出来。将不同的见解和能力综合起来,才能提高团队的附加价值。

“来自不同行业的成员组合”“不同专业领域的人才团体”“兴趣爱好、习惯、宗教观不同的人”,因为不同,才会带来新的思维方式和观念,这就为一个团队提供了更多的选项。

比如,团队中某位成员曾经当过运动员,他就经常以大家耳熟能详的体育运动为例生动地讲解工作中的技巧。这就是一个非常典型的成员多样性所带来的好处的例子。全新的刺激能够开阔团队成员的视野和思路,促进成员在职业道路上的进步。

团队成员“所处人生阶段”和“工作经历”的多样化也很重要。

比如,团队中有成员的孩子刚好上小学,或者家里有卧病在床的老人需要照顾,那么,其他成员就要努力分担他的工作,每天给他留出接送孩子上下学的时间,或者帮他申请休假回家照顾老人。团队成员之间这种相互关照的体验,是一笔宝贵的财富,对于提高一个团队的凝聚力非常有帮助。而且,尚未经历养育孩子或照顾老人的成员,可以从前辈那里学到相关知识,这对他们的人生也大有裨益。

如果您现在招募团队成员,还拘泥于“仅限男性”“应届毕业生免谈”“临时工免谈”“具有日本国籍”“懂日语”等条件的话,那么说实话,我可不看好您团队的战斗力。

带团队小贴士:

性别、经历、专业、兴趣等方面的多样性也能提高团队的战斗力。

团队中要有一个能够推心置腹的人

我在组建团队时特别注意的一点就是,成员中要有一个能够推心置腹的人。

这个人,在当前并不一定非要具备很强的能力。但是,这个人必须能够理解我这个领导者的心思,值得我信赖,而且口风很严。

团队中有这样一个人的好处是,当我想了解各种情况的时候,他可以给我一些客观的意见(其实,并不一定需要他提出什么建设性的意见,只要能说出他的真实感想就足够了)。

作为领导者,我找这个人商量的事情,基本上全是有关领导方面的烦恼,比如“刚才我对A君做指示的方式,作为旁观者,你有什么看法?”或者“B君那么说,有什么深层的含义吗?”……对于我提出的问题,他的回答可能是:“你刚才的说话方式可能有些不妥,A君现在也许正赌气呢,这样对开展工作极为不利。”或者“实际上,最近B君和C君的工作衔接出现了一些问题。”这些信息对我来说非常重要,我可以据此及时调整自己和A君、B君的沟通方式。

根据我个人的经验,与自己同期的人,或者是年龄较自己大、经历比自己丰富的前辈,在团队中容易构筑推心置腹的关系。

但另一方面,即使比自己年轻、阅历尚浅的人,只要他在工作中曾经有过做出重大决定的经验,或者有相应的想象力的人,也可以成为领导者推心置腹的对象。这样的人可能具备将来领导团队的素养(作为自己的后继者候选人),所以,作为领导者,我们应该有意识地将他们朝这个方向培养。

如果团队中有一个能够推心置腹的人,则领导者能够尽早在团队中确立自己的威信和领导地位。另外,有这样一个人在一旁出谋划策、监督辅佐,还能防止领导者自我感觉良好,以及独断专行。还有利于后继者的培养。

带团队小贴士:

有一个在身边出谋划策、监督辅佐的人,能防止独断转行。

“好好先生”需要提防

随着职业经历的增长,您是否遇到过如下的情况呢?

“不知怎么的,最近奉承我的人多了起来。”“最近大家都愿意来找我商量问题,不管我给出什么意见,他们都会非常感谢我。”

遇到类似的情况,您就该注意了。

这是因为您所处的位置带给您的权限,让周围人心存敬畏的缘故。

别人来找您聊天,如果仅是一般的寒暄客套那没什么问题,但如果其中夹杂着刻意的赞美奉承,那可要引起高度警惕了。特别是您的意见在任何情况下都会轻松通过的时候,说明问题已经发展到了很深刻的程度。自己不成熟的判断、尚需探讨的结论、错误的决定等如果都能顺利得到众人的赞成,那就要出大事了。

但关键的问题是,当您处于这种状态当中时,自己会感觉非常好,如果有人站出来提反对意见,您反倒会讨厌、疏远这种人。

如果事态已经发展到了这种程度,那么说明您身边聚集的人,不管男女都是“好好先生”(Yes man)。

在您的面前,“好好先生”们会与您采取同一步调,可是当您不在的时候,他们又会和其他有权威的人保持同一步调。

而且,“好好先生”们和您并没有共同的愿景或目标,对于您的判断和指示,也只是阳奉阴违。他们对工作没有认真的态度,一旦您遇到困难,他们就会毫不留情地离您而去。

不过,制造出“好好先生”,并把他们聚集在自己身边的原因,100%在自己身上。

请您审视一下自己,如果您也遇到了如下几点中的情况,那就该好好检讨自己了。

带团队小贴士:

您的意见在任何情况下都能顺利通过,说明问题已经很大了。

团队内部会议上,发言的总是那几个人;

团队内的聚餐,总是那几个人参加;

团队成员不会对自己提出反对意见。

怎么样?

适当地进行洗牌

这一章的主题是“如何选择团队成员”,可是,相信不少朋友作为团队的领导者已经有了自己的团队,而且正带领团队朝着目标奋勇前进着。

其实,即使在这种情况下,团队的领导者也应该考虑适当地调整团队成员的结构。虽然给团队减少成员、增加成员、更换成员,都可能引发暂时的不和谐,但尽管如此,领导者的头脑中也要经常考虑为团队洗牌的事情。

长时间和固定的成员结成团队工作,成员之间比较有默契,工作起来会比较顺利,但另一方面,工作也容易出现公式化、程序化的危险,成员之间也容易形成负面含义的一个鼻孔出气的状态。

固定的成员长期在一起工作,由于缺乏新的刺激,成员追求在狭小范围内的局部最高效率,以及使用外人不得而知的秘密方法工作,就使创新想法诞生的机会减少了很多。另外,这样的团队对于新竞争对手的出现等变化也难以应付,甚至都难以觉察到变化的出现。这样的团队我们可以期待它创造出什么新的价值吗?

对于一个团队领导者来说,经常给团队注入新鲜的血液,有意识地给组织带来新的刺激是非常重要的。

因《知识创造企业》(The Knowledge-Creating Company)一书而出名的野中郁次郎曾说,要有意识地为组织制造“起伏”,才能给组织带来活力。我认为,给团队“换血”也是一种“起伏”。

为团队更换新成员之后,在带来新刺激的同时,也会让团队在短时间内出现工作不顺畅的情况。但是,这是前进道路上必要的磨合。

所以,作为一名领导者,应该有意识地为团队更换成员。

假设您领导着一个团队已经长期稳定地工作了很长时间,即使其中有成员已经成为您的左膀右臂,也许您在工作中已经离不开他,但也请定期地安排他出差或旅行,暂时离开这个团队一段时间。这样做,不管对团队来说,还是对那个成员来说,都是很好的成长机会。

那个成员离开期间,他会有新的经历,而团队也要去适应没有他的工作状态。等他再次回归的时候,也许会给团队带来新的刺激、碰撞出新的火花,这便是创造新价值的起点。

带团队小贴士:

无论怎么行动,领导者心里都要明白,给团队注入新鲜血液是很重要的。

让好队员打心底里“想加入团队”

一个团队领导者,面对一个有能力的人肯定想过:“无论如何我都想让这个人加入我们的团队。”

如果领导者拥有人事权的时候,产生这种想法的倾向就更强。

但是,不管领导者的愿望多么强烈,也不能不考虑对方的想法,以“业务命令”的形式强制其加入自己的团队。

对方很可能有各种各样的理由“不想做这个项目”。如果团队领导者无视对方的想法,强行将其拉入自己的团队,那么不管对这个人还是对团队来说,都不是一个好的选择,很可能造成不幸的结果。

即使在对方看来,这个工作并没有达到“我不喜欢做”的程度,但只要他想到“做这个工作,并不是出于我的本意,而是被领导要求的”,哪怕这个想法只有一瞬间,也会使他的工作积极性大打折扣。在工作中,他不仅缺乏自主性,遇到问题时也容易出现转嫁责任的倾向。(反过来说,如果有经验不足的生手强烈要求:“我要加入团队!”这时,到底要不要吸收他进团队,也是一个非常复杂的问题,可能要根据现实情况进行综合、具体的分析。)遇到这种情况的时候,团队领导者所要发挥的能力,就是让“无论如何都想把他拉进团队的人”自己打心底里“想加入这个团队”。

这时,领导者应该客观地向对方阐明接受这个工作(或不接受)的好处和风险,并将自己“希望对方加入”的强烈愿望表达出来。

为了让对方心甘情愿地接受这个工作,领导者甚至应该动用正式的、非正式的各种关系网络,为说服对方做好充分的准备。

最后,一定不要忘记一句:“最终还是由你自己来决定。不管结果怎么样,都不会影响我对你人品和能力的赞赏。”

实际上,越是工作能力强、业绩优异的人,当他感到“我是被需要的,而且我的感受也受到别人的重视和尊重”的时候,他就越容易接受别人的请求。