一个球队中不能全是顶尖球员
大部分工作，都是从组建一个团队开始的。如果您是一个团队的领导者，那么您多半想组建一支“梦之队”，对不对？
这种心情，我非常理解。因为您可能想，团队成员的工作经验越丰富、技术越娴熟，最终整个团队做出好成果的概率越高。但是，有一点必须引起团队领导的高度重视，那就是：
团队的结构，必须保持平衡。
我们以棒球队为例。一个棒球队中，一般4号击球手是最强的，技术水平和稳定性都是一流的。但是，如果一个棒球队中所有队员都具备当4号击球手的水平，都是顶尖选手的话，那结果会怎样呢？
有句俗话叫作：“一山难容二虎。”同样，如果一个球队中都是顶尖选手的话，那么这个球队可能不会取得好成绩。
其实，只要稍加思考我们就能明白，越是经验丰富、成绩突出的人，越喜欢按照自己的方法去做事。另外，这样的人才，一般个人表现欲都比较强，喜欢周围的人都围着自己转，而要让他们去为别人提供支援或打下手的话，他们就不愿意了。
由此可见，全部由顶尖人才组成的团队，一开始就会陷入意见纷争的困局，谁都不想妥协。结果，不但不能形成统一意见，成员之间还会彼此抱着强烈的不满开展工作。那样的话，何谈分工协作呢？
所以，作为团队领导者，在组织一个团队的时候，需要有看透每个成员特质的能力。团队中需要有“在前面带领大家奋勇前进的人”“时刻都能冷静地审视团队整体的人”“在专业领域有突出贡献的人”“能为别人提供服务的人”等。
也许您曾经听某位领导者说过：“全部都招集顶尖人才的话，我们公司可没有那么多钱。”其实，这句话的含义并不是感慨“优秀人才难找”，而是一句非常聪明的话。潜台词就是“我们更希望组建一个成员之间能够保持平衡的团队，通过分工协作，共同来完成工作”。
带团队小贴士：
优秀的团队也不用每个人都是顶尖队员。
不做“领导者独大”的团队
之所以要结成团队来完成工作，原因就是“一个人无法完成的大项目，需要众人合作完成”“一个人不具备的能力，需要别人来弥补”。
但是在现实中，当自己身为领导者组织、运营一个团队的时候，经常会把自己当作“上司”来思考问题、采取行动。换句话说，就是因为责任感太强，而认为自己必须得在所有领域都居于人上，并站在“上位者”的角度选择团队成员，对他们发号施令。
可是，当带领一个团队朝着目标前进的时候，这样做反而会起到反作用。
团队，就是为了众人合力完成一项大工作，或成员之间相互弥补各自能力的缺陷而结成的。所以，团队成员的能力比自己高不是可以更好地弥补自己的不足吗？
而且，团队领导者在与成员交流的时候，还要有充分的敬意，这是一个专业的领导者必须做到的。这里所说的交流，不是“命令和指示”，而是以“期待和请求”为基础的平等沟通。也就是说，领导者不能用俯视的视角看待成员，而是要摆出谦虚的姿态向成员请教。
但是说心里话，领导者要做到这一点还是需要相当大的勇气的。有人会担心，如果我表现得很谦卑，那么团队成员也许会认为我没有能力、缺乏威信，从而导致人心离散……但我要说的是：一个领导者如果在所有领域中都强调自己的“上级地位”，那么结果只能是难以完成预定的目标，反倒是这样更容易造成人心离散吧。说到底，领导者的工作就是为团队成员提供一个更好地发挥他们才能的环境。
带团队小贴士：
领导者要做的就是为队员提供能更好地发挥才能的环境。
生活于19世纪、20世纪的美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基，有一句非常有名的墓志铭：“长眠于这里的人物，身边总是聚集着一群比他更优秀的人物。”
作为团队的领导者，当您感到困惑的时候，不妨想一想卡内基的墓志铭。
团队中要有持异见者
团队中出现不同意见的时候，就要进行“讨论”。
那么，讨论的原因和目的是什么呢？
讨论，是为了创造新价值而进行的。
一个团队由多名成员组成，当有人提出一个意见之后，我们希望听到反对的意见或者不同的意见。如果把前者比作“正”，后者比作“反”的话，那么，将“正”“反”进行比较，探寻让两者都满意的一个“结论”，这个过程就是“讨论”。经过充分讨论而得出的结论，一定是吸收了“正”“反”两方面意见中的优点，排除了其中的缺点，进而得到更高层次的意见。
结成团队共同工作的意义就在于此。
当一个团队分工协作开展工作的时候，如果有成员对此前达成共识的结论又提出新意见的话，那么，更高层次的讨论就要展开了。
由此一来，团队又可以创造出新价值。而创造这一新价值的起点，就是团队成员提出的“反对意见”或“不同意见”。
要想让一个团队中经常展开创造新价值的讨论，那么，就需要持有不同意见的成员。
一个能够经常带领团队创造新价值的领导者，应该善于采纳不同意见，也善于接受持异见者，并对他们进行准确的评价。
带团队小贴士：
队员有不同的意见能为团队创造新价值。
善待团队成员性格上的差异
英国学者彼得·哈尼和阿兰·玛姆福德根据人对外界的刺激所做出的反应以及产生的联想，将人的学习模式分为四种类型。
比如，面对新iPad上市这则消息，不同的人会有不同的反应。
行动派（Activist）“哎呀，新iPad上市啦！我得赶快买一个，绝不能落后于人。”（这样的人富有创意，并会立刻付诸行动，但缺点是容易厌倦，喜新厌旧。）发射派（Reflector）“周围的人都开始用新iPad啦，我也买一台吧。”（这样的人会慎重地观察周围的状况然后再做决定，不过，有的时候难以下定决心。）理论派（Theorist）“iPad？新技术？价格多少？”（这样的人会观察情况并用理论加以分析。他们非常理性但想象力不是很丰富。）实用派（Pragmatist）“iPad？用它有什么好处？”（这样的人经常分析一个事物能给自己带来什么好处。如果有好的结果，他们会果断实行，但他们不善于开放式的讨论，也不善于深思熟虑。）请各位朋友留心观察一下自己周围的人，也会发现“啊！他是行动派。她原来是理论派……”
以前，我曾和自己的团队成员相互分析过各自所属的类型。结果，每个人对人对事的态度，充分体现了本人的个性，也能看出彼此之间存在着很大的差异。
在组建一个团队的时候，团队领导者要充分理解并接受成员之间的个性差异，并且，要在此基础上构建一个成员个性能够达成平衡、对实现目标最为有利的团队。
带团队小贴士：
队员有个性差异有利于团队思维的平衡，更好地实现目标。
我个人身上的行动派、实用派倾向比较强，所以，当我作为领导者组建团队的时候，一定会找一些反射派、理论派的成员加入团队，以便弥补、牵制我的个性。
当我以行动派的率性身先士卒、勇往直前的时候，希望有成员能够提醒我一句：“稍微慢一点儿，一步一步走踏实。”而对于我不善于深思熟虑的缺点，也希望有成员能够帮我做缜密的思考。
相互弥补彼此的缺点，这也是结成团队共同工作的好处之一。
注意团队成员的多样性
关于团队成员的构成，还有一点需要领导者注意。
那就是在“性别”“所处人生阶段”“工作经历”“专业”“兴趣”“出生地”等方面，团队成员应该具有多样性。
说句题外话，“diversity”这个词的意思是多样化，是指人有权在种族、民族、宗教等方面保持多样性。但在以前，人们对这个词曾有误解，那时人们消极地认为“diversity”是指“不能差别对待少数派”。
在这里，我所说的团队成员多样性，是指更加积极地招收背景多样化的成员加入到团队当中来。如果能实现这一点，每个团队成员所具有的能力才能最大限度地被激发出来。将不同的见解和能力综合起来，才能提高团队的附加价值。
“来自不同行业的成员组合”“不同专业领域的人才团体”“兴趣爱好、习惯、宗教观不同的人”，因为不同，才会带来新的思维方式和观念，这就为一个团队提供了更多的选项。
比如，团队中某位成员曾经当过运动员，他就经常以大家耳熟能详的体育运动为例生动地讲解工作中的技巧。这就是一个非常典型的成员多样性所带来的好处的例子。全新的刺激能够开阔团队成员的视野和思路，促进成员在职业道路上的进步。
团队成员“所处人生阶段”和“工作经历”的多样化也很重要。
比如，团队中有成员的孩子刚好上小学，或者家里有卧病在床的老人需要照顾，那么，其他成员就要努力分担他的工作，每天给他留出接送孩子上下学的时间，或者帮他申请休假回家照顾老人。团队成员之间这种相互关照的体验，是一笔宝贵的财富，对于提高一个团队的凝聚力非常有帮助。而且，尚未经历养育孩子或照顾老人的成员，可以从前辈那里学到相关知识，这对他们的人生也大有裨益。
如果您现在招募团队成员，还拘泥于“仅限男性”“应届毕业生免谈”“临时工免谈”“具有日本国籍”“懂日语”等条件的话，那么说实话，我可不看好您团队的战斗力。
带团队小贴士：
性别、经历、专业、兴趣等方面的多样性也能提高团队的战斗力。
团队中要有一个能够推心置腹的人
我在组建团队时特别注意的一点就是，成员中要有一个能够推心置腹的人。
这个人，在当前并不一定非要具备很强的能力。但是，这个人必须能够理解我这个领导者的心思，值得我信赖，而且口风很严。
团队中有这样一个人的好处是，当我想了解各种情况的时候，他可以给我一些客观的意见（其实，并不一定需要他提出什么建设性的意见，只要能说出他的真实感想就足够了）。
作为领导者，我找这个人商量的事情，基本上全是有关领导方面的烦恼，比如“刚才我对A君做指示的方式，作为旁观者，你有什么看法？”或者“B君那么说，有什么深层的含义吗？”……对于我提出的问题，他的回答可能是：“你刚才的说话方式可能有些不妥，A君现在也许正赌气呢，这样对开展工作极为不利。”或者“实际上，最近B君和C君的工作衔接出现了一些问题。”这些信息对我来说非常重要，我可以据此及时调整自己和A君、B君的沟通方式。
根据我个人的经验，与自己同期的人，或者是年龄较自己大、经历比自己丰富的前辈，在团队中容易构筑推心置腹的关系。
但另一方面，即使比自己年轻、阅历尚浅的人，只要他在工作中曾经有过做出重大决定的经验，或者有相应的想象力的人，也可以成为领导者推心置腹的对象。这样的人可能具备将来领导团队的素养（作为自己的后继者候选人），所以，作为领导者，我们应该有意识地将他们朝这个方向培养。
如果团队中有一个能够推心置腹的人，则领导者能够尽早在团队中确立自己的威信和领导地位。另外，有这样一个人在一旁出谋划策、监督辅佐，还能防止领导者自我感觉良好，以及独断专行。还有利于后继者的培养。
带团队小贴士：
有一个在身边出谋划策、监督辅佐的人，能防止独断转行。
“好好先生”需要提防
随着职业经历的增长，您是否遇到过如下的情况呢？
“不知怎么的，最近奉承我的人多了起来。”“最近大家都愿意来找我商量问题，不管我给出什么意见，他们都会非常感谢我。”
遇到类似的情况，您就该注意了。
这是因为您所处的位置带给您的权限，让周围人心存敬畏的缘故。
别人来找您聊天，如果仅是一般的寒暄客套那没什么问题，但如果其中夹杂着刻意的赞美奉承，那可要引起高度警惕了。特别是您的意见在任何情况下都会轻松通过的时候，说明问题已经发展到了很深刻的程度。自己不成熟的判断、尚需探讨的结论、错误的决定等如果都能顺利得到众人的赞成，那就要出大事了。
但关键的问题是，当您处于这种状态当中时，自己会感觉非常好，如果有人站出来提反对意见，您反倒会讨厌、疏远这种人。
如果事态已经发展到了这种程度，那么说明您身边聚集的人，不管男女都是“好好先生”（Yes man）。
在您的面前，“好好先生”们会与您采取同一步调，可是当您不在的时候，他们又会和其他有权威的人保持同一步调。
而且，“好好先生”们和您并没有共同的愿景或目标，对于您的判断和指示，也只是阳奉阴违。他们对工作没有认真的态度，一旦您遇到困难，他们就会毫不留情地离您而去。
不过，制造出“好好先生”，并把他们聚集在自己身边的原因，100%在自己身上。
请您审视一下自己，如果您也遇到了如下几点中的情况，那就该好好检讨自己了。
带团队小贴士：
您的意见在任何情况下都能顺利通过，说明问题已经很大了。
团队内部会议上，发言的总是那几个人；
团队内的聚餐，总是那几个人参加；
团队成员不会对自己提出反对意见。
怎么样？
适当地进行洗牌
这一章的主题是“如何选择团队成员”，可是，相信不少朋友作为团队的领导者已经有了自己的团队，而且正带领团队朝着目标奋勇前进着。
其实，即使在这种情况下，团队的领导者也应该考虑适当地调整团队成员的结构。虽然给团队减少成员、增加成员、更换成员，都可能引发暂时的不和谐，但尽管如此，领导者的头脑中也要经常考虑为团队洗牌的事情。
长时间和固定的成员结成团队工作，成员之间比较有默契，工作起来会比较顺利，但另一方面，工作也容易出现公式化、程序化的危险，成员之间也容易形成负面含义的一个鼻孔出气的状态。
固定的成员长期在一起工作，由于缺乏新的刺激，成员追求在狭小范围内的局部最高效率，以及使用外人不得而知的秘密方法工作，就使创新想法诞生的机会减少了很多。另外，这样的团队对于新竞争对手的出现等变化也难以应付，甚至都难以觉察到变化的出现。这样的团队我们可以期待它创造出什么新的价值吗？
对于一个团队领导者来说，经常给团队注入新鲜的血液，有意识地给组织带来新的刺激是非常重要的。
因《知识创造企业》（The Knowledge-Creating Company）一书而出名的野中郁次郎曾说，要有意识地为组织制造“起伏”，才能给组织带来活力。我认为，给团队“换血”也是一种“起伏”。
为团队更换新成员之后，在带来新刺激的同时，也会让团队在短时间内出现工作不顺畅的情况。但是，这是前进道路上必要的磨合。
所以，作为一名领导者，应该有意识地为团队更换成员。
假设您领导着一个团队已经长期稳定地工作了很长时间，即使其中有成员已经成为您的左膀右臂，也许您在工作中已经离不开他，但也请定期地安排他出差或旅行，暂时离开这个团队一段时间。这样做，不管对团队来说，还是对那个成员来说，都是很好的成长机会。
那个成员离开期间，他会有新的经历，而团队也要去适应没有他的工作状态。等他再次回归的时候，也许会给团队带来新的刺激、碰撞出新的火花，这便是创造新价值的起点。
带团队小贴士：
无论怎么行动，领导者心里都要明白，给团队注入新鲜血液是很重要的。
让好队员打心底里“想加入团队”
一个团队领导者，面对一个有能力的人肯定想过：“无论如何我都想让这个人加入我们的团队。”
如果领导者拥有人事权的时候，产生这种想法的倾向就更强。
但是，不管领导者的愿望多么强烈，也不能不考虑对方的想法，以“业务命令”的形式强制其加入自己的团队。
对方很可能有各种各样的理由“不想做这个项目”。如果团队领导者无视对方的想法，强行将其拉入自己的团队，那么不管对这个人还是对团队来说，都不是一个好的选择，很可能造成不幸的结果。
即使在对方看来，这个工作并没有达到“我不喜欢做”的程度，但只要他想到“做这个工作，并不是出于我的本意，而是被领导要求的”，哪怕这个想法只有一瞬间，也会使他的工作积极性大打折扣。在工作中，他不仅缺乏自主性，遇到问题时也容易出现转嫁责任的倾向。（反过来说，如果有经验不足的生手强烈要求：“我要加入团队！”这时，到底要不要吸收他进团队，也是一个非常复杂的问题，可能要根据现实情况进行综合、具体的分析。）遇到这种情况的时候，团队领导者所要发挥的能力，就是让“无论如何都想把他拉进团队的人”自己打心底里“想加入这个团队”。
这时，领导者应该客观地向对方阐明接受这个工作（或不接受）的好处和风险，并将自己“希望对方加入”的强烈愿望表达出来。
为了让对方心甘情愿地接受这个工作，领导者甚至应该动用正式的、非正式的各种关系网络，为说服对方做好充分的准备。
最后，一定不要忘记一句：“最终还是由你自己来决定。不管结果怎么样，都不会影响我对你人品和能力的赞赏。”
实际上，越是工作能力强、业绩优异的人，当他感到“我是被需要的，而且我的感受也受到别人的重视和尊重”的时候，他就越容易接受别人的请求。