【本章要点】
人性理论
个性
气质
性格
能力
学习
【篇首案例】
丁磊的成长
网易创始人丁磊年少得志，年纪轻轻的他凭借自己一手创办并持有58.5%的网易股份，成为国内各类财富排行榜上的常客。丁磊到底是个什么样的人？他成功的诀窍是什么？
我们从他背后的故事中、从他的经历中也许可以窥得一二。
丁磊的聪明源于早期教育的模仿。五岁的时候，他就对着电视学英语（《走遍美国》），那其实是对照书中插画看电视。但其父远洋回家后，发现他已经认识26个英文字母了。
丁磊的父亲是宁波一个科研机构的工程师，丁磊从小就喜欢无线电，四五岁的时候，就开始摆弄一些电子管件、半导体之类的东西。由于受到父亲的影响，他认为自己将来最骄傲的职业，就是成为一个电子或者电气工程师。高考时，他填报了成都电子科技大学。丁磊说，大学四年，他最大的收获就是学会了思考。
从第二学期开始，他第一节课一律不去上，因为他很困惑，难道书本上的知识一定要老师教才会吗？
因为没有听第一堂课，又不得不做作业，所以他会很努力地去看老师上一堂课讲的东西，会很努力地去想老师想传达什么样的消息。在这个过程中，他很快掌握了一种重要的技巧，那就是思考的技巧。直到后来，他看一门功课，可以不听别人讲的，完全自学。他看书速度很快，一般都从后面往前看，看到后面的关键字，有看不懂的，就到前面去看这个描述，一般来讲在两三个星期的时间内就可以掌握一门课程的内容。后来在接触Internet的时候，他才知道这种技巧对他是多么的重要，因为Internet在刚进入中国的时候，没有人知道它是什么样子的，也没有一本书很系统地告诉你Internet的整个结构、里面的软件以及其他一些东西。
大学毕业后，丁磊回到家乡，在宁波市电信局工作。电信局待遇很不错，但丁磊却感到一种难尽其才的苦恼。1995年，他从电信局辞职，遭到家人的强烈反对，但他去意已定，一心想出去闯一闯。他这样描述自己的行为：“这是我第一次开除自己。人的一生总会面临很多机遇，但机遇是有代价的。有没有勇气迈出第一步，往往是人生的分水岭。”
他选择了广州。后来，有朋友问他为什么去广州，不去北京和上海？他讲了一个笑话：广州人和上海人，其实就是南方人和北方人的比较，如果广州人和上海人的口袋里各有一百块钱，然后去做生意，那上海人会用50块钱做家用，另外50块钱去开公司；而广东人会再向同学借100块钱去开公司。
不知道去多少公司面试过，不知道费过多少口舌，凭着自己的耐心和实力，丁磊终于在广州安定下来。1995年5月，他进入外企Sebyse工作。最初的日子是艰难的，他后来精湛的“厨艺”和“古筝”弹奏，从某种程度说，就是那段日子“苦中作乐”的明证，也可以说是这种乐观和勤劳的性格，成就了今天的丁磊。
1996年，在Sebyse广州分公司工作一年后，丁磊又一次萌发离开那里和别人一起创立一家与Internet相关的公司的念头。当时他是国内最早的一批上网用户，支撑他的唯一信心就是，他相信自己将来会对国内的Internet产生影响。当时公司的技术都是他在做，但最后发现这家公司的发展与他当初的许多想法发生了背离，他只能再次选择离开。
1997年5月，丁磊决定创办网易公司。此后，在中国IT业，丁磊成了浓墨重彩的一笔。
一个人想要实现自己的目标，除了勤奋之外，就是要积极进取和创新。从创业到现在，丁磊每天都在关心新的技术，密切跟踪Internet新的发展，每天工作16个小时以上，其中有10个小时是在网上，他的邮箱有数十个，每天都要收到上百封电子邮件。
丁磊认为，虽然每个人的天赋是不同的，但是年轻人首先要有理想和目标；他本人在技术方面爱动脑筋，如果没有积极进取，没有在技术方面不停地摸索，也不会有熟能生巧的本领和创新；年轻人，无论工作单位怎么变动，重要的是要怀抱理想，而且决不能放弃努力。
丁磊的经历告诉我们，每个个体的行为都会受到个体的性格、能力等个体心理特征的影响。从系统论的角度看，组织是一个系统，组织内部的群体是构成组织系统的一个个子系统，个体则是群体或组织的基本构成要素和单元。组织内部的每个人都是独特的个体，每个个体都与他人存在差异。为了使组织成功，管理者必须认识到个体差异的存在，并努力理解这些差异。本章首先分析管理领域的各种人性假设，然后探讨组织个体差异的主要方面，如个性、气质、性格、能力、学习等。这些方面的研究有助于管理者理解个体行为的特征和规律，从而更好地发挥员工的潜能以提高组织绩效。
3.1人性理论
管理归根到底是对人的管理，因而对人的本性的认识就构成了管理理论的哲学基础。
着名的管理学家麦格雷戈（D.M.Mc Gregor）于1957年提出“人性假设”这一概念，他认为，每一种管理决策或管理措施都以关于人性及人的行为的假设为后盾。对人性的不同看法和理解，在实践中就体现为不同的管理理论、管理原则和管理方法。因此，在一定意义上来说，对于人性或人的本质的认识是管理活动的起点。随着对人性的认识的深入，西方管理学界先后经历了经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设和文化人假设。这些对人性的假设深刻地影响着组织管理者的管理方式。
3.1.1经济人假设
经济人（Economic Man）假设最早由英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith）提出。他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。为此，管理者需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从并为此效力。
1957年，美国管理学家麦格雷戈（D.M.Mc Gregor）在《管理评论》杂志上发表《企业的人性面》一文，文中提出了两种对立的管理理论，其中，X理论对经济人假设进行了概括。其基本观点包括：多数人生性懒惰，他们总想方设法逃避工作；多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导；多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制与惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作；多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作；人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人适合承担管理责任。
基于经济人假设的管理方式是：组织应以经济报酬来使人们服从，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工；其管理的重点在于提高效率，完成任务；管理特征是订立各种严格的工作规范，加各种法规和管制。泰罗制就是经济人假设的典型代表。
经济人假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到三十年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态，加强了社会上对于提高效率的关心，促进了科学管理系统的建立，对于管理实践，有一定借鉴意义。
3.1.2社会人假设
社会人（SocialMan）假设来源于梅奥（G.E.Mayo）主持的霍桑实验（1924-1932）。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，而不是只追求金钱的经济人。金钱和物质虽然对个人的工作积极性产生重要影响，但是对提高员工工作积极性起决定作用的不是物质报酬，而是员工在工作中发展起来的人际关系。人除了物质需要之外，还有社会心理需要，人们要从和谐的社会关系中获得社会心理需要的满足。
社会人假设的主要观点是：生产效率的提高和降低主要取决于员工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活的质量以及企业中人与人之间的关系；组织存在着“非正式群体”，“非正式群体”内部的特殊规范，影响着群体成员的行为；管理者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还需了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通员工的意见，平衡正式组织对人们经济需要的满足与非正式组织对人们社会需要的满足。
社会人假设使管理者认识到社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。基于社会人假设的管理方式与根据经济人的假设得出的管理方式完全不同：管理者应该尽可能满足员工的社会心理需要；不应只关注对员工的指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系培养和形成员工的归属感；不应只关注对个人的奖励，应提倡集体奖励。
3.1.3自我实现人假设
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出自我实现人（Self‐actualizing Man）概念。
马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”。这种自我实现的需要就是“人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望”。具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫自我实现人。
麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理的实际，提出了Y理论。Y理论对人性的基本假设就是自我实现人，其基本观点是：工作中的体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然，厌恶工作并不是普通人的本性；外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段，人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务；个体致力于实现目标是与实现目标后获得的报酬相联系的。员工获得的报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得对个人自我实现需求的满足；普通人在适当条件下，不仅学会了承担职责，而且还会谋求更多的职责；逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性；大多数人在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性；在现代工业化社会条件下，普通人的智能和潜力只得到了部分发挥。
经济人假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人假设正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。自我实现人假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上。但与经济人假设不同的是，管理重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。从自我实现人假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中所遇到的障碍。
在奖励方式上，经济人假设通过物质刺激调动员工的积极性，社会人假设通过构建和谐的人际关系来调动员工的积极性，这些都是从外部来满足人的需要，而自我实现人假设强调内在奖励的重要性。内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等，自我实现人假设认为只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起员工的积极性。
3.1.4复杂人假设
复杂人（Complex Man）是20世纪六十年代末至七十年代初由艾德佳·沙因（EdgarH.Schein）提出的。“复杂人”有两方面的含义：就个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加和经验的丰富、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；就群体中的个体而言，人与人是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于所有的人。因此，在管理过程中不存在一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式。1970年，美国管理心理学家约翰·莫尔斯（John Morse）和杰伊·洛希（Jay Lorsce）根据复杂人的假定，分别对X理论和Y理论的真实性进行实验研究后，在《哈佛商业评论》杂志上发表了《超Y理论》，并于1974年出版了《组织及其他成员：权变法》一书，提出了一种新的管理理论。他们认为，X理论并非一无用处，Y理论也不是灵丹妙药，主张组织和工作的适合性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。超Y理论对人性的假设是复杂人假设。复杂人假设的基本观点是：个体加入工作组织的需要和动机是不同的，但最重要的需要是使自己能够胜任工作；胜任工作的需要人人都有，不同的人可以以不同的方式去满足；当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的；当实现一个目标时，胜任感可以继续被激励起来，新的更高的目标又产生了。