【本章要点】
组织变革的推动力量
组织变革的基本模式和程序
抵制组织变革的主要因素
克服组织变革阻力的基本方法
组织发展技术
学习型组织的五项修炼
【篇首案例】
联想的变革
从1996年到2005年，联想经历了高速发展的十年，此后，增长势头开始放缓。不仅仅如此，联想在雄踞中国PC厂商第一多年之后，组织变得日益庞大和臃肿，对市场的反应速度和整体的运营节奏都大幅放缓。联想推出新品的速度已经落后于一些竞争对手，新品往往因为老产品的高库存而不能及时上市，这常常使联想处于被动局面。
另一方面，3C卖场、网销等新的营销方式不断涌现，客户的购买行为也正在发生着变化，客户更加重视店面的形象以及购买体验。更让联想感到压力的是，HP和DELL这样的国际厂商也在中国市场加大了投入，这些都对联想的领导地位造成了挑战和压力。2009年4月新财年伊始，联想宣布了针对分销商职能调整的新决策，在消费市场，一到三级城市将实行FD模式，即由联想负责终端店面的发展和销售管理，分销商提供物流和资金支持，而四到六级市场则交给分销商去管理。
事实上，FD做法正是HP消费业务一直实行的FA模式，厂商不再依靠分销商对终端渠道进行管理和销售，而是自己走上前台，亲自操作。分销不需要对销售量负责，而只需要提供资金和物流即可。联想这样划分之后，既可以对中心城市的终端店面有更加直接的掌控和了解，也可以促使分销商在四至六级市场充分发挥作用。联想在确立了要将终端建设作为最重要的变革任务之后，大幅增加了在终端店面的资源投入力度。
除了对分销商在不同市场的职能划分之外，联想对终端店面的管理也提出了具体的措施，其中最重要的就是人店锁定，改变过去多个人管理一个店的不同方面的方式，实行将终端店面与SALES进行锁定，包括位置、能力、销量等全盘由一个人来具体负责，在此基础上，再进行考核。
除了加大消费市场终端的建设投入，联想也开始在中小企业客户市场建立终端店面体系。2009年4月，联想高调宣布将在三年内在全国建立1500家商用体验店，到目前为止，联想在全国的商用体验店已经达到100多家。这些店面自成体系，独立于联想传统的消费类专卖店，主要以销售商用产品为主。此举成为联想在终端建设方面的又一重大举措。
联想的主要变革是初步确立了以客户为主导的策略，将资源进行重新分配，整顿渠道秩序，取消了开门红等等级奖励制度，对以炒货为主的二级批发进行高压打击。另一方面，联想大力建设终端店面，改变过去压货为主的销售模式，同时对渠道秩序进行大力整治。
真正的变革是从2008年10月到2009年3月。四项指标可以说明联想的变革取得了初步成功：联想渠道目前的库存呈现良性，2008年渠道内的高库存现象已经基本消除；联想的市场份额开始显着提升；渠道赢利显着增加；目前的市场秩序已经趋于健康。
事实上，变革正在让联想变得轻盈。2009年，当渠道的高库存得到根治之后，联想新产品的不断上市成为可能。总之，这次变革加速了联想在渠道分销体系建设方面的理论和实践的成熟，将成为联想发展史上一个里程碑。
人类生活的这个世界一直在变化，世界上唯一不变的就是变化。正因为如此，人类才一步一步从远古走来，走到现在，走向未来。人类社会正在经历的变化是前所未有的。全球化、信息化成为时代的主题，新技术、新产品不断融入人类生活的方方面面，改变着人们的工作和生活。人们每天都在改变着自己以适应新的生活。面对动态的环境，组织也在积极地进行变革和发展以适应社会的发展变化。
组织变革（Organization Change）是管理者根据组织内外部环境的变化，主动对组织的现有状态进行调整和完善，以提高组织适应环境的能力，从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革并非一蹴而就的，而是一个持续进行的过程。在组织运营的环境充满着不确定性的前提下，变革成为组织存在和发展的重要武器，因此，组织变革成为管理的重要任务之一。
组织变革的目标可以从组织层面和个体层面进行分析。从组织层面来看，组织内部各个方面的变革，如组织结构、组织制度、组织文化、组织技术等的变革能够使组织更好地适应环境，更好地生存与发展；从组织成员个体层面来看，组织变革能够使组织成员的构成、工作态度、技能、观念和行为等方面不断变化，从而提高组织成员的劳动生产率，降低缺勤率和离职率。
17.1组织变革的推动力量
以系统论的观点看，任何组织都是一个开放系统，它通过与其所在的环境不断地进行物质、能量、信息等的交换而生存与发展。外部环境是不断发展变化的，组织必须适应动态的、不断变化的环境才能生存和发展。因此，组织需要不断变革。概括说来，推动组织变革的主要力量包括：劳动力多元化、技术发展、竞争等。
劳动力多元化
现代组织的劳动力日益多元化。几乎每个组织都在不断进行调整，以适应多元化的环境。为了吸引和留住多元化的劳动力，人力资源管理政策和实践也必须加以变革。另外，许多公司在员工培训和开发方面投入大量资金，以提高员工的各种技能。
技术发展
技术的发展改变着工作方式和管理方式。由于计算机控制取代了直接监督，管理者的控制幅度更宽，组织结构日益扁平化。信息技术使组织活动更便捷。公司开发、生产和销售产品的周期不断缩短。组织内部工作再设计日益频繁。团队成为流行的工作方式，团队成员根据工作需要不断重新组合，员工参与决策的积极性不断提高。另一方面，由于科学技术的发展日新月异，新技术、新工艺、新产品层出不穷，这些都对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
竞争
组织面临的竞争也在不断变化。全球化意味着竞争者不仅来自国内也来自国外。强调竞争还意味着公司需要保护自己，它一方面必须与开发新产品和服务的传统竞争对手抗争；另一方面又面临着具有创新优势的小企业的挑战。成功的组织能够根据竞争不断作出相应的变革。
另外，组织的发展战略、组织结构、管理机制、组织成员社会心理因素等的变化都要求组织不断变革。
总之，组织所处的环境是在不断变化的，推动组织变革的因素也在变化，所以组织要不断调整自己，不断从一种状态走向另一状态。只有持续的变革，无论是局部的还是整体的变革，才能使组织在动态发展的环境中立于不败之地。
17.2有计划的组织变革过程
一系列的推动力量使组织不断变革。从理想的角度来看，组织不会让变革随意发生，而是通过一系列的规划活动预先对变革进行设计，使有目的的组织变革能够整合到组织发展战略之中。因此，这里所关注的组织变革是一种有意图的、有目标取向的活动，是有计划的变革（plannedchange）。
有计划的变革一方面旨在提高组织适应环境变化的能力，另一方面，旨在努力改变员工的行为。因此，组织变革是一个复杂、动态的过程。从静态的角度进行分析，组织变革包括几个阶段，如Lewin的组织变革模型；从动态的角度进行分析，组织变革处于持续进行的状态。
17.2.1Lewin的组织变革模型
心理学家勒温（K.Lewin）的组织变革模型是最具影响力的变革模型。勒温（1951）提出的有计划组织变革模型包括“解冻-变革-再冻结”三个阶段，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程。
解冻
组织现状是一种平衡状态。要打破这种平衡状态，组织必须克服各方面的阻力的压力，因此解冻是必要的。解冻（unfreezing）是人们认识到变革需要的过程。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度。组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并积极投身到组织改革之中。
如果阻力极大，组织可以同时通过两种途径使解冻成功：一是减小阻力；一是增加组织变革方案的吸引力。解冻可以通过推动力、抑制力或者二者的整合来实现：推动力是引导组织脱离现状的力量，而抑制力是阻碍组织打破现有平衡状态的力量。
变革
变革（change）是行为变化阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革过程正式开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的实际行为，其关键是运用有效的策略和技巧减少组织内部对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同活动。
再冻结
再冻结（refreezing）是变革后的行为强化阶段，其目的是通过对变革驱动力和抑制力的平衡，使变革之后的新的组织状态保持相对的稳定。为了确保组织变革的稳定性，组织还要采取积极措施对员工新的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化；同时，加强变革之后的群体行为的稳定性，确保形成稳定持久的群体行为规范。此外，组织还应创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的不安全因素，提高变革成功的信心，使组织达到的新的平衡状态能够持久。
17.2.2持续变革过程模型
勒温（K.Lewin）的组织变革过程模型简单直观。这一组织变革模型是从高层管理者的角度来分析有计划的变革，认为组织变革是动态的、持续发展的过程。
在组织持续变革过程模型中，高层管理者首先感受到变革的推动力量，然后进入正常的问题解决和决策过程，如识别和界定问题、寻找解决问题的方案等。在评估和控制阶段，高层管理者通过评估组织生产力、组织效能和员工士气等方面判断变革过程的成效。人们一般的期望是，变革之后的组织无论在生产率、组织效能和员工士气等方面会比以前更好，但是不确定性和环境的快速变化又会迫使绝大多数组织不断进入新的变革过程。
在组织变革早期，组织可以寻求变革推动者的协助。变革推动者（changeagents）是变革管理的负责人，帮助管理层识别和界定变革的需要，参与制定和评估变革的行动计划。变革推动者可以是管理者也可以是管理者以外的组织成员；可以是组织内部成员也可以是组织外部的顾问，甚至可以是员工认为的外来人员，如来自总部的管理者。一般说来，人们视高层管理者为变革推动者，因为只有高层管理者如董事长或总裁成为变革推动者，组织变革才能顺利进行和展开。
不过，对于多数组织的变革来说，高层管理者越来越求助于具有变革理论与方法方面的专业知识的临时外部顾问，因为与组织内部的变革推动者相比，组织外部顾问能够提出更为客观的建议和观点。但是，组织外部的顾问对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部顾问倾向于推行激进的变革，因为实施变革之后他们不受变革结果的影响。相反，组织内部的专业人士或管理者，在变革过程中常常更为谨慎，因为他们不得不受变革结果的影响。
在变革推动者的指导下，组织经过勒温提出的解冻、变革、再冻结阶段实施变革。变革实施之后，变革推动者和高层管理者还要评估变革能够获得期望的结果的可能性，评估在多大程度上实现了变革目标，并在必要时进行适当的调整和控制。
在实施变革过程中，转变管理至关重要。转变管理（transition management）是规划、组织和实施变革的系统化过程，是从打破现有状态到实现一种新的状态的过程。一旦变革开始，组织已经脱离了旧的状态，但尚未进入新的状态，可是组织内部的各种工作却不能停下来。转变管理的职能之一就是保证在变革的过渡期间组织内部的工作仍然持续进行。组织内部原有的管理团队必须担当起转变管理者的角色，与变革推动者一起协调组织的活动。
组织必须设立过渡性的管理机构或职位以保证组织内部各种工作的延续性和控制转变过程。在转变管理过程中，与组织的利益相关者，如员工、客户和供应商等进行有关变革方面的信息沟通是极为重要的。
17.3抵制组织变革的因素
面对不断变化的环境，组织变革是不可避免的，但是，对变革的抵制也是一种普遍现象。
组织本身会同时表现出促进变革和抵制变革两种矛盾的行为。一方面，为了推动变革，组织希望潜在客户改变其现有的购买习惯而转向购买本公司的产品和服务，希望现在的顾客增加购买量，要求供应商降低原材料的成本等。另一方面，组织对变革的抵制则表现为通过组织结构和控制系统来保护日常工作不受环境变化的影响，组织必须拥有某些永久性的元素以避免环境不确定性的干扰，同时又要对外部环境的变化作出反应，通过内部改革保持与环境的关系和与时俱进。