使命型组织文化
使命型组织文化也被称为任务型组织文化。任务型组织文化强调在完成任务的过程中一切以工作为中心，组织成员的智慧、专业知识和创造力备受推崇，而等级、权力等因素并不具有强大的影响力；强调组织成员间目标一致、地位平等、关系和谐、利益共享、责任共担；强调横向沟通而不是纵向沟通；充分重视个人潜能和热情在工作过程中的全面释放。虽然有人认为具有使命型组织文化的组织是最理想的组织形式之一，但使命型组织文化强调团队之间的公平竞争，当不同群体或团队争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易滋生政治混乱。
个性型组织文化
个性型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化。在具有个性型组织文化的组织中，人是组织中最重要的资源和财富，而管理的真谛在于发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的个性；个体的存在和发展是内部所有活动的出发点，组织本身及其结构是为个人服务的；组织内部员工的任用原则是唯贤、唯能，其宗旨是最大限度地发挥每一个个体的潜能；个人主义色彩浓厚，重视个人自由胜于一切，强调个人利益而非共同利益。
个性型组织文化强调个人的自由和人际关系，强调组织成员通过相互之间的信任而整合集体性的社会力量。律师事务所、咨询公司是个性型组织文化的典型代表。由于推崇组织成员的个人自由，个性型组织文化有利于最大程度地发挥个人的创造性和主动性。
16.6组织文化的创建与传承
16.6.1组织文化的创建
为了构建组织文化，组织高层管理者必须首先确定组织的战略价值观。战略价值观是组织在制定组织战略时对组织环境的基本信念，是在组织进行环境扫描和战略分析之后形成的。战略价值观使组织与环境联系起来。
在组织的战略价值观确定之后，组织高层管理者还要确立组织的文化价值观。文化价值观是为了实现组织的战略价值观组织员工应当具备的价值观，是组织员工关于组织为何获得成功和如何获得成功的信念。组织的文化价值观是员工珍视与组织战略价值观保持一致、支持组织战略价值观的工作行为，如低成本制造、为客户提供最佳的产品和服务、不断进行技术创新。
在确定了组织战略价值观和文化价值观之后，组织高层管理者接下来要构建组织愿景。
“愿景”描述战略价值观和文化价值观如何结合起来创造组织的未来，是组织未来的发展景象。愿景在向员工传达绩效目标的同时把战略价值观和文化价值观整合起来。
在组织愿景确立之后，组织全体员工开始启动战略性实施行为，即根据组织的价值观采取实际的行动去实现组织愿景。这一过程包括了从组织设计到员工招聘和培训等许多步骤。组织常常通过进行长期的、正式的员工培训使之适应组织文化，认同组织价值观。
为了使员工遵守组织价值观，组织通过各种途径强化员工与组织价值观保持一致或者体现组织价值观的行为。如，组织中正式的奖励体系对员工的符合组织价值观的行为进行奖励。组织常常通过各种仪式表彰对实现组织愿景至关重要的行为，如年终的优秀员工表彰大会、绩优群体表彰仪式等，这些仪式都有利于强化组织内部体现组织文化要求的员工个体行为和群体行为，对组织文化在建立之后的稳定大有裨益。
组织创始人对组织的早期文化的形成和构建产生深远的影响。新建组织的特点一般是规模比较小，不受以前的习惯做法和思想意识的束缚，这就有助于创始人把自己的远见和自己勾画的组织发展蓝图施加给组织成员。例如，微软公司的文化在很大程度上是公司当初的创始人之一比尔·盖茨的思想反映，盖茨本人的进取心、竞争精神、自制力等个人特征都成为微软文化的组成部分，成为人们用来描述微软文化的词汇。公司创始人对组织文化产生深远影响的例子还有索尼公司的盛田昭夫（Akio Morita）、苹果计算机公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）等。
16.6.2组织文化的传承
组织文化一旦建立，组织就通过各种途径维系和传承组织文化。组织文化的传承是以多种形式展开的。组织成员个体通过组织社会化过程获得组织文化最核心的内容，组织自身也通过故事、仪式、语言等各种途径使组织文化得到传承。
1895年，德国社会学家Simmel在《社会学的问题》一文中，首先用社会化（socialization）一词来表示群体形成的过程。个体从自然人向社会人的转变是一个系统的过程，个体必须在社会认可的行为标准中形成自身的行为模式，使自己成为符合社会要求的社会一员，这就是社会化。美国学者Schein在1968年把社会化概念引入组织，探讨员工适应组织的机制，首次提出了“组织社会化（organizational socialization）”概念，他认为组织社会化对组织了解员工如何从“组织外部人（outsider）”发展为“组织内部人（insider）”，如何传承组织文化和价值观提供了新的视角。后来，Louis指出，组织社会化是使员工了解组织角色和接受组织成员所需的价值观、能力、期望的行为及社会知识的过程。Filstad也认为，组织社会化是指新员工从进入组织到成为该组织成员过程中涉及社会和文化方面的所有学习。
从这些学者的研究可以看出，组织社会化是指员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。组织社会化的目的是确保员工遵从和分享组织的共同价值观和规范以保持对他们的控制，从而使员工适应所在的组织，提高员工对组织的承诺水平，提升组织绩效，降低离职率。对新员工而言，组织社会化是学习适应新的工作环境、工作角色以及组织文化，使自身行为与工作要求、他人期望达到一致的过程，如对其他组织成员行为的观察；对组织中老员工而言，组织社会化是指适应工作环境变革和组织角色的一种调试过程。
组织自身也通过各种途径使组织文化得到传承。员工培训是传承组织文化的有效途径。在许多组织的新员工培训中，组织文化与组织的发展史是必不可少的内容。组织发展史讲述组织创建者的发迹史、组织发展过程中的重大事件、组织中优秀员工的事迹等。这些内容都向员工传递组织价值观。
各种仪式（rituals）也是传递组织核心价值观的重要途径，如，绝大多数组织在年终会举行隆重的表彰大会，表彰对组织作出重大贡献的优秀员工，这些仪式实际上在向员工传递组织珍视的员工行为，从而使组织价值观得到弘扬和传承。
16.7组织文化变革
推动组织发展的组织文化能够提高组织绩效。因此组织新成员通过组织社会化过程学习组织文化是非常重要的，因为这些活动有助于组织成功。威廉·大内认为日本企业和Z型美国企业的组织文化能够支持组织获得高的绩效水平；彼得斯和沃特曼指出，卓越的企业拥有能够支持高绩效的组织文化。那么，如果组织的文化不是绩效支持型，不利于组织的成功，管理者要做的事情就是进行组织文化变革，使之成为绩效支持型的组织文化。
组织文化变革意味着引入与当前组织文化迥异的新鲜事物，组织文化变革与创新往往比文化的传承与维系更为艰难。组织文化变革与创新的结果是使新的文化代替旧的文化，而组织成员常常会对此持抵抗或抵制态度。因此，组织文化变革或创新要想获得成功，一定要让员工相信，组织文化变革带来的收获要比损失多。
Harrison Trice和Janice Beyer在《工作组织文化》（The Cultures of Work Organizations）一书中，分析了组织文化变革需要重点关注的因素：
首先，组织要培养强有力的创新型领导。员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，追随领导走向新的征途，除非领导具有人格魅力、自信与感召力，并能够通过各种途径向组织成员展示变革的美好愿景。领导要选择有利的变革时机，如组织财务绩效极差时，领导要让员工感到组织文化变革势在必行。所有组织成员，包括领导者和组织员工对组织文化变革既要谨慎又要乐观。组织成员对变革前景持乐观态度有利于变革的顺利进行。
组织文化变革阻力来自于各个方面，例如组织成员个体存在对未知事物的恐惧感、利己主义、过去的习惯等，组织层面的阻力包括权力和影响力的威胁、不同的认知与目标、资源稀缺、跨组织合作等。更重要的是现有的组织文化成为抵制文化变革的最强有力的因素，因为现有组织文化中的组织价值观，被组织成员视为天经地义的存在，而且在组织中已经通过各种途径得到了有效的传播。如果管理者进行组织文化变革，他们实际上是在试图改变人们对哪些行为适当和哪些行为不适当的基本假设。因此，如何克服组织文化变革阻力对组织文化变革的顺利进行是至关重要的。
管理者必须认识到，组织文化变革是一个系统工程，只有口头认同与满腔热情对组织文化变革而言是远远不够的，推动组织文化变革必须落在实处，例如，设计组织文化变革方案，并实实在在地执行变革方案。
为了使组织文化变革确实有效，组织还要有意识地调整员工的组织社会化策略。新员工从进入组织的那一刻开始，就开始潜移默化地学习和了解组织文化，因此，如果组织希望变革组织文化，改变员工的组织社会化过程是很重要的。
【本章小结】
组织文化研究曾经是组织行为学领域中最受关注的主题。20世纪八十年代，学术界出现了组织文化研究热潮，威廉·大内、托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼都对组织文化研究作出了重要贡献。艾德加·施恩（Edgar Schein）把组织文化分为可观察的人工制品、组织价值观和基本假设三个层次。
组织文化的构建包括四个步骤：确定组织的战略价值观和文化价值观、构建组织愿景、战略实施和强化员工行为。组织创始人对组织的早期文化的形成和构建产生深远的影响。