12.4.3路径－目标理论
罗伯特·豪斯（Robert House）提出的路径－目标理论（path‐goaltheory）从俄亥俄州立大学的领导研究和期望理论中吸取了很多重要元素。与费德勒权变模型不同，路径－目标理论认为领导者可以方便地适应不同的情境。路径－目标理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径－目标”的概念来自这样的信念：有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进路途中的各种障碍，从而使下属的工作旅途更为顺利。
路径－目标理论认为，下属受领导激励的程度取决于领导对其期望的影响。领导可以通过明确可能带来的期望奖励（目标）的行为（路径）影响下属的绩效。从理论上讲，组织中的奖励来自有效的绩效。路径－目标理论建议领导在不同的情境中表现出不同的领导行为。
领导行为
豪斯区分了四种领导行为：指示型、参与型、支持型和成就导向型领导。指导型领导（Directive Leadership）的特征是领导者对下属需要完成的任务提出指示，包括对下属的希望，如何完成任务，完成任务的时间期限等。指导性领导者为下属制定明确的工作标准，详细向下属讲述规章制度。这种领导行为适用于下属素质低、任务模糊不清、群体内部存在冲突等不利的工作情境。
参与型领导（Participative Leadership）的特征是领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入团体或组织将要执行的那些决策中去。这种领导行为要求下属成熟度较高，有较强的参与意识。
支持型领导（Supportive Leadership）的特征是领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。支持型领导适用于任务明确、下属自觉性强等有利的工作情境。
成就取向型领导（Achievement‐Oriented Leadership）的特征是领导者为下属设置具有挑战性的目标，充分信任下属，并期望下属实现自己的最佳水平，这种领导行为要求下属有强烈的自我实现的需要。除了对下属期望很高，成就导向型领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。
路径－目标理论指出，领导者可以根据情境因素改变他们的行为，从而表现出任何一种领导风格。领导者究竟选择哪种领导方式，要根据下属特性、环境变量、领导活动结果等不同因素，以权变观念使情景与领导方式匹配。
情境因素
路径－目标理论认为对领导行为与结果之间关系起着调节作用的权变因素有两类：环境因素，如任务结构、正式权力系统和工作群体；下属的权变因素，如控制点、经验和认知能力。仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式领导。如果员工对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果员工对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。
路径－目标理论指出，与高度结构化的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度；当下属完成结构化任务和群体内部凝聚力较高时，支持型领导会带来更高的员工绩效水平和满意度；当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必然会提高工作绩效。所以，“路径-目标理论”强调，领导方式要有权变性。
路径－目标理论是一个通用的理解领导行为和情境因素对下属态度和行为影响的理论。一些研究证据总体支持了该理论背后的逻辑性。相关研究结论表明，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，可能会对员工的绩效和满意度起到积极的影响作用。不过，路径－目标理论的许多假设还有待于提炼和测试，而整体理论框架尚未得到完全验证。
12.4.4情境领导理论
保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）提出的情境领导理论（situational leadership theory，SLT）是一种重视下属的权变理论，其基本假设是领导的成功来自于选择正确的领导风格。赫塞和布兰查德提出了具有三维结构的有效领导模型，认为领导者的风格应适应其下属的成熟程度，成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式；当下属成熟度水平不断提高时，领导行为也应有相应的变化，从以工作为主逐渐转变为以关系为主。
赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是影响领导有效性的重要权变变量。成熟度（readiness）是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望，分为工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度包括个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指个人工作的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。
下属的成熟度水平的发展可以分为不成熟、初步成熟、基本成熟和成熟4个阶段；领导者应该根据下属成熟度的不同阶段调整领导行为，以弥补下属能力和动机方面的欠缺。表12‐2分析了下属的成熟度水平发展的不同阶段。
另一方面，赫塞和布兰查德把领导风格分为四种：指示型领导、推销型领导、参与型领导、授权型领导。情境领导理论指出，如果下属的能力比较弱，又不愿意努力工作，领导者需要给他们提出明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但愿意努力工作，领导者需要采取高关系行为以使下属领会领导者的意图；如果下属有能力却不愿意努力工作，则管理者需要采用支持性和参与性的领导风格；如果下属能力很强，又愿意努力工作，领导则需要对员工进行充分的授权。
赫塞和布兰查德的情境领导理论认为，领导的有效性取决于下属的成熟度，成熟的下属有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着下属由不成熟到成熟，领导行为风格也要随之发生变化，下属的成熟度发展到什么水平，领导者就应该采取相应的领导行为方式。
总之，情境领导理论重视下属的重要性，把下属成熟度分为不成熟、初步成熟、基本成熟和成熟4个阶段；指出领导行为应该适合情境变量的要求，即根据下属成熟度的不同阶段调整领导行为，这种“领导者可以弥补下属能力和动机方面的欠缺”的观点具有其逻辑基础。
不过，学术界只有少量实证研究验证情境领导理论，研究结果仅部分支持这种理论的观点。
12.4.5领导者－参与模型
1973年，维克多·弗洛姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Phillip Yetton）提出的领导者－参与模型（Leader‐partici pationmodel），把领导行为与参与决策联系在一起，因此，又被称为决策树（decisiontree）领导理论。这一理论提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。
领导者－参与模型假定，在领导决策过程中下属被鼓励参与的程度取决于情境的特性。
因为不存在普遍适用的决策过程，领导者对问题或决策的特性进行评估之后再决定下属参与的程度。该模型将领导行为与参与决策联系在一起，提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。领导者－参与模型提出七项权变因素和五种领导风格。决策的重要性、沟通的重要性、领导经验、承诺程度、群体、支持群体经验和团队能力构成了七项权变因素；五种领导风格是：独裁式（AI）、授权式（AII）、个体咨询式（CI）、群体咨询式（CII）和群体决策式（GII）。独裁式领导风格的特征是管理者独自决策；授权式领导风格的特征是管理者让群体成员自己界定问题，寻找解决问题的方案；个体咨询式领导风格的特征是管理者向每个群体成员逐个介绍项目，获得每个人的建议，然后作出决策；群体咨询式领导风格的特征是管理者在会议上向群体成员介绍项目，获得他们的建议，然后作出决策；群体决策式领导风格的特征是管理者在会议上向群体提出问题和界定问题，然后推动群体成员在决策过程中进行讨论。
弗罗姆和亚瑟·加哥（ArthurJago）后来又对决策树模型进行了修订。新模型保留了五种领导风格的备选方案，并将权变因素扩展为12个。
弗罗姆和加哥运用计算机程序简化了新模型的复杂性。不过，如果这其中不存在“灰色带”，即变量十分清晰，能够以“是”或“否”进行准确的回答，没有严格的时间限制，下属在地域上也不分散时，管理者依然可以运用决策树来选择他们的领导风格。
问题状态即情境要素在决策树的顶部展开。决策者从左侧开始评估第一个问题属性即决策重要性，对这一问题的回答决定着通向下一个决策树结点的路径，在那里再对下一个问题属性即沟通重要性进行评估。这一过程一直继续下去，直到到达最后一个结点。具体来说，管理者首先根据权变因素评估情境，确定权变因素的重要性程度是“高”还是“低”。第一项权变因素是决策的重要性。如果决策极端重要，将对组织产生重大影响，如选择工厂新址，那么这一决策的重要程度较高。如果决策仅仅是例行的决策，如选择球队的衣服，则其重要性较低。这样的评估有助于管理者根据情境寻找有效的领导风格，引导管理者快速穿越决策树的路径得到所推荐的行动方案。当管理者希望在最短时间内作出决策时可以选择运用时间驱动型决策树模型。决策树模型末端不同的决策风格代表着给定情境下管理者应当选择的下属参与决策的程度。
领导者－参与模型是一种相当具体而又复杂的领导理论。为了克服这些困难，弗洛姆开发出专家系统软件帮助管理者快速和准确地评估情境，然后作出适当员工参与程度的决策。对领导者－参与模型进行的研究考察均得到了十分积极的结果，但是学术界对领导者－参与模型的批评主要集中在这一模型的变量以及模型总体的复杂性上。
12.4.6领导者－成员交换理论
George Graen和Fred Dansereau提出的领导者－成员交换模型（leader‐member exchangemodel，LMX）强调领导者和每位下属之间不同关系的重要性，其基本假设是领导者与下属之间存在不同的关系，领导者常常会以不同的方式对待不同的下属。
LMX理论认为，主管与少数受信任的下属之间建立一种特殊的关系，称为“圈内人”
（in‐ group）。圈内人通常承担特别的义务，要求更多的责任和自主性，他们受到信任，获得特权和关照，往往可以比其他人先获得敏感信息和未来动向，他们得奖机会较多，领导的支持也较多。不在圈内的下属被称为“圈外人”，主管在他们身上花的时间和注意较少。他们通常承担普通的、必须完成的工作并且不在信息分享圈子里，%他们获得的奖励和支持也较少。
领导者－成员交换理论指出，由于时间压力，领导者会以不同的方式对待不同的下属。
在领导者与下属互动的初期，领导者就暗自将其划入圈内人或圈外人，并且这种关系会相对稳固，不随时间的推移而改变。研究发现，领导者倾向于将具有以下特点的人员归入圈内人：态度或个性特点与领导者相似，或能力比他人更强。值得注意的是，虽然是领导者在进行选择，但实际上是下属的特征在推动领导者作出分类决策。学术界针对LMX理论进行的研究都提供了十分明显的证据支持，领导者以不同的方式对待下属，而且这种差异绝不是随机发生的。与圈外人士相比，圈内人得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对管理者的满意度更高，总体的工作满意度也更高。LMX理论在中国高权力距离的文化背景下，尤其适用，相关研究也提供了显着的证据支持。
12.5现代领导理论
12.5.1魅力型领导理论
魅力（charisma）一词在希腊语中的原意是“神赋的礼物”。20世纪二十年代，韦伯在社会学研究中引入魅力的概念来描述一种社会权威，即魅力型权威。从此，“魅力”在社会学和政治学领域开始受到广泛的关注。尽管组织行为学对魅力型领导（charismatic leadership）的研究起步较晚，但是自从House（1977）提出魅力型领导理论（charismatic leadership theory）以来，学术界一直在对这一新的领导范式进行积极的研究。领导者的魅力是指领导者个人具有的一种人格特质，尤指那种神圣的，鼓舞人心的，能预见未来、创造奇迹的天才气质。