为了鼓励自下而上的沟通，很多组织进行了多方面有益的尝试。如一些组织的投诉程序允许员工越过自己的直接上司进行求助，从而使员工不受直接上司的独裁管制，鼓励员工表达自己的不满。电子邮件的使用为上行沟通提供了又一有效途径，员工能够直接给组织中的任何人发邮件，包括高层管理者。越来越多的组织鼓励员工参与决策，员工通过正式或非正式参与管理方案，如下属布告板、联合管理委员会、意见箱和跨部门团队等进行上行沟通。研究结果显示，组织内部有过员工参与决策的人工作满意度和组织承诺水平更高，工作绩效水平也更高。向员工授权也是鼓励上行沟通的有效途径之一，授权不仅包括给予员工决策的权利，同时也为员工提供完成工作任务、使客户满意的资源。授权创造了一种开放、信任的气氛，提高了上行沟通的效率。
有些组织的人力资源部通过对员工的秘密调查、定期进行员工工作满意度调查、对离职者进行离职面谈等途径来促进上行沟通。也有很多组织对管理者进行反馈技能和倾听技巧方面的培训，并鼓励他们在沟通过程中使用这些技术和技巧。
11.8跨文化沟通
随着经济全球化发展，跨文化沟通的分析和理解变得非常重要。正如Adler所言，“即使劳动力具有文化同质性，有效沟通对全世界的管理者也是一种挑战；员工说着不同的语言、来自不同的文化背景，有效沟通就更加困难了”。在全球化经营的企业中，管理者和员工要与文化背景、语言、价值观等存在很大差异的人沟通，管理是在不同文化沟通和交流的基础上进行的。在跨文化沟通过程中，信息的发出者和接收者，编码和解码等都受到文化差异的影响和制约，从而增加了沟通的难度和复杂性。
感知是影响跨文化沟通的主要因素之一。感知与文化有很密切的关系。一方面，人们对外部刺激的反应，对外部环境的倾向性、接受的优先次序，是由文化决定的；另一方面，人们的知觉又会对文化的发展以及跨文化沟通产生影响。
人们在跨文化沟通过程中存在的种种障碍和差异，主要是由感知方式的差异造成的。
要进行有效的沟通，我们必须了解来自异文化环境中人们感知世界的不同方式。
许多人倾向于对组织内的来自其他文化的成员形成刻板印象。刻板印象（stereotypes）是基于某些特性或特质而形成的对于个体或群体的概括。许多管理者容易坠入刻板印象的陷阱，他们喜欢和自己相像的人，喜欢和自己在工作、奖励和关系等方面拥有共同特点的员工。如果员工在这些方面和管理者不一样，就会出现问题。另一种刻板印象是管理者对员工按某一群体类别如年龄、性别或国籍进行归类。管理者往往将个体按照容易识别的特性进行归类，并给他们打上“特别”的标记。根据某一群体的特点对员工进行归类的管理者往往忽视个体差异，他们会据此作出以偏概全的判断而不考虑员工和情境的具体情况。
刻板印象会导致偏见。偏见是关于他人的优越或卑下的强化判断。偏见可能导致对某一群体价值的过高评价和对另一个群体价值的过低评价。受到偏见影响的人有时会对他人作出错误的假设，管理则不可避免受到这一影响。管理者在制定规章制度和政策、组织奖励体系和绩效评估系统等时都会受到刻板印象的影响。例如，来自个人主义文化的管理者假定人人都会努力追求个人成就，受到个体奖励的激励。对于来自集体主义文化、更加注重群体成就和群体奖励的员工来说，这样的看法就是一种偏见。凡此种种偏见，对于成功地进行跨文化的沟通是无益的。
民族中心主义也会影响跨文化沟通。民族中心主义是人们作为某一特定文化中的成员所表现出来的优越感，是一种以自身的文化价值和标准去解释和判断其他文化环境中的群体的一种倾向。人们都经历了使民族中心主义心态发展的社会化过程。人们在一种文化环境中接受教育，学会为人处世。因而，在与文化差异很大的他人沟通时，人们常常难以超越民族中心主义。
语言也是制约跨文化沟通的重要因素之一，研究结果显示，在跨文化沟通中不同语言的语义、词汇内涵、语调差异等都是形成沟通障碍的因素。
为了有效地进行跨文化沟通，组织管理者应首先从态度和认识入手，提高敏感度，培养组织成员的全球意识，使组织成员形成接受和尊重不同文化的意识。当然，掌握不同文化的知识和外语工具，多了解自己文化与其他文化之间的差异，对提高跨文化沟通的有效性是大有裨益的。管理者要鼓励组织成员增加与不同文化背景的人交往的机会，提高自己对来自其他文化的人的倾听能力和理解能力。这些都是促进组织内部跨文化沟通的有效措施。
很多组织为了促进跨文化沟通，对组织成员进行各种形式的文化敏感性培训。例如，有的管理者在被派往另一个国家之前就学习那个国家的文化，包括社会结构、宗教、价值观、语言等，从而提高管理者的文化敏感性，以便有效地进行跨文化沟通。
【本章小结】
沟通是意义的传递与理解。组织内部沟通的有效性影响员工的工作满意度、生产率、工作绩效和离职率。沟通是一个过程，包括信息源、编码、传输、解码、接收者、反馈等环节。如果这个过程中的任何一环存在偏差或障碍，都会影响沟通的效果。组织中最普遍使用的沟通方式有书面沟通、言语沟通、非言语沟通及基于信息技术的沟通。组织中影响有效沟通的因素包括个人因素、人际因素和结构性因素。完美的沟通是可望而不可即的，然而管理者可以通过各种途径提高组织内部沟通的有效性，如高层管理者重视沟通，充分利用组织内部的非正式沟通，建立平衡的信息网络，促进双向沟通等。
随着经济全球化发展，跨文化沟通变得日益重要。在跨文化沟通过程中，信息的发出者和接收者，编码和解码等都受到文化差异的影响和制约，从而增加了沟通的难度和复杂性。
为了有效地进行跨文化沟通，组织通过各种途径提高组织成员跨文化沟通的能力，例如培养组织成员的全球意识，通过培训使组织成员掌握不同文化的知识和外语工具，鼓励组织成员增加与不同文化背景的人交往的机会，对组织成员进行文化敏感性培训等。
【复习思考题】
1.什么是沟通？分析沟通在组织中的重要性。
2.描述沟通的过程。
3.分析沟通的不同类型。
4.分析影响沟通有效性的因素。
5.如何提高组织内部沟通的有效性？
【案例分析】
通过在线沟通分享知识
巴克曼实验室知识共享系统的核心是被称作K摧Netis的在线沟通论坛。此在线沟通论坛包括54个讨论组，主要关注巴克曼的主要产品——化学造纸、皮革制造和水处理。营销人员可能为了某个特殊的客户在全世界的同行中进行内部调查，就如何解决客户的问题发表或征集意见。巴克曼员工每天张贴50至100条信息。这有助于公司收集信息并形成搜索内部专家意见和过去习得经验的简单数据库，员工可以通过网络浏览器阅读全部内容。
罗伯特·巴克曼从20世纪八十年代中期开始接管他父亲1945年创建的公司，之后，就开始进行名为“知识分享”的实验。巴克曼分配技术信息的传统方式是雇佣博士并让他们成天飞来飞去，罗伯特·巴克曼认为这种做法会随着公司全球化发展而使成本越来越高。因此巴克曼开始往海外派送员工。
因为公司全球化经营，员工分散的范围广，所以公司需要一种与员工保持联系的方式。
1985年，巴克曼要求孟菲斯的高级经理通过公司的邮件系统交流创新的观点，但是系统很快成为聊天闲谈的网络，几乎不能发挥其他作用。巴克曼意识到经理拥有信息，但是害怕说出来，不会分享，因为他们的想法得不到认可。
因此CEO决定采用一种更为革新性的策略：授权现场员工互相交流，而无须通过孟菲斯的经理传递消息。他希望员工不仅可以分享书面报道，而且分享他们头脑中的知识，这些知识来源于他们在造纸厂、制革厂和处理厂多年的工作经验，而这些经验才是公司真正的财富。为了消除过去的影响，他建立一个新的计算机系统，可以连接孟菲斯的高级经理和分布在世界各地的员工。
巴克曼的努力遭到抵制。许多经理怨恨失去了对信息流动的控制权，因此而拒绝参加。
因此CEO决定采取强硬措施。他命令市场部经理艾立森·塔克开始每周统计每个员工对知识共享系统的使用。最后，罗伯特·巴克曼建立了一个系统，表扬共享信息的人，惩罚不共享信息的人，例如，他奖励最经常使用知识共享系统的150名员工去科茨代尔和亚利桑那州度假一周。就是从那时开始，坚持不使用系统的人也开始分享信息了。
根据案例回答下列问题：
1.信息时代对组织沟通会产生哪些积极影响和消极影响？
2.电子化的沟通技术对传统的人际沟通产生什么影响？分析电子化沟通系统对组织发展的利与弊。
【随堂测验】
TF1.沟通是意义的传递与理解。
TF2.语言不是影响跨文化沟通的主要因素之一。
TF3.在信息发送者的言语信息与非言语信息出现矛盾时，非言语沟通传递的信息更真实。
TF4.非正式沟通的优点是沟通内容广泛，方式灵活多样，沟通速度快，难以传播一些不便正式沟通的信息。
TF5.沟通是人类最基本的活动。
6.备忘录、信件是的例子。
A.书面沟通
B.口头沟通
C.非言语沟通
D.基于信息技术的沟通
7.沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通是。
A.纵向沟通
B.横向沟通
C.斜向沟通
D.以上都不是
8.在大多数情况下，横向沟通是。
A.正式沟通
B.非言语沟通
C.非正式沟通
D.基于信息技术的沟通
9.部门经理张明准备向下属传输信息，他希望下属了解他对所谈问题的兴奋之情，他应该选择哪种沟通媒介？
A.备忘录
B.电子邮件
C.书信
D.面对面沟通
10.通过肢体动作、说话的语调或重音、面部表情以及信息发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。
A.正式沟通
B.口头沟通
C.非言语沟通
D.面对面沟通