第三阶段，人均国民收入达到1500~4750美元。在这一阶段，对外投资开始增长，但是从总量上讲，依旧小于引进外资的数量，不过从增长速度看，对外投资的增长快于引进外资的增长，两者在总量上的差距不断缩小。当人均国民收入达到4750美元以上时，就进入了第四阶段。在这一阶段，对外投资将成为净值。当然，这些变化都与国内企业的所有权优势以及区位优势的变化紧密相关。
第五节企业跨区域发展理论
在这一节，笔者将进一步深入微观层面，从企业跨区域发展的角度讨论产业区域转移问题。企业跨区域发展和产业区域转移常常是一个问题的不同层面。
从空间经济学的角度讲，前者主要是从微观意义上对单个企业在企业成长过程中的空间扩张进行的研究；后者则更多地着眼于企业的宏观层面或者企业群体层面的空间过程。从产业经济学的角度说，前者着眼于企业组织结构和成长战略以及由此而来的企业一体化战略的展开；而后者则更多地重视从产业分工和区域经济一体化或者说区域经济整合的角度对企业空间移动的作用和影响的分析。
在本节中，笔者首先讨论企业一体化以及其和企业跨区域发展的相互关系，这种关系的模式代表是泰勒模式。而后，又从管理学的角度给出了一个企业一体化和跨区域发展的决策模式。接着讨论企业跨区域发展的动因、跨区域发展的过程、企业不同部门跨区域发展的区位选择，进而从地理学的视角总结企业跨区域发展规律。最后，讨论企业跨区域发展的组织结构变迁。
一、企业一体化战略和跨区域发展
（一）企业成长的一体化战略
企业的跨区域发展常常和企业的一体化战略有关。企业一体化战略有三类：即横向一体化（水平一体化）、纵向一体化（垂直一体化）和多元化（即混合一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新子公司等。外部发展主要是采取合并或兼并的方式：合并，是指两个以上企业，采用协商一致的方式合二为一；兼并，则是指其中一方以优势力量获取另一企业的资源的过程。
1.横向一体化
横向一体化，是指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
（1）扩大原有产品的生产和销售；
（2）向与原有产品有关的功能或技术方向扩展；
（3）与上述两个方向有关的向国内外市场扩展或向新的客户类别扩展。
通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类成长与原有生产活动有关，比起其他类型增长更易实现，一般来说，企业早期的扩张多采取这种方式，且实现的方式以内部成长为主。但也有很多是伴随着企业跨区域发展而来的外部扩张形式。据对美国1895年至1972年的公司成长战略分析，1895年至20世纪初的公司成长主要以横向一体化为主。中国国内的企业在20世纪90年代以前，企业成长基本上是以内部成长的横向一体化为主，20世纪90年代中后期，随着产权改革的推进和民营企业的兴起，外部扩张的横向一体化和纵向一体化逐渐多了起来。
2.纵向一体化
纵向一体化，是指企业向原生产活动所处产业链的上游和下游的环节扩展。在现实中，许多大型企业均有一定程度的纵向一体化。使企业通过内部的组织和交易方式将产业链的不同环节联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration），是指企业介入原供应商的生产活动，如汽车零部件企业向汽车整车生产进行扩张；前向一体化（forward integration），是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如电脑产业向电脑元器件产业扩张，也有同时向前后两个方向发展的。又如化学工业公司即可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。图2‐6描述了一些有代表意义的部门的企业进行纵向一体化的多种形式。纵向一体化是企业成长到一定阶段的主要扩张战略。班诺克认为，企业通过横向一体化打败竞争对手，在市场实现某种程度的寡头垄断地位后，便会更多地倾向于纵向一体化扩张，向产业链的两端延伸，占领其上游的供应部门和下游的市场领域，巩固自己的市场地位，实现利益的最大化。特别是20世纪90年代以后，随着经济全球化趋势的增强，全球价值链的概念开始成为跨国公司的重要经营理念。在这种背景下，一旦企业在某一部门站稳脚跟之后，向其产业链的其他环节扩张，寻求最佳利益获取部门便成为其主要的成长战略。
3.多元化
有时称多样化、多角化等。多元化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多元化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多元化，因此，这里的多元化是指不相关产品的多元化，或者说“混合一体化”。多元化是和范围经济的概念联系在一起的一种概念。所谓范围经济，是指由于企业从事相关或非相关多元生产经营活动，充分利用了共同的设备、无形资产、开发机构、管理人才而带来的生产经营成本下降、风险分散、收益递增。因此，在实际中，多数企业多元化扩张的部门均多多少少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自现存生产活动的需求，但可用于其他无关部门的生产。在一些情况下，多元化是在同一个品牌的旗下实现的，比如杭州娃哈哈集团，在“娃哈哈”的品牌下进行食品、饮料、医药保健品和童装生产的多元化经营。在国际上，一些知名的跨国公司基本上是采取多元化经营策略的。如日本的东芝公司，其经营范围号称从铅笔到宇宙火箭，是一家着名的多元化经营的综合性跨国公司。
第二次世界大战后，多元化扩张战略在发达国家发展迅速。在美国，该战略在20世纪60年代以后被快速增长的公司普遍采用。1949年，美国500家大公司中有30%以上为单一产品经营，到1969年，该比例降为6%。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。我国改革开放以来，尤其是20世纪90年代以来，企业的多元化发展十分普遍。许多工业企业涉足房地产、商业、教育、医疗、金融服务等与原生产活动无关联的行业。多元化扩张主要是基于对共同的资源的最大限度的利用，如资本、品牌、人才、管理体系和生产能力，以及对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多元化经营的企业，可以减少某种不可预测因素的冲击。
此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多元化发展机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛的市场需求时，会诱发新的企业介入此类生产活动，如近年来许多企业在“房地产热”中介入房地产市场，是一种典型的多元化扩张战略。
企业的一体化发展战略，表现在空间上，常常和企业的跨区域（或者跨国）发展紧密联系在一起。即表现为企业的多部门、多区位发展。当企业规模扩张到一定程度时，这种多部门、多区位的企业发展格局，对企业充分利用各地的区位优势、降低发展成本、扩大利润空间起着重要作用。
（二）企业跨区域发展和一体化的关系模式
1.企业跨区域发展模式（泰勒模式）
企业一体化进程中的跨区域发展，国外学者，特别是企业地理学的研究者们进行过一些研究，其中比较有代表性的是泰勒模型（李小建，2000）。学者泰勒（Taylor，1975）在分析英国炼铁业公司时，提出了一种有代表意义的企业一体化和跨区域发展的关系模式。这种企业一体化模式的特点是将企业组织结构演化和企业区位的演化联系起来，他称为组织和区位演化的关系模式，其模型。泰勒将企业的跨区域发展的空间分别用地方、区域、全国、多国四种标尺加以度量，并认为，企业在从地方向多国扩展中，有三个过程，要跨越三个门槛。每经历一次过程，便会引起一次组织结构的变化。他认为，在跨越空间的过程中，最先跨越的是企业活动空间（物质联系空间），然后是信息空间（信息联系空间），最后为决策空间。而在跨越这三个空间的过程中，企业一体化是必需的，这包括组织结构的一体化和制度结构的一体化。
企业跨区域发展的过程和企业成长的过程是高度相关的。企业最初的区位选择常常是和特定企业的成长风险屏蔽这个因素有较大的关系，这里当然包括屏蔽不确定因素的风险考虑。泰勒的研究表明，企业创立者的家乡以及已有的产业集聚区常常成为新生企业的诞生地，企业创立者的家乡相对企业创立者来说，有较为熟悉的企业成长环境，企业创立者自身的社会资本（社会关系和社会网络）也大多沉淀于此，易于成为特定企业的起源地。工业集聚地则由于技术创新汇集，更有利于创造数量众多的企业家；此外，集聚地风险较低，有利于企业家在此度过成长初期；还有，集聚地通常具有较大的市场，也有利于企业快速增长。
企业建立后，企业的活动空间、信息空间和决策空间常常局限于本地，并形成适应在该地区生存和发展的组织结构和制度结构。但是，企业的最初诞生地并不一定就是企业发展最合适的空间。当企业发展到一定规模以后，或者市场形势发生变化以后，原来企业赖以生存的空间，开始成为束缚企业的羁绊。这时，企业就必须选择跨越既有的空间，实行跨区域发展的战略。而企业在以活动空间带动信息空间和决策空间对外扩张的过程中，必然需要进行企业组织和制度结构的变形。这种企业组织和制度结构的变形是企业跨区域发展过程中的门槛和障碍，也是企业跨区域发展的必需。如果企业不能够或不愿意进行必要的组织结构和制度结构的变化以跨越特定的门槛，不仅其活动空间，而且其信息空间和决策空间的扩张也将停止。泰勒的这种组织结构和制度结构的变形实际上就是企业一体化的组织行为，是企业组织结构的一体化和制度结构的一体化。就这样，泰勒把企业组织和制度的一体化作为企业跨区域发展的门槛条件，由此确立了两者的关系。
2.企业一体化和跨区域发展的决策模式
从企业内部而言，企业在进行一体化时需要经过一整套的决策过程。当企业发展面临市场瓶颈，即由广义的运输成本或其他市场壁垒导致的企业所在地市场和外部市场的潜力差不断扩大；要素瓶颈，即企业所在地面临部分要素短缺、生产成本较高以及环境瓶颈的制约时，企业将不得不进行跨区域的一体化发展以规避风险。一般来说，企业进行跨区域一体化发展时有三种选择：第一种选择是将企业的部分功能部门迁移到其他地区。这种迁移又分为总部的迁移、研发部门的迁移和生产部门的迁移这三种情况。第二种选择是新建企业（工厂、子公司等）。通过在生产成本相对较低或者离市场较近的地区建立新的生产部门或企业，从而扩大企业的市场份额和竞争能力。第三种选择是兼并其他企业。兼并企业比较新建工厂而言，其扩张速度较快、实现形式较多，但对于兼并企业而言也面临着两个重要问题：收购或兼并价格的确定及对子公司的整合。能否很好地整合各功能机构和要素是决定合并成功的关键。
因此，如何选择适当的跨区域发展策略，如何进行一体化的组织结构变形，是选择横向一体化还是纵向一体化，或者是混合一体化，就需要有恰当的决策模式与此相匹配。
企业一体化的决策模式在时间序列上是一个动态循环过程，表现为决策选择、决策评估、决策批准和决策执行的循环，在遇到外部或内部环境发生改变需要重新进行区位抉择时，或者决策执行中发生没有预见到的情况必须改变决策时，这个过程将被重复。
二、企业跨区域发展的动因
探究企业跨区域发展的动因，实际上就是从微观的角度讨论产业转移的动因。企业跨区域发展的主要原因可以归结为内部交易、所有权优势和区位优势以及规模经济和竞争激励、集聚效应这六项。当然，我们还可以找出一些因素使得企业跨区域发展的动因菜单表显得更长。但上述六项一般来说已经可以涵盖绝大部分企业跨区域发展的动因了。