1.2管理学视角下的企业成长理论
1.2.1潘罗斯的企业内生成长理论
企业资源基础理论最突出的特征是关注企业的内部实力，将企业看作一系列资源的集合。其主要贡献在于：帮助我们了解企业的内部资源对其能力和实现成长的重要性以及企业在其成长战略中如何利用不同的资源。
潘罗斯（Penrose，1959）是该理论的开创者，她强调企业不仅是一个管理单位，也是由一系列具有不同用途的资源相连接的集合，这些资源的利用与发展需要管理决策。潘罗斯以“企业资源-企业能力-企业成长”作为基本分析框架，指出企业成长的原因是企业内部存在着剩余的资源，同时企业具有利用这些资源的能力。而对这些过剩资源的有效利用又使企业出现新的资源过剩，引起企业新的成长可能。她认为企业内未被利用的资源是无限存在的，所以企业成长也是无限可能的。理由在于：①除非企业规模十分大，否则许多具有不可分割性的资源（如具有多种用途的人力资源）总有一些不能被充分利用，现实中确实有一部分人的知识、经验和技术等未被充分利用；②管理功能的不断专业化可能会加剧这种效果；③在经营和扩张企业的过程中，新的生产性服务可以通过获得新技术、新设施等而不断地被创造出来。
潘罗斯在分析资源时特别强调对这些资源的利用，即生产性服务。生产性服务可以分为“企业家服务”（entrepreneurial services）和“管理服务”（managerial services），前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划，都是企业成长不可或缺的，但从某种意义上说，企业家服务对成长的动机和方向影响更为深远，企业家管理是企业持续成长的必要条件。
潘罗斯认为，企业成长一方面与企业特定群体的人的意图或努力有关，另一方面又取决于企业内部存在的未被利用的生产性服务，而限制企业成长的主要因素是管理竞争力、产品或要素市场以及外部条件。
20世纪90年代，战略管理学者吸纳了潘罗斯的资源观，使得企业资源基础理论得到复兴（Baden‐Fuller，1995；Barney，1991；Grant，1991；Hamel& Prahalad，1990；Miller & Shamsie，1996）。这些学者对“资源”这一术语进行了推敲，认为资源的基本功能在于能够提高企业的效率和效益（Wernerfelt，1984）。资源必须具备创造利润或防止损失的能力，是异质的，其他企业难以创造、替代和模仿的，否则资源的通用性无法使企业获取高水平的绩效和持续竞争优势（Miller & Shamsie，1996）。与资源密切相关的另一术语——能力，是指使得各种资源在一起运作的活动（Grant，1991）。从企业资源基础观出发，管理者必须选择一种最有效的战略以使得企业的资源和能力发挥最大的效用。通过实施一定的战略，企业的核心资源和能力可以创造竞争优势，也就是企业实现了成长。
从资源观视角出发，企业家的社会特征、企业获取外部资源的渠道多寡以及通过网络共享资源的能力，经常被认为是企业成长的基本原因；而那些难以创造、替代和模仿的稀缺的无形资源是企业成长的重要原因。
由于企业是资源的集合，而业务活动的开展是以资源为基础的。所以，企业成长研究主要是以业务活动或相关系列业务活动作为分析单元，成长就是指相关业务活动的扩张和企业出现新的独特的资源组合和资源扩展。
资源基础理论对企业存在的原因、决定企业规模的因素、委托代理关系中的代理人角色等提出了新的看法。资源基础理论认为，企业是投入的寻求者，这些投入被用于生产和配置，它们的共同特征是难以被其他企业所模仿。企业的最终目标是实现持续竞争优势或超额回报（某种程度上可以等同于企业持续成长）。竞争优势的持久与否取决于现有的和潜在的竞争对手模仿的可能性。如果想创造出持久竞争优势，一个企业的资源就必须具备四个性质——价值性、稀少性、非完全仿效性和不可替代性。
具体地，企业利用的各种要素或资源在很大程度上是存在差异的，并且是不完全流动的，即资源的“异质性”和“非完全流动性”。由于企业资源具有这两个性质，使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润。从这个角度而言，独特的企业资源（包括外部环境资源）对企业绩效具有决定性的意义。因此，企业就不仅仅只是一个投入要素的结合者，更应当是独特投入要素的寻求者，是产出和配置效率追求者，并且不论是要素结合者还是要素寻求者，其成功运作都要依赖于企业所处的外部环境。在感知企业外部环境、识别与配置资源的过程中，企业家的能力是核心和关键。
由于企业所控制的包括所有的资产、能力、组织过程、企业的性质、信息、知识等在内的资源具有异质性和非完全流动性特征，使得不同企业之间可能会存在很大差异性，即企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。
同时，由于资源是不完全自由流动的，使得企业之间的异质性可能会长期存在。
资源基础理论从企业的异质性出发，认为企业规模的扩张并不是对外部市场交易的替代，企业规模的扩张与否取决于新的投资活动与企业现有资源之间的专用性程度。假设某企业承担一个研究项目，创制一种新产品，那么这个项目可以通过两种途径来完成：一种方法是该项目全部或部分由该企业内部团队承担；另一种方法是把它全部通过合约方式交由外部团队承担。如果研究项目与该企业现有资源联系密切，那么方案一就优于方案二。因为内部团队更有可能生产出与企业当前活动相适合的技术知识、技巧或制度规则，即内部团队更能生产出与企业现有资产有高度专用关系的新资产。当新的投资活动与企业现有资源之间高度相关时，这种“相关”就会为企业提供获利机会，同时也提供了企业成长的机会。
1.2.2钱德勒的企业成长理论
钱德勒在其《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》（Chandler，1962）一书中阐述了美国大企业的成长及其管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长，企业增长的动力是利用未得到充分利用的资源。
他在研究美国企业组织结构变化时发现，自20世纪初以来大企业组织演变的主要特征是越来越多的企业从原来的直线职能结构向多部门结构转变，这是大企业成长过程中组织转变问题的焦点。钱德勒发现，除非企业受到强大的压力，管理者很少会改变他们日常的惯例和权力地位，创造新组织形式的决策取决于意识到企业面临的紧迫需要和机会，而他们的相应决策就是一个战略问题。于是他提出了一个战略与结构互动的分析框架，研究战略决策导致组织结构变化的过程。战略被定义为“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所采取的行动方针和资源分配”。结构被定义为“为管理一个企业所采取的组织设计”。其基本假设是：结构跟随战略。所以，研究的中心问题是：在什么样的条件下所产生的企业扩张战略导致多部门组织结构的出现。多部门组织结构是在企业规模扩大，积累了相当资源，并经历了早期合理化之后向新的产品和地区市场扩张时被采用。创造新的组织结构的真正原因并不是企业规模本身，而是在多样化投资战略下，当企业开始在若干不同的地区市场或若干相关的产品市场运营时，高级管理人员决策的多样化和复杂性不断增加。这里的管理决策分为两种：关系到企业长期增长的战略决策和关系到使企业平稳高效运转的战术决策（路风，2002）。
钱德勒（1977）在其《看得见的手：美国企业的管理革命》一书中，在时间和空间上扩展了其早期的主题，综合考察了美国大企业成长与这个过程中的管理革命，即领薪的职业经理在企业管理职能上对企业主的替代，主要回答了美国现代工业企业出现和发展的原因是什么等问题。管理革命的结果是“看得见的手”在许多方面替代了斯密的“看不见的手”，成为现代工业经济中的主要资源分配者。
钱德勒认为企业存在的理由是速度经济所导致的，或者说，只有当置于行政协调之下的组织过程比市场交易过程产生更高的物质通过量时现代企业才会出现。物质通过量是物质流量在单位时间内通过生产过程的速度和量。钱德勒认为取得和维持物质生产与分配的高通过量是现代工业企业的基本功能和本质特征。他指出，基本的组织创新是对协调和控制高通过量需要的反应；生产率的提高和单位成本的降低，更主要地是来自通过量在数量和速度上的提高而不是工厂规模的扩大；这种经济效益更多的是来自结合和协调通过工厂的物质流量的能力，而不是来自工厂内更高程度的专业分工；生产上的速度经济还对企业产生了纵向合并的压力，因为保持生产过程的高通过量需要保持原材料供应和产品销售的稳定，而在集中化管理下纵向合并导致了现代大企业的形成和管理革命的发生（路风，2002、2003）。
钱德勒把组织创新的全部原因归于技术，其逻辑是：只有技术进步带来潜在的速度经济效益时，企业组织结构才会因实现这种效益的要求而发生变化。正是不同的生产技术使不同工业有不同的速度经济，所以现代大企业才会集中于资本密集型工业，而不是劳动密集型工业。但是，保持高通过量需要管理结构的协调和控制，但管理控制不仅是技术性的，也是社会性的。由于钱德勒把劳动问题排除在视野之外，显然忽略了速度经济实现过程中的社会关系和人力资源的利用问题（路风，2003）。
钱德勒（1990）在其《规模与范围：工业资本主义的动力》一书中，对以现代大企业为基础的管理资本主义在美国（竞争性）、英国（个人）和德国（合作）的历史发展进行了比较研究，其中心概念是组织能力，即企业整体的组织能力，包括企业的物质设施和人的技能，其中最重要的是高、中层管理人员的技能，这些技能结合起来决定企业组织能力的关键因素。钱德勒以世界资本主义工业经济的演变为背景，现代管理型企业的产生与发展的意义被置于新的框架加以阐述：向管理型大企业的过渡创造了组织能力的基础，由此发展的组织能力是企业及一国经济持续竞争优势的源泉和经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。他比以往更加明确无误地反对新古典经济理论的主题：不是生市场塑造企业组织，相反是企业组织塑造生产。
钱德勒对历史的考察发现，生产技术的重大创新造成了可以利用由规模经济和范围经济所带来的空前成本优势的潜力，但利用这种潜力的关键步骤不是发明，甚至也不是技术的商业化，而是投资。正是企业家对大规模生产设施、销售系统和管理组织进行相互联系的三重投资，导致了现代大企业的崛起。他特别强调对管理组织的投资，因为它是前两者产生预期经济效益的充分条件。即当技术和运输等方面的创新为充分利用规模经济效益和范围经济效益获取空前的成本优势提供巨大潜力时，这些潜在的成本优势并不一定会被充分实现，除非通过工厂的物质流量能够被不断地保持，从而保证对生产能力的有效利用。决定成本和利润的两个关键数字是额定生产能力和实际通过量，或者说是在一定时期内被实际加工的数量。由额定生产能力所衡量的潜在规模经济效益和范围经济效益是生产设施的物理特性，由实际通过量所衡量的潜在规模经济效益和范围经济效益是组织性的。
这种经济效益依赖于知识、技能、经验和团队合作——依赖于为利用技术过程潜力所必须组织起来的人的能力（路风，2002、2003）。