1.市场控制
市场控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，各相对独立的事业部、子公司及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和内部转移价格、财务核算的方式实现控制。在这种控制方式下，利润和投资报酬率指标是控制的基础，组织内各经营单元被划分为各责任单元，或为利润中心，或为投资中心，只要利润指标或投资报酬率指标符合要求，上一层级基本不对下一层级进行过多的约束和智慧。在这种控制方式下，企业集团通过构建绩效评价系统，对子公司或事业部的经营管理者进行业绩评价，并将业绩评价的结构和其管理报酬挂钩，是最为重要的控制方式。
2.行政控制
行政控制，即企业集团一方面通过建立一整套规章制度，包括基本制度、管理制度、技术规范、业务流程规范等，来协调和调节企业集团内各成员企业的生产经营活动；另一方面通过实施计划、预算，将企业集团的战略目标进行分解和转换，落实到各成员企业内，从而组织开展各子公司的生产经营活动。采取这种控制方式的主要目的在于使各成员企业的生产经营活动不逾越企业集团的战略边界，符合企业集团的整体利益。
3.部落控制
一般来说，部落（文化）控制无处不在，在组织决定管理控制系统时已将其作为既定因素考虑在内，所要选择的是市场控制和行政控制。其中市场控制和行政控制是以业绩为基础的控制方式，文化控制是以人为基础的控制。后者关心的是将正确的人招募进入组织，不关心进入之后的控制，因为正确的人进入之后，甚至不需要过多控制；前者是设计人进入之后的控制机制，包括过程控制和结果控制两种形式，究竟选择结果控制还是过程控制，由结果的可度量性和任务的程序化程度确定。为此，Ouchi还提出了关于控制方式的选择模式。
2.3 管理控制模型
为不同学者对管理控制和管理控制系统的定义。从以下的定义中可以发现，对管理控制系统的界定，理论界并没有形成统一的定论，学者们均从各自的角度对管理控制系统进行研究，这就产生了管理控制的不同研究方式以及理论框架。
2.3.1 管理控制基本模型
为管理控制基本模型，管理者作为控制主体，是MCS的设计与使用者，通过MCS来影响受控者（各级员工）的行为，进而对他们的工作过程产生影响，使员工的工作结果与组织目标实现最佳匹配。当然，在这个模型中，不论是员工的行为还是管理者的MCS机制设计，都要受到外部环境的影响。
MCS是一个封闭的控制循环系统。在这个循环系统中，控制手段可以在管理者与员工之间、员工与结果之间、结果与战略目标之间产生作用，因此，MCS的设计者为提升管理控制的效率、效益，可以分别将MCS的控制重心放置在控制主体的控制力建设、对被控对象的“可控性”管理及绩效（即结果）与企业目标之间的关系上。
2.3.2 管理控制研究范式
从描绘的管理控制基本过程，结合管理控制理论研究的发展历程，可以发现管理控制理论研究具有比较明显的路径依赖性，即在理论研究过程中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向三种研究范式。目标导向研究范式的代表人物是彼得·德鲁克（Peter.D）。德鲁克认为应该设置绩效目标来指导和控制管理者的行为，可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解，进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向研究范式的代表人物是威廉·戴明（William Deming）。戴明的全面质量管理理论强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范、约束员工行为，进而保证整个绩效产生的过程受到控制。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）则将战略实施过程视为一套符合因果关系（cause and effect rela-tionship）的经营活动计划组合，可以用一连串的“如果……那么就必须……”的陈述来表达。企业通过建立经营活动计划之间的因果关系链，把战略目标转化为日常行动计划，强调通过提升“学习与创新”能力进而实现企业的总体财务目标。
从管理控制理论研究的发展路径看，无论是德鲁克的目标管理思想、戴明的全面质量管理思想还是卡普兰的平衡记分卡模型，三者最终都指向如何提升组织绩效，以实现组织资源与外部环境匹配下的有序增长，它们之间的差别仅在于实现路径的不同。
在以上三种研究范式下，管理控制研究形成了差异化的概念界定，提出了不同的MCS模型框架。同时，相关的研究成果也为企业的管理控制实践提供了理论指导。
1.目标导向
目标导向型管理控制的核心思想来源于目标管理（MBO），是目标管理与战略计划管理结合的产物，也是迄今仍为企业界广泛采用的基础性管理控制工具。目标导向型管理控制以Anthony的模型最具代表性，他以控制论与系统论为基础，认为战略规划是为组织整体设置长期发展目标，作业控制是确保组织内部各项具体工作任务的完成，而管理控制则是连接两者的过程。Anthony从全局的角度把管理控制系统定义为一种可操作的系统化经营活动，并且构建了一个MCS概念模型。
Anthony认为管理控制系统应具备计量、评估、执行与沟通四种要素，这类似于自动调温装置中的探测器（detector）、评定器（selector）、受动器（effector）与传输网络（communica-tion network）。在Anthony的模型中，存在一系列先验性的假设，包括决策信息的确定性、控制主体与控制对象的确定性、控制目标与标准的确定性以及目标与利益的一致性等，这使得他的MCS模型在指导当时企业管理控制实践方面遇到了一定的障碍。基于目标范式的管理控制研究通常都认为，管理控制的主要工作类似于会计职能，像日程安排、计划制定和预算编制这样的事务性工作备受关注，而战略控制的动态交互过程却往往被忽视，战略规划也被简化为与战略几乎没有关系的绩效“数字游戏”。由于Anthony模型并没有提供一种有效的战略目标分解机制，因此，他构建的MCS模型在假设环节就受到了诸多学者（如Dalton，1971；Lowe，1971；Ansari，1977）的质疑。此外，Anthony过分强调财务指标的控制作用，却极少涉及组织机制、企业文化等影响战略实施的重要因素，致使他的MCS模型涵盖面比较狭窄，而且在实际操作过程中容易被计划、财务等职能部门“庸俗化”，变成一项常规、例行的行政工作，失去了管理控制工作的战略意义。不过，在Anthony模型中，其推崇的经典控制工具组合：战略计划和预算控制，具有工作目标清晰、容易理解和便于贯彻等优势，因此至今仍被国内外企业广泛采用。
2.过程导向
战略管理中的计划学派在20世纪80年代初遇到了一些麻烦，由计划人员制定的、“想象中非常完美”的战略很少能够得到成功的贯彻。Anthony的管理控制模型立足于一系列的先验假设，并没有考虑控制过程中可能出现的信息不确定、绩效操纵、讨价还价、目标非理性和非正式组织控制等问题。Dalton（1971）、Lowe（1971）、Ansari（1977）等学者对该模型的假设前提提出了质疑，并且运用当时新出现的一些理论工具来解释Anthony模型考虑不周的问题，形成了一系列面向过程控制的“节点化控制”思路，其中，尤以交易成本理论和委托代理理论为主的行为化控制方法最具代表性。
（1）以交易成本理论为依托的管理控制
如前所述，在解决目标导向型MCS假设失真问题的过程中，管理控制的研究焦点开始从控制结果转向控制过程，并且由于各自对过程组成要素分析视角的不同，形成了不同的管理控制观点。交易费用学派把管理控制问题看成一系列关于制度安排的契约问题。Williamson（1979）认为，管理控制是组织及其成员为了实现共同的目标而做出的契约安排，因此，必须根据不同的交易特点来选择不同的契约订立方法。Ouchi（1979和1980）提出了市场机制、科层制、团伙制（clans）三种不同的交易形式，并且把文化作为影响MCS设计的重要因素。Rogerts和Green-wood（1997）认为应该更加关注组织与环境之间的动态互动特性，在设计MCS时应该综合考虑组织理论与交易成本理论的影响。Van Der Meer Kooistra和Vosselman（2000）进行了更加全面的分析，不仅考虑了交易的特点，而且还考虑了交易环境，以及交易各方的特点和信任机制对管理控制的影响。除了以上把管理控制作为一个整体过程来研究其基于交易契约的特点与关系以外，另有学者运用交易成本分析法研究了一些具体的控制形式，如供应链管理控制、业务外包管理控制和内部审计控制等，他们的研究结论对于具体的管理控制节点设计工作具有重要的启发意义。
（2）以委托代理理论为依托的管理控制
早期的管理控制研究，假定存在一系列最优控制程序并且适用于大多数企业，但在现实中，管理者发现在管理控制系统的移植过程中经常会出现“南橘北枳”的现象，以前往往运用权变理论来解释这种现象。后来，Kumar（1989）和Eisenhardt（1989）等研究发现，控制系统的选择（包括质量优劣）是一个内生变量，并且与实施效果都是由企业内部的代理关系所决定的，不存在绝对优或劣的控制系统。Kumar（1989）在系统分析代理关系后指出，在代理人报告高生产率的企业里，委托人更希望根据绩效来确定代理人的薪酬，以减少对管理控制系统的投资。他还发现，在代理人的行为过程和结果都存在受控可能性的情况下，如果代理人报告低工作效率，而委托人又无法获得代理人的私人信息，那么，委托人更倾向于控制代理人的行为结果，因为低效率可能源于代理人的偷懒，监控结果有助于约束代理人的败德行为；而倘若代理人报告高工作效率，委托人更倾向于实施过程监控，因为此时，委托人应该防止代理人为了达到其期望结果而采取错误的行为方式。此外，Eisenhardt（1989）还认为除了监控可以解决委托代理问题外，社会或文化控制（如团伙控制）也是一种可能的控制方式。
由于委托代理理论研究的核心问题包括设计出“激励相容”和促进代理人提供真实信息的机制，这需要进行机制设计分析，而机制设计理论一般通过建模分析，其模型求解的结论就可以为MCS的设计提供最佳控制节点，但该类研究也存在一个明显的问题，即机制设计分析提供的控制节点一般都比较宽泛、概念化，如建立对违约行为的监督与惩罚机制，这仅仅为MCS设计提供了一种思路，从战略实施的角度看，这些控制节点的设置也只是提供了一种行为诱因，试图促使受控对象按照机制设计的要求开展工作，需要说明的是，这种间接控制的思路容易受到代理人“败德”和“串谋”行为的挑战。
（3）其他行为会计领域的相关研究成果
除了交易成本理论和委托代理理论，过程导向范式下的研究成果还包括预算参与（budgetary participation）理论、预算松弛（budgetary slack）理论、作业成本分析（activity based costing）理论和超越预算（beyond budgeting）理论等。Argyris（1952）提出了让员工参与预算目标制定过程的观点，认为让员工表达意见，就能使他们更愿意接受企业设定的预算目标，成为对预算数字敏感的预算人（budget man），这就是所谓的“预算参与”。Argyris注意到了“伪参与”（pseudo participation）现象的存在，认为管理人员应当培养人际交往能力，这将有助于实现充分的预算参与。随后Lowe等（1968）证明了预算参与过程中“普遍存在着预算松弛现象”。Ansari（1977）分析了信息结构与人和社会之间的交互关系及其重要性，并运用开放系统的分析方法，提出了通过重新设计组织结构与组织内部行为方式，使其相互配合以实现管理控制目标的观点。
3.因果关系导向
因果关系导向型管理控制研究把管理控制过程看成一系列旨在实现战略目标、彼此间具有一定因果关系的行动方案，因此试图在行动与战略目标之间探寻逻辑对应关系。Kaplan（1996）认为，一个结构严谨的管理控制系统应该通过一系列的因果关系描述来阐述业务单位的战略实施方案，所选取的每一个考核指标都应该是向企业各级员工传达战略因果关系链中的一环。
（1）以EVA、BSC为依托的控制模型
在工业化时代，财务控制系统在通用电气、杜邦、松下等公司中得以发展，其实施目的是促进、监督资金和实物资本的高效配置，但是信息时代的企业靠知识、能力等无形资产获得成功，在企业为获得新资源、新能力进行投资之际，传统以目标管理和过程控制为导向的管理控制模式既不能发挥对人员的激励作用，也无法在短期内衡量企业战略的成败。因此，EVA与BSC从阐释行动与战略之间的因果关系入手，发展成为20世纪90年代至今普遍使用的管理控制工具。
EVA是由美国Stern Stewart咨询公司于20世纪90年代初提出的一套以经济增加值为基础的集财务管理、决策及激励报酬等功能为一体的系统，该控制方法充分考虑了企业经营中的债权成本和股权成本，以实现真正的经济价值创造为出发点，控制内部管理工作不断在此目标上得以优化。基于EVA设计出的一系列旨在提高经济增加值的控制体系，能有力地促进受控对象从企业长期价值增长的角度出发，开展面向真实增长的管理行为与活动，消除非增值环节的产生。
BSC则是Kaplan与Norton于1996年正式提出的管理控制工具，它包含四个维度的衡量指标，在财务指标方面，以出资者利益为核心，把企业战略目标量化为一套被广泛认可的测评指标；在客户方面，将企业战略与各部门及个人目标关联起来，试图在满足客户核心利益相关指标的基础上实现自身的财务回报；在内部流程方面，实现面向客户需求和行业竞争的业务流程优化，并将优化方向转化为具体的可监控指标；以上三个维度工作均受到学习与创新方面的行为驱动，以实现企业的均衡化、可持续发展。虽然BSC四个维度各自具有特定的评价对象和指标，但当它们共同面对战略目标实现这一要求时，各项行动之间彼此存在因果关系，共同构筑了一套完整的指标监控与评价体系，BSC可以通过这种价值传递，展示出绩效和绩效动因之间的关系。
（2）以LOC（levels of control）为依托的控制模型
Simons（1987）指出，MCS是利用信息链维持和改变组织行为模式的正式过程和控制系统。他认为，传统的MCS定义中隐含着两个关键性的假设。其一，MCS是实施商业战略的工具；其二，战略的制定是一个从上至下的过程。Simmons（1995）对这两个假设都进行了拓展，首先他把MCS定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制；其次，他把战略也视为一个具有动态边界的系统，把战略的制定过程变成一个交互过程，在此基础上，他提出了四种管理控制杠杆：边界控制杠杆（boundary control level）、诊断控制杠杆（diagnostic control level）、信念控制杠杆（belief control level）和交互控制杠杆（interactive control level），同时他将每一种杠杆都置于一个使该杠杆发生作用的系统之中，也就相应产生了四个MCS。
LOC理论将创新焦点集中在企业战略与控制系统的联动使用，扩大了MCS的边界，但该模型并没有足够重视组织行为的问题，尤其是忽视了非正规组织行为的存在和提供相应对策，因此也不具有普遍适用性，并且该模型对相关概念的界定也非常零散。后来，Otley（2005）等认为交互控制系统应该分为交互控制与战略有效性控制（strategic validity control）两部分，这在一定程度上弥补了LOC模型内涵的不足。
（3）以PMS为依托的控制模型
Otley主张以绩效管理为框架研究MCS，提出了绩效管理框架（PMS），认为绩效管理应该回答5个问题，并且这5个问题是连贯的绩效管理系统的组成部分，PMS应该成为MCS的内核。Otley（2009）结合Simons的LOC理论将PMS的5个问题细化成12个问题，重视了以往被忽视的对同一个组织、同一期间不同控制机制之间相关性的研究，在更广泛的视角下提出了管理控制系统的关键影响因素，定义了一个全面的MCS延伸框架。
Otley（1999）将绩效管理从一种具体的控制工具上升到一整套控制系统，明确了Otley与Simons框架的优缺点，为管理控制在实证研究中进行模型假设提供了一种清晰的参考范式。
在以上三类管理控制模型下，均产生了大量的实证、演绎和案例型研究成果，也出现了一批诸如MBO、EVA、BSC、LOC等被企业广泛应用的管理控制工具。目标导向的管理控制出现时间早，操作简单，易于接受且使用较为频繁，但因其对目标进行直接的分解控制，无法回答如何科学地分解这些战略目标，导致企业在目标分解过程中容易重视短期利益，忽略长期战略优势的建立；过程导向的管理控制对控制主体、受控对象之间的关系进行了深入研究，从“人”的行为诱因角度尝试去建立激励约束机制，从长远角度看，这一控制范式能够促进MCS“自适应”效应的出现，即通过机制设计，促进代理人不断规范自身的行为取向，将工作重心放在创造性地开展战略实施上，减少绩效信息操纵与败德、串谋现象；因果关系导向的管理控制，关注建立行动计划之间的逻辑传递关系，从某种角度上既关注了“人”这一战略实施中的积极因素，也关注了“事”，即战略实施过程中的行动计划，同时也关注了在战略实施中各关键控制要素的互动关系，将控制工作真正变成一个开放、自然的系统，但其应用难点在于：该类MCS的设计者自身对行业远景、客户核心利益及企业行动计划之间的关系可能难以清晰阐释。
本章小结
随着企业规模、竞争环境、竞争手段的丰富以及新型组织形式的出现，未来的管理控制研究领域理应不断扩展，如企业集团环境下的管理控制问题、战略联盟与网络型组织内的管理控制问题，甚至包括对某一具体业务性工作的控制，如对产研合作环境下开展研发项目的管理控制问题；同时，未来管理控制研究的方法、工具可以进一步深化，目前的研究方法以实证、演绎建模为主，实地研究这些传统的方法，改造后仍然大有作为，纵观MBO、BSC、EVA等新型管理控制工具的出现，无一不是来自于对企业一线控制实践的观察、总结，甚至是在企业应用的推动下产生的新的理论提炼。
尽管将管理控制理论置于“人—行动—目标”这一框架内进行分类研究的格局已经形成，但在以下领域内，管理控制的研究依然存在继续深化和拓展的可能：如何确保战略目标通过计划分解的科学性与易接受性？如何在行动与目标之间建立量化控制的关联关系而非定性描述？如何界定哪些绩效产出是由个人努力与主动性的管理行为达成而非受行业景气等不可控因素决定？如何破解多层委托代理机制下总部与下属单位的绩效博弈及相应的操纵、串谋问题？
总之，管理控制面向战略目标的实现，是对战略实施的系统化研究，必将随着企业战略管理理论范式、方法的演进而不断深入，并自成一体。
延伸案例
奇瑞科技有限公司［本案例资料来源于奇瑞科技有限公司的访谈及获取的相关资料。］
1.前言
2011年3月21日，位于安徽省芜湖市的汽车零部件企业投资管理公司——芜湖奇瑞科技有限公司（以下简称“奇瑞科技”），综合办公室的何部长正在向董事长进行“十二五规划初稿”的汇报。在周前刚接到任务时，何部长就深切感受到董事长对此次规划的重视，为准备本轮汇报，何部长也依托所学专业知识和对公司投资产业的熟悉程度，充分整理了国内外汽车零部件企业的发展历程，审视了公司发展的内外部机遇，经过多次修改，才做出这样份翔实的规划，为此，他在此之前两个多月的时间，没睡过次好觉，终于到了给董事长汇报的时间了。汇报会上，何部长在详细分析了公司面临的难得发展机遇和目前在资源能力上存在的优劣势后，提出了详细的五年战略目标，并对目标的实现方式与资源配置计划做出了细致的规划，在汇报结束前，他刻意看了眼董事长，清了下嗓子说：“董事长，本轮规划的核心目标是通过强化公司总部的管理职能，加强对各下辖子公司发展过程的控制，凝聚发展方向，收缩投资战线，不断提升产品竞争力和品牌吸引力，最终目标是通过本轮规划，将奇瑞科技打造成为国内汽车零部件的领军企业。”致谢后，终于可以坐下来了，他端起水杯，长舒了口气。
董事长听完汇报后，沉思了几秒钟说：“大家先议下吧。”参会的子公司代表、总部各职能部门也对规划开始了各自的评价，可以感受到这次汇报给大家的感觉还是以惊奇为主，因为在此之前，公司战略问题并没有提到专项日程，因此，大家反馈的角度也非常广泛，有人对环境的分析提出了保留意见，有人对内部的管理提出了自己的看法，还有人提出资金、技术、人才等方面的难题，董事长听完后，语重心长地说：“今天何部长的规划提出了个较为完整的设想，大家先回去消化下吧，下次我们会专门开会讨论规划修订的问题。”
何部长有些失望，董事长并没有就规划可行性给出具体的评价。散会后，董事长说：“小何，这份规划还比较初步，十二五期间是公司发展过程的个重要转折期，战略规划必须充分考虑到公司在行业上下游的定位，处理好各类资源的平衡，我希望你在5月份之前加强调研，届时能给我份更有说服力的方案。”
回到办公室，何部长思考良久，他决定还是按照董事长的意见，多选几家子公司进行调研。他认真筛选了公司的投资产业目录，决定先选择几家代表性子公司进行走访调研，了解他们对公司现行管理模式的意见，听取他们对新轮规划的真实想法。
2.背景介绍
奇瑞汽车股份有限公司（以下简称“奇瑞汽车”）成立初期，较小的配件需求规模难以吸引零部件企业为其配套，国外的汽车零配件企业对奇瑞汽车形成配套枷锁，如以德尔福为代表的欧美大型零部件供应商以及日韩约70%的零部件企业曾经联手拒绝为奇瑞提供汽车空调、转向泵等各种零部件，奇瑞汽车自身在技术、人力上都远不能支撑起汽车自主品牌的发展。为了打破这种配套枷锁，2001年11月，奇瑞汽车成立了以投资汽车零部件产业为主要任务的奇瑞科技，其主要投资领域涵盖汽车底盘、电子系统、车身设计、动力排放系统等汽车零部件的研发与制造等。事实证明，奇瑞科技为奇瑞汽车的发展提供了有力支持，2010年奇瑞科技全年实现销售收入逾50亿元。
从奇瑞科技的发展情况来看，子公司数量逐年增加，少数早期成立的子公司已经开始多元化扩张，初步形成了子集团。2006年开始，子公司数量增长较快，截至2010年，奇瑞科技的子公司数量增为53家，其中全资控股的有10家（对子公司的控股关系见附录1）。这些子公司大部分都是合资企业，其中有与自然人合资的、与外资企业合资的、与其他国有企业合资的。与自然人合资的子公司主要出现在成立初期，这些“自然人”大部分为技术出身的海归博士，他们掌握着行业尖端技术，对零部件企业的高起点建设功不可没；些国内外合资公司则出现在奇瑞科技发展过程中，主动或被动邀约些国内外知名汽车配件公司形成合资。目前，奇瑞科技的部分子公司在产品品质和技术质量水平上已经达到了全国甚至全球同行业先进水平。
早期，奇瑞科技致力于投资汽车零配件企业，但是目前业务范围已经扩展到非汽车零部件领域。奇瑞科技2009年开始发展新能源、新材料、轻型电动车等非汽车零部件业务。2010年8月，奇瑞科技有限公司与世界500强企业——明基友达集团旗下的明基材料股份有限公司成立合资公司，合作研发、生产车用锂电池隔离膜，共同开拓电池新能源材料市场。
奇瑞科技对子公司的管理控制，以财务控制为主，同时辅以审计、人力资源等方面的控制，主要通过总部下设财务部、运营管理部、投资规划部、综合办公室、审计部、人力资源部等部门履行控制职能。其中，财务部、审计部履行对子公司最核心的控制职能，通过外派财务人员、全面预算管理、财务审计等实现与子公司的业绩沟通；运营管理部的主要职责是指导子公司在产品、技术、生产、销售等方面的流程性管理和集团信息化管理，并实现与奇瑞汽车采购部的协调等工作；投资管理部主要负责奇瑞科技集团层的投资问题；综合办公室的主要职责是奇瑞科技的组织绩效管理和子公司董事会归口管理；人力资源部的主要职责是履行奇瑞科技总部人员外派职能，进行子公司和总部的人力资源管理。描述了奇瑞科技与奇瑞汽车的关系以及奇瑞科技的组织架构。
奇瑞科技的控制模式主要是通过目标管理、以关键绩效指标（KPI）考核为主要抓手实现的。从效益、规模、质量、技术和效率五个方面对子公司经营业绩进行评价。目前，子公司有80%以上的销售市场来自于奇瑞汽车，外部市场拓展指标已经纳入考核，具体考核表见附录2。
随着汽车行业的高速发展，奇瑞整车的市场竞争与品牌认同感不断增强，已经出现了一批月销量上万辆的稳定销售车型，如奇瑞A3、风云2、奇瑞QQ系列等。从零部件配套的过程看，奇瑞整车业务的零部件采购已经逐步社会化，部分国际线配件厂商开始为奇瑞供货，奇瑞科技对奇瑞整车业务的配套功能在逐渐减弱；同时，奇瑞科技部分子公司的市场影响力也在逐渐增大，些世界500强知名配件厂商已经开始积极洽谈收购奇瑞科技下属的零部件企业，奇瑞科技的发展开始面临前所未有的来自行业和上下游的压力。
3.子公司调研访谈
针对奇瑞科技“十二五”期间需要解决的诸多问题，何部长从子公司成立时间、管理者类型、业务范围、2010年考核情况等维度选择了A、B、C三家有代表性的子公司进行调研访谈。A、B、C三家子公司的基本信息见。
（1）对A公司的访谈
2011年3月24日，何部长来到了A公司。A公司的负责人甲总是何部长的老领导了，他曾经是奇瑞科技的部长，去年才被派到A公司担任总经理的职务，现在仍然持有奇瑞科技的股份。甲总对奇瑞科技感情很深，对管理问题的理解总能考虑到奇瑞科技和子公司两方面，平日里，何部长和甲总就没少沟通过，但是何部长认为次相对正式的访谈还是很有必要的。到了A公司，看见甲总正拿着束花站在大门口，何部长很好奇，看着何部长困惑的眼光，甲总解释道：“奇瑞采购公司的位领导生病了，我正准备待会去医院探望。”
“呵呵，打扰了，我前段时间接到编制奇瑞科技十二五规划初稿的任务，今天特来向您取经。希望您能把在以前对奇瑞科技和现在对A公司的管理过程中发现的、理解的管理问题都介绍下，也可以谈谈对奇瑞科技十二五期间该如何发展的认识。”何部长说明来意。
“奇瑞科技这么多年的快速发展离不开行业的发展，但是，现在奇瑞科技出现的问题，我也看在眼里。”甲总点燃了支烟，“奇瑞科技作为个集团总部，同时也是需要为股东负责的公司，十二五规划至少要明确奇瑞科技的发展方向，才能指导子公司。小何，你的任务不轻啊！”
“是的，所以我这不来请教您了。”何部长笑道。
“奇瑞科技早期定位是个投资管理公司，可是实质上也参与和指导了不少子公司的管理事务，但是管理效果却不能让子公司满意，所以说奇瑞科技怎么把握这个控制力度就是个待解决的问题，比如，要不要管子公司？管哪些方面？当然，如果奇瑞科技作为总部可以保证子公司利润的实现，我想子公司也会服从管理。”
“是的，”何部长认真地听着，他对总部必须确保子公司利润的看法深表赞同，所以之前的汇报才提出希望强化公司总部的管理职能。
“呵呵，这也不是两句话能说清楚的。我还是作为子公司负责人来谈谈我认识到的主要问题吧。子公司大部分的业务都来源于奇瑞整车，但是从产品定价上看，我们的利润并不能得到保证。奇瑞整车不断要求我们降价，前年利润稍好点，第二年立刻要求我们大幅降价，但我们的成本就在那摆着，作为研发型企业，却出现我们在研发上不断强调降成本的现象。短期来看，这不利于我们产品质量的提升，长期来看，就是不利于我们公司的发展。另外，从生产计划上看，因为与奇瑞采购公司的协调不当导致我们生产计划不稳定。奇瑞科技会根据奇瑞整车生产的需求对我们提要求，但是同时又在考虑外围采购，很可能我们生产了产品，他们却又选择采购其他公司的产品，这就打压了我们的工作积极性。我今天就是准备去医院看望奇瑞采购公司的位领导，尽管外人看来我们应该都是自家人，但我还需要捧着束花去探望，我觉得这本应该是奇瑞科技关注的事情。”
“这是我们协调工作的不到位。”何部长赶紧说。
“我不是在追究责任，只是希望奇瑞科技能在这些方面增加协调。作为总部定要有技术的眼光，要走出去，同时要履行好自己的职能。”
……
A公司的访谈持续了将近1个小时，何部长准备回去了。临走时，甲总意味深长地看着何部长，说到：“A公司是奇瑞科技的全资公司，总部在人力、资金上都给了很多帮助，奇瑞科技怎么管控，我们愿意配合，但是其他的子公司环境可能和我们不样，如何对他们进行管控才是难点。”
凭借多年的管理经验，何部长知道这句话深层的意思，他想对B公司的访谈应该可以把这层意思进步展开。
（2）对B公司的访谈
2011年3月29日，何部长来到B公司。B公司是奇瑞科技与自然人合资的子公司之。近年来，B公司与奇瑞科技在运营过程中的往来并不多，所以何部长对B公司负责人乙总并不十分熟悉，乙总是在国外已经获得多项殊荣的工程师，他个人持有B公司20%的股份，奇瑞科技持有80%的股份，目前B公司旗下已经有3家子公司。当车驶进B公司的大门，办公楼内并没见几个人影，只有个办事员在门口等候，他们进了间办公室，乙总已经在那等候了。
乙总首先正式介绍了B公司最近几年的发展情况，看到如此正式的场面，何部长也就开门见山：“乙总，B公司是最近几年奇瑞科技子公司中发展最快的子公司之，这和您的专业技术、管理经验肯定分不开。今天过来是想请您谈下对奇瑞科技十二五规划的意见或建议，让我也学习下您的宝贵经验。”
乙总笑了下，说：“要说意见，前几年我对总部外派财务人员这做法并不是很赞同，因为这些财务人员对公司内部成本的发生并不清楚，因为不了解行业，公司很多正常的成本发生，他们可能也会认为是超预算的。其实本质原因也很简单，他们的任务是要配合奇瑞科技控制成本，而我们公司内部则希望提高产品质量和利润水平，这就出现目标不致问题。随着时间的发展，我们自己也收购了其他公司，我们对奇瑞科技的这种做法也逐渐表示理解，如果这个控制程度把握的好，对企业的长期发展有着积极的作用。”
“您这么说我很赞同，不过，在控制程度如何把握的问题上，不知道您有什么看法？”何部长紧接着问。
乙总磕了下手上的烟灰，继续说：“说到具体的控制程度，我觉得奇瑞科技对我们公司的控制还是过紧了。举个例子，因为奇瑞科技控制了我们过多的股权，其他整车企业就认为我们是竞争对手的企业，导致我们产品在外销时遇到了巨大的障碍。”
何部长有点不明白，因为最近几年B公司自身发展的比较好，奇瑞科技除了按照正常的制度章程要求他们提交些财务报表和运营报表以外，并没有进行过多的干涉，何部长直认为对B公司的放权程度已经很高了。看着何部长困惑的表情，乙总继续说：首先，过多与奇瑞科技互动的管理程序，需要我们耗费大量的人力。您也看见了，我们是生产型企业，办公区的管理人员共就没几个人，但是我们还必须有专人处理与奇瑞科技的过程沟通，很多程序我们认为是不需要的，比如，作为个月资金流量达到300万元的公司，有很多超过50万元的款项，而公司规定50万元以上就要找董事长审批，我们就必须频繁地向董事长请示。其次，在外派董事长问题上，我个人认为，总部外派董事长也是存在问题的，和外派财务人员样，董事长也不了解行业的技术细节，所以在决策时难免出现难以判断的情况。最后，再强调下我之前提到的外销障碍，当我们想采用“走出去”战略时，奇瑞科技的名号有些时候会阻碍我们的外部市场拓展，其他国内汽车整车制造商就不愿意采购我们的产品，因为奇瑞是他们的竞争对手。我个人认为奇瑞科技现在规模越来越大了，应该适当稀释其股份，这样应该是有利于我们外部市场拓展的。
“呵呵，奇瑞科技对股东是有责任的，控制问题还需要研究。”何部长担心稀释股份之后公司会失控，对奇瑞汽车的降价需求则无法满足。
乙总喝了口水，看了下手表，接过何部长的话茬：保障奇瑞整车配套的责任你们完全不用担心，我们公司是奇瑞科技手带出来的，在与奇瑞整车采购的协调、资金等方面，奇瑞科技都给我们很大的支持。即使稀释了股权，仅从长期建立的“感情”上，我们也会确保给奇瑞优先供货的。
个办事员走了进来，在乙总的耳边说了句什么，乙总笑着对何部长说：“不好意思，是个客户来谈合作的事情，还有其他问题吗？”
“没什么事情了，如果有什么问题，我再电话联系您吧。”
时间大概持续了半个小时，何部长离开了B公司。他意识到调研的必要性，他想起那份“十二五规划初稿”，如果真的发放到B子公司，乙总应该会强烈反对吧。
（3）对C公司的访谈
4月4日，何部长又来到了C公司。C公司的负责人是外部聘请来的职业经理人丙总，相比奇瑞科技其他技术出身的管理人员，何部长觉得他对管理问题的理解较为深入。由于近两年C公司扩大规模，收购了其他两家同行业的公司，所以在资金方面与奇瑞科技有较多来往，何部长与丙总的接触也较多，丙总个性豪爽，是个心直口快的人。
“C公司这两年直在增资，做些收购活动。我想知道您对奇瑞科技有哪些意见。”何部长问道。
“确实，奇瑞科技最近几年帮助我们很多，不论是资金还是其他方面，”丙总停顿了一下，“说到意见，我觉得总部在考核、激励方面存在问题。”
“您能不能具体解释下，我今天主要任务就是来找意见的。”何部长想知道更多信息。
“举个例子，公司现在考核的指标都是按部门分解，制定多级KPI，但是作用并不明显，因为那些指标都是可以直接观察出来的，指标定量化的优势没有体现。另外，指标选择可能是根据公司不同而有所不同的，对我们公司来说，有的指标重要，暂时却未能纳入考核指标，如人员效率、安全事故等。”
“这个可以通过内部讨论解决。”
“是的，这个解决起来尚且比较容易。公司级激励问题却是个多年未能解决的问题，我以前也提过类似的建议，直没有受到重视，”丙总停顿了下，继续说：“这首先要归结于预算，预算目标的制定过程我们都很清楚，就是我们不断地讨论确定。前年，你们给我们公司个5亿元的预算，结果完成10亿元，你们给了相应的激励，这也算合情合理。但是去年，奇瑞科技对我们公司的预算提升到15亿元，尽管我已经多次表示压力很大，总部也不予考虑，最后只完成了12亿元。与其他子公司相比，考核结果必然是排名靠后的。尽管在目前的激励机制下，考核的结果并不会对我的收入产生太大影响，但是我心里对这个考核结果始终是不满意的。”
“预算问题我会向上级呈报。另外，因为您之前没有股份，对我们的配股激励您有没有什么看法？”何部长想起配股激励问题，他直认为那是奇瑞科技成功的因素之，也是他对奇瑞科技的管理感到颇为骄傲的点。
“哈哈，”丙总笑了声，“我工作了近5年，公司是给我配了些股份，但是5年内从未分红，我并没有感觉到配股给我带来什么实质的好处。”
……
何部长走出C公司大门的时候，已经下午1点了，他发现十二五期间要解决的问题太多了，他也开始觉得那份“十二五报告初稿”比较初步了。
（4）奇瑞科技讨论会
经过对三家子公司的访谈，4月6日，刚吃过午饭，何部长就召集财务部、审计部、运营管理部、人力资源部、投资规划部五个部门的负责人，在奇瑞科技内部展开了场圆桌讨论会。何部长先介绍了对子公司的访谈情况，然后让各部门负责人分别提出对“十二五”期间管理问题的看法。
财务部王部长惦着份公司管理报表，其监控内容，首先发言：“在对子公司的控制问题上，财务部与子公司的接触应该是最多的，因为子公司旦需要资金担保，立刻就来我们财务部。以这些报表为例，从投资预算到财务费用，我个人认为这些监控项目还是非常有必要的，事实证明也非常有成效，所以我觉得对子公司的监控应该继续延续这种监控模式。”
何部长对乙总的话仍记忆犹新，转向王部长，问道：“子公司层面却认为我们的控制过于烦琐，影响正常运营，您怎么看？”
王部长点点头，说：“这个情况我听说了。我认为他们之所以会觉得控制严格，是因为他们自身实力变强了，因为奇瑞科技目前对子公司的作用，除了资金帮助以外，就是与奇瑞整车采购的协调方面，但是看现在情况，协调的效果不尽人意。所以说，奇瑞科技已经没有掌握子公司运营的核心命脉，如果再减少监控，我很担心子公司会失控。”
“对财务支撑作用最大的就是审计部了，审计部每两年会对子公司进行次全面审计工作，这个审计过程中，我明显感受到些经营效果比较好的公司，反而对审计工作的配合程度弱些。”审计部的蒋部长说道。
人力资源部程部长接过蒋部长的话茬：“不管是财务还是审计，都和我们外派的副总、财务相关。刚才何部长也说到有子公司反应外派存在问题，其实我个人也意识到外派政策可能存在的缺陷，比如外派人员是否真的能实现其监督作用，如果外派人员和子公司合作，我们怎么办？而子公司提及问题，如不懂行业管理或者干涉过多等，关于外派人员不懂行业管理是和我们公司人员结构现状相关的，现在公司不仅技术人才缺乏，既懂技术又懂管理的人更是缺乏。我们已经根据公司现有人力资源情况，尽量选择些匹配度高的人员进行外派了。如果公司能引进批懂技术的管理人才就更好了。关于外派人员干涉过多的问题，我认为是制度设计的问题。”
投资规划部的杨部长已经沉思良久了，他说：“确实，公司近几年不断扩张，子公司数量的增长超过了高级管理人员的成长速度。战略规划本应该是投资规划部的职责，但是，实际执行中，我们的职责就是投资，说的再明确点，我们只是综合各方观点，审视下行业环境，分析上级或者政府提出的投资意见是否合理，职能的缺失让我很担心。”
“老徐有没有什么看法？”何部长看着运营管理部的徐部长。
“就像财务部说的，现在子公司越来越多，而奇瑞科技并没有把握这些子公司的命脉。运营管理工作中，些技术类的管理我们涉及甚少，有的子公司在部门设置及其职责等设置上也相对完善。需要我们帮助的主要是那些新成立的公司，需要在运营规范、现场管理等方面进行监督和指导，”徐部长话语中透出种焦虑，“所以说，对那些发展较好的子公司，我们的控制能力已经越来越弱。”
几位部长都发表了意见，何部长没有得出解决建议，反而觉得奇瑞科技需要解决的问题更多了。
4.何部长的思考
4月22日，何部长经过半个多月的研究，他发现这些零配件公司虽为同行业但实质上又各自独立，相互之间几乎没有关联关系；奇瑞科技作为总部，在协助子公司绩效提升方面做的也不到位。他回顾下奇瑞科技的发展历程：成立十几年来，奇瑞科技直配合着奇瑞集团的发展需求，不断地进行投资，反而忽视了奇瑞科技作为总部的重要职能。何部长想起，2007年《21世纪经济报道》报道的：“……奇瑞不再需要通过奇瑞科技与配套体系建立高度的资本联系来保障零部件供应。……与专业民企相比，奇瑞科技投资战线过长，各板块独立为战，既无专业技术经验，又无产量规模，难以形成竞争优势……”，尽管当时听起来觉得有点刺耳，现在仔细想也不是完全没有道理。
“铃～铃～”电话铃响了起来，何部长的思路被打断了。电话是在上海参加国际车展的董事长打来的，她说：“小何，今天某国汽车零配件供应商问我是否愿意出售部分配件公司，你怎么看？”
何部长很清楚这些子公司的价值，也已经看到了汽车零配件产业整合的大趋势，但是奇瑞科技究竟该何去何从？立在电话机旁，何部长还是语塞了……
附录1 奇瑞科技对子公司的持股比例情况
图中显示的点表示奇瑞科技对各家子公司的持股情况，可以看出，奇瑞科技对大部分子公司的持股比例都超过50%。
附录2 奇瑞科技对子公司经营考核的模板