即使子公司具备受控基础，总部可以通过不断滚动的计划预算将战略目标分解，甚至对业绩产生的全过程进行针对性管控的情况下，企业都无法回避一个问题：管理层为何要遵照这些控制体系，这符合他们的利益需求吗？
如前所述，委托人与代理人的分离直接导致两者之间信息不对称，代理人即经理层拥有经营管理过程的优势信息，当两者利益目标不一致时，出现“纵向不一致”行为就成为必然。而管理控制系统必须通过各级管理人员的配合才能实现其效果，因此，必须考虑建立一套“激励相容”的激励机制，以保证组织成员在追求个人私利的同时，组织目标也能顺利完成。类似“激励相容”的体系在现代社会中并非“空中楼阁”，如科研院所的工作人员执著于对最新科学问题的研究，并以在国际一流期刊发表文献的方式体现自身的工作成果，在他们个人成功的同时，其所在单位也因此实现了自身价值，这可视为一套典型的“激励相容”系统。作为管理控制系统的构成要素之一，激励机制的设计使得企业战略真正被组织成员所认可并自觉履行，成为企业战略有效实施的重要保障。
本章首先阐述了激励和激励机制的基本含义，介绍了激励机制设计的基础知识；然后，以管理层激励为核心，探讨了管理层激励的内涵，内、外在激励机制的构建模式与方法；最后，探讨了影响管理层激励的管控要素与环境要素。
引入案例 游戏式管理下的自我激励
盛大的“游戏式管理”，是一套新型企业组织和人力资源管理系统，其核心思想是：围绕企业发展战略和目标，通过一个经验值管理系统，采用实时记录的方式，让员工犹如游戏中的打妖怪、做副本一样完成自己的工作，既充满乐趣又促进员工自我管理与激励，实现个人价值和企业价值的完美统一。
经验值体系
“游戏式管理”的核心规则是：所有员工都像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都通过经验值来记录，员工像游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升和加薪机会。
经验值系统作为一套独立的激励系统，是盛大“游戏式管理”的核心。通过科学设计与评定，全面改造员工的个人发展和回报（工资、奖金、福利等）体系，使员工发展命运牢牢掌握在自己手中。
经验值包括“岗位经验值”和“项目经验值”两部分：前者就像游戏里面一般的“打怪升级”，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者则类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多经验值。
岗位经验值是盛大员工每天完成日常工作的回报。任何员工只要完成本职岗位的工作，每年获得的岗位经验值足以使自己往上晋升一个职级。但是岗位经验值并非只升不降，如果日常工作做不好就会被扣罚。这种扣罚和传统考核的差别在于强调一事一议，做得好直接奖，做得不好直接扣。如果员工经验值被扣到下一个SD职级，其工资也会相应降低。
项目经验值是在完成本职工作基础上，员工通过完成更多项目或工作而获取的经验值。在项目经验值的获取和积累上，员工具有相当大的主动性，包括做项目、做任务、发表文章、分享工作经验等多种方式。例如，盛大设有“明码标价”的项目招标体系，通过承接公司或部门项目即可获得项目经验值，甚至还可自己带领团队成员独立申请项目；另外，公司内部管理平台设有任务发布系统、知识管理系统等，员工可以通过接受并完成任务直接获取项目经验值，或者通过发表文章和分享工作经验获取“星星”、“钻石”，这些也都与项目经验值挂钩。
双阶梯发展
现代企业的组织架构越来越复杂，大多数员工对自身在企业中所处的位置和发展路径缺乏清晰的认识。盛大通过“游戏式管理”的另一个重要内容——“双梯发展”，解决了员工自我定位和发展路径的问题，也就是让员工明白自己在企业中所处位置、发展方向以及到达不同目标的距离。
盛大实行的“双梯发展”机制，总共划分成1～100个不同职级，称为SD职级，每个岗位都有与之对应的SD职级。所谓“双梯”是指并行的专业岗位序列和管理岗位序列，其特点是把二者之间的通道完全打开，管理岗位序列的员工也有对应的专业岗位职级。
在这套职级体系基础上，盛大通过经验值来记录员工的个人成长。每个SD职级都有一个固定的经验值，相邻两个SD职级之间的经验值存在一定差额。在经验值和经验值差额的设定上，盛大经过反复的推算过程，最后采用的函数类似人的生长过程，刚开始时增长非常快，但随着发展过程当中碰到瓶颈，两个SD职级之间的经验值跨度逐渐加大。
值得注意的是，上述发展路径对所有盛大员工公开，不论是技术人员还是管理人员，都可以自主选择个人发展方向。在盛大，任何员工登录内部管理系统时，不仅可以看到个人的岗位和项目经验值信息，以及距离下一个职级分值的差额，而且能够查询到上、下5个职级的具体情况，从而使其直观地了解自己的成长和达到未来目标需要付出的努力。另外，系统还提供有关薪酬、福利、津贴等信息查询服务，还有升级助手模块，比如一位主管不知道什么时候可以晋升为经理，通过升级助手进行测算，可以知道3个月或1年达到目标各自需要怎样努力以获得足够经验值。
薪酬晋升制度
在盛大开放的“游戏式管理”背后，是一套非常严格的制度体系，员工的任何成绩或挫折都能被记录下来，并且通过公司内部管理平台查询相关信息，既满足了员工对于自由和公平的精神需求，又实现了真正的员工自我管理和自我激励。尽管强调这一基于经验值的自我晋升制度，但实际运作中并非经验值达到后就实时晋级和加薪，这是什么原因？
由于大多数员工都是领取月薪，如果实时晋级加薪，必然会引起薪酬计算的混乱。盛大网络采取的是季度考核制度，每季度对员工经验值进行考核计算，符合条件就自动晋级加薪。但对于一些跨级别的重要晋升，即使晋级对象经验值足够，也必须通过专门的考评委员会把关。比如从资深技术员晋升为研究员，从资深研究员晋升为专家，从经理晋升为副总监等。考评委员会会根据晋级对象技能或管理经验上的欠缺，设定具体任务或制定培训计划，帮助晋级对象获得相应的技能或资历以实现提升。
另外，盛大还要对岗位经验值和项目经验值进行总体控制，合计经验值一般受到员工薪酬增长比例的限制，而两类经验值的比例确定也维持适当水平，以达到最佳激励效果。每年年底，盛大都会发放年终奖，即以年终奖总量除以岗位经验值总量得出一个年终奖基数，员工则根据个人本年度的岗位经验值计算自己的年终奖数量，这里项目经验值通过职位晋级后的岗位经验值得以体现。
自2007年9月陈天桥提出以“人性、乐趣、和谐”为核心价值的“游戏式管理”之后，盛大利用自身优势做了大量后台技术工作，如调整组织构架、建设信息化系统、设立数学模型、完善绩效考核体系等，逐步形成了日趋完善和行之有效的“游戏式管理”模式。
但是，目前“游戏式管理”主要还是强调利益导向的员工激励，这与游戏管理中玩家自我满足导向下的晋级激励还存在一定差异，如何从外部激励转向内部激励，鼓励员工自发完成工作？从实际应用角度来看这种方式也会带来很多问题，如自我管理与传统直线领导也会产生某些矛盾，操作过程中的程序公平性也难以完全保证等。因此，游戏式管理能否持续发挥激励作用，仍然有待时间的进一步验证。
资料来源：盛大：向游戏学管理.http：//money.163.com/10/0618/10/69F1KF2000253G87_2.html#[EB/OL].商界评论，2010-06-17.
10.1 概念界定
10.1.1 激励
激励的英语单词是Motivation，中文寓意为激发、鼓励之意，一般指通过外在因素或者环境配置激发人的内在动机，使其朝着期望目标付诸行动。
实例10.1 激励的行为学实验
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士通过调查发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%～30%的能力即可做到不被解雇。但是如果受到充分的激励，职工的能力则可以发挥到80%～90%。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为大多数企业的领导人与管理人员在出现困难而影响生产绩效与任务完成时，总是首先想到进行设备或者工艺改进，企图通过提高延伸负荷与强度负荷来渡过难关，殊不知在他们周围有如此巨大的能力未被利用。
资料来源：俞克纯，沈迎选.激励·活力·凝聚力——行为科学的激励理论和群体行为理论[M].北京：中国经济出版社，1988.
从心理学角度看，“激励”表示持续激发个体动机的心理过程，即根据人的不同层次需要，激励者（组织或个人）运用多种内部或者外部刺激，使被激励者处于一种活跃状态，然后趋使其向着激励者预先设定的方向而努力。从行为学角度看，“激励”是引导被激励者行为方向的手段，琼斯将其定义为“行为是怎样发生、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止，及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的。”
“激励”用于管理实践，即通常所说的调动人的积极性问题。作为一个管理者、团体或组织，为了实现既定目标，往往需要施加推动力或吸引力，从而激发个体产生一种自动力，以使消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，实现组织和个人目标一致。
10.1.2 激励机制
激励是激发人内在动力的诱导因素，而有效的激励实践必须依赖于一套体系化的激励方案——激励机制。“机制”原指机器的构造和工作原理，在经济管理领域，泛指一个复杂的工作系统及其构成要素之间的相互作用。学者们对激励机制定义给出多种解释。刘正周（1998）认为，激励机制是组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式，涉及诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度五个方面。侯光明（2002）指出，管理激励与约束机制是依据组织目标，在分析被管理者需求和动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置及管理方式、方法的优化组合，制定必要的监控手段及可实施执行的制度，所形成的能够长期激励与约束被管理者思想和行为的相对固定化、规范化的一系列制度与工作规范。程国平（2002）进一步总结得出，所谓激励机制是指组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，包括激励主体、激励客体、激励因素、激励目标、激励环境五个构成要素。
概括来说，可将激励机制定义为“在企业管理实践中，以服务组织或企业所有者的目标利益为宗旨，通过发挥不同激励方式的综合效用，构建一套相对稳定的规范性制度安排，使其影响管理者和其他组织成员行为以实现企业战略目标”。
10.2 激励机制设计
10.2.1 相关理论
1.管理学激励理论
自20世纪初以来，管理激励理论不断发展并逐步完善，大致可以分成内容型、过程型、综合型激励三类。
（1）内容型激励理论
①需要层次理论
该理论由亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）于1943年提出，他将人的需要分为五个由低到高的层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，只有当低层次需要得到满足之后，人们才会产生更高一级的需要，因而不同时期人的主导需要不同，由此引发人的不同行为动机。
②成就需要理论
该理论由戴维·麦克利兰（David McClelland）于20世纪50年代提出，他进一步把人的高层次需求概括为对成就、社交和权力三个方面的需求。其中，对成就的需求是指人们渴望成功、实现自我价值；对社交的需求是指人们渴望与他人交流，并从团队相处中获得满足；对权力的需求是指人们希望处于领导地位，能够对别人施加影响和控制。
③双因素理论
该理论由菲特烈·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于20世纪50年代后期提出，也称“保健—激励理论”。其中，激励因素是使员工感到满意的因素，指与工作本身性质和内容有关的因素，如成就、赞赏、绩效奖励、晋升等；保健因素是防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件相关，如公司政策、人际关系、工作条件等。
④ERG理论
该理论由克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）于1969年提出，他把人的需要分为存在（existence）、关系（relatedness）和成长（growth）三种类别。ERG理论并不强调需求的层次顺序，而是认为人们可能同时拥有多种需求，并且当较高层次需求受到挫折时，可能会退而求其次，渴望获得相对低层次的需求。
（2）过程型激励理论
①公平理论
该理论由约翰·亚当斯（John Adams）于20世纪60年代提出，又称社会比较理论。基本观点是：人们不仅关心绝对报酬数量的多少，更受到与他人比较的相对报酬影响，如果感觉公平则相安无事，如果感觉到不公平，就会采取相应行动以恢复公平状态。
②期望理论
该理论由维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）于1964年提出，他认为一个人从事某项活动的动力大小，取决于该项活动所产生结果的吸引力和实现结果目标的可能性两个方面因素，前者被定义为“效价”，后者被定义为“期望值”，即激励力量等于效价和期望值的乘积。往往只有当个人实现某项目标的效价高，而且实现概率也高时，实现该目标的激励力才大。
③目标设定理论
该理论由埃德温·洛克（Edwin Locke）于1967年提出，他认为目标本身具有激励作用，科学合理的目标能把人的需要转变为动机，使人们朝着一定的行为方向努力，并将自己的行为结构与既定目标进行比较，以及时调整和修正行为，从而实现目标。
④强化理论
该理论由伯尔赫斯·斯金纳（Burrhus Skinner）于20世纪50年代提出，他以学习强化原则为基础来理解和修正人的行为，即通过对一种行为的肯定或否定，来影响这种行为重复出现的概率。强化理论的主要观点是：正强化使得某种行为重复发生；一定条件下，正强化相比负强化的激励效果更好。
⑤挫折理论
该理论由美国心里学家亚当斯提出，挫折是指人们在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到阻碍或干扰，导致动机不能实现而无法满足需求的心理状态。亚当斯认为挫折既能够引导人们改变行为，提高解决问题的能力，也可能会导致人们心理痛苦，产生行为偏差，因而需要尽量避免挫折产生，并帮助受挫员工改变处境。
⑥归因理论
归因理论主要用于说明人们行为和结果之间的因果关系。不同学者提出了不同归因理论的分析模型，弗里茨·海德（Fritz Heider）提出的归因理论认为，行为原因或者在于环境或者在于个人；伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）提出的归因理论认为，人们的行为成功或失败主要归因于努力、能力、任务难度、运气、身心状态和其他因素六个方面；哈罗德·凯利（Harold Kelley）提出的归因理论认为，不同行为产生可以有三种解释，或者归于个人因素，或者归于竞争对手，或者归于外部环境。
（3）综合型激励理论
①波特劳勒模型
该模型由莱曼·波特（Lyman Porter）和爱德华·劳勒（Edward Lawler）于1968年在《管理态度与成绩》一书中提出。该模型主要涉及以下四个方面的内容：一是努力程度，是指个人受到的激励强度和由此产生的工作热情，相当于期望理论中的激励力量，取决于效价和期望值；二是工作绩效，是指个体的工作表现和所获得的成果，受到努力程度、个人能力和外部环境的共同影响；三是报酬，以内在报酬和外部报酬两种形式表现出来，与个人绩效紧密相关；四是满足，是个体的一种内在认识状态，既是人们对实现预期目标和报酬的满足感，又会对个体的行为产生后续影响，使其持续努力工作。
②豪斯综合模型
该模型由罗伯特·豪斯（Robert House）于1974年提出，该模型是一个激励理论综合模型，主要建立在双因素理论和期望理论基础上，归纳出一般性的激励力量公式。豪斯公式将内、外激励都归纳进去，具体包括三个方面：工作任务本身的效价（内在激励），任务完成的内在激励作用和各种报酬引起的外在激励效应。
③布朗综合模型
该模型由布朗于1986年在《组织中的行为》一书中提出，又称为效价-手段-期望理论，简称VIE（Value-Instrumentality-Expectancy）理论。布朗指出激励过程涉及三个方面：期望，个体努力的结果产生绩效；手段，绩效与个人报酬的关联方式；效价，个体对所得报酬的价值感知。他认为激励程度受效价、手段、期望三者共同影响，其中一个为零则激励为零。
综上所述，将有关管理激励理论总结。
2.经济学激励理论
经济学激励理论是现代企业理论的重要组成部分，强调运用主流经济学方法分析组织内部的激励问题及其机制设计，主要包括三大理论支撑：交易费用理论、产权理论、代理理论。
（1）交易费用理论
起始于科斯对企业性质的讨论，后经张五常、威廉姆森和杨小凯等人进一步发展形成了完整的交易费用理论。在科斯看来，企业和市场是资源配置的两种相互替代手段，前者通过非人格化的价格实施调节，后者则借助权威关系来完成，两者之间的选择依赖于市场定价成本与组织内部成本的平衡关系。张五常指出，企业与市场是合约安排的不同形式，企业用要素市场来代替产品市场，即“一种合约取代另一种合约”。两种合约选择取决于对替代物（生产要素）定价成本的节约能够弥补由相应信息不足所造成损失的程度。在此基础上，杨小凯等认为与自给经济相比，企业作为促进劳动分工的一种形式出现，是因为劳动分工经济效益增加超过相应交易费用增加；他们还将企业所有权结构与定价成本相联系，引出一个重要的激励问题，即：由于多管理者直接定价成本过高，因而将企业剩余索取权赋予管理者，但企业组织并不能解决所有者和经理人的激励相容问题。
尽管交易费用理论没有具体分析组织内部的激励问题，但它将现代企业理论纳入主流经济学的研究范式，为新制度经济学发展奠定了基础。
（2）产权理论
产权理论是新制度经济学的重要分支，主要讨论产权的功能、起源、类型、属性及产权与经济效率之间的关系。产权的界定，宏观上起到有效配置资源的作用，微观上促成了对行为者实施激励的必要。科斯认为外部性的关键问题是产权界定不清，由此提出著名的科斯定理；得姆塞茨指出，“产权是一种社会工具，其重要性在于帮助一个人形成他与其他人交易时的合理预期”。但是，目前关于产权并没有形成统一定义，黄金芳和孙杰（2010）结合众多学者观点，得出如下基本结论：
产权分为合约性权力和剩余性权力，前者分为合约性控制权和合约性收益权，后者分为剩余控制权和剩余收益权；企业所有权由剩余索取权和剩余控制权定义，它是一种状态依存所有权，即在什么状态下谁拥有剩余索取权和剩余控制权；效率最大化的企业所有权安排与剩余索取权和剩余控制权相对应；企业是不同财产所有者的合约组合，财产所有权是交易的前提，企业所有权是交易的方式和结果；企业合约具有不完全性，由合约所界定的索取权和控制权不可能穷尽所有的责任和义务，因此，基于剩余索取权和控制权的企业所有权安排，对组织内部的激励问题意义重大。
（3）代理理论
新制度经济学研究信息不对称及其机制设计问题，形成了信息经济学和委托代理理论。与新古典企业理论的“完美信息”假设不同，代理理论把信息不对称作为既有假设，通过建立相关计量和数学模型分析企业内部问题，进而深入探究组织激励及其机制设计。根据研究视角不同，代理理论分成两大分支：代理成本理论和委托代理理论。
①代理成本理论
詹森和麦克林（Jenson和Meckling，1976）首先提出代理成本理论。他们认为，由于企业不同所有权结构导致高层管理者并不是企业的完全所有者，此时管理者会因其努力工作与所得回报之间不一致而减弱工作积极性或热衷于额外消费，因此企业价值就会小于管理者是完全所有者时的价值，两者之差即为“代理成本”——包括订约成本、监督成本和剩余损失。让管理者拥有企业剩余索取权可以消除代理成本，但受到管理者自身财富限制，进而通过举债融资解决这个问题，由此导致另一种代理成本，即：管理者作为剩余索取权获益者，更加乐意从事较高风险项目，而把失败导致的损失转移给债权人。因此，企业最优资本结构应该权衡股权和债务融资的利弊，使得股权代理成本与债权代理成本之间保持平衡。
②委托代理理论
这是目前西方主流经济学理论发展的前沿领域，阿罗、斯蒂格勒、米尔利斯和维克里等先后于1972年、1982年、1996年获得诺贝尔经济学奖。其主要内容可以归为两大类别：一是事前的信息不对称问题，即“逆向选择”；二是事后的信息不对称，即“道德风险”。针对这两类问题发展形成了隐藏行动的道德风险模型、隐藏信息的道德风险模型、信息选择模型、信息传递模型、信息甄别模型等。一般来说，委托代理理论研究的基本问题是：委托人如何设计一个补偿合约来驱动代理人，即通过代理人的参与约束和激励相容约束使其为委托人利益行动。因此，委托代理理论的本质就是激励问题，而基本委托代理分析框架也适用于信息经济学的所有模型，能够为组织激励实践活动提供理论指导。
总之，两种理论都强调不同经济利益主体之间签订合约的活动，并通过最优合约设计尽可能降低代理成本；但是，代理成本理论侧重实证分析，而委托代理理论强调数学分析。
10.2.2 基本原则
在激励机制设计过程中，必须坚持以下基本原则。
（1）激励相容原则
激励相容原则是指在机制设计过程中，使机制设计者和机制需求者之间目标协调一致，即借助一系列完善的制度安排，促使激励客体与激励主体的利益趋同。具体而言，组织内部可能包含多个责任中心、职能部门、事业部、经营单元等分支机构，并由数量众多、需求各异的组织成员共同构成，所以为了确保企业战略目标得以顺利实现，必须兼顾不同经济主体的利益诉求，通过激励相容的激励机制设计，引导组织中个人所制定的决策、从事的活动，既能获得个人满足又能实现组织目标。
（2）多元化原则
人类需求的多元化要求激励机制设计的多元化特征。马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG需要理论，麦克利兰的成就需要理论等内容型激励理论都强调人的多样性需要。因此，为了满足员工需要多样化，在企业管理中必须关注不同员工的需求特征，考虑不同激励方法可能产生的效果，综合运用多种激励方式以提高激励效果。此外，随着资本市场和管理实践的不断发展，各种创新激励手段层出不穷，这也为设计多元化的激励机制提供了重要支持。
（3）公平原则
根据亚当斯的公平理论，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与他人相对报酬的高低联系密切。人们通常会将自己的劳动所得与他人的报酬进行比较，并据此做出报酬公平与否的判断。从某种意义上讲，公平性是激励机制的基本要求，对激励效果的实现具有重要作用。另外，公平原则在应用时不仅要坚持“对内公平”，还要保证“对外公平”。“对内公平”是指根据个人努力程度和工作业绩决定其报酬水平；“对外公平”是指应该强调外部报酬结构的竞争性，相对于同地区、同行业的其他个体，组织成员的报酬所得是公平合理的，这样才能留住优秀人才。
（4）权变原则
权变原则是指企业应该根据内外环境的变化对激励机制适时调整，针对不同的具体条件选择最佳的管理模式或解决方案。因为在激励机制设计过程中，激励机制所处外部环境的动态性，包括企业内部环境的变化（如发展战略转型），也包括外部宏观环境的变化（如市场竞争格局改变）。另外，激励机制内部构成要素也应该适时变化，原因在于不同时间激励客体的需求可能并不一致，当某些较低层次需求被满足后，又会产生新的较高层次需求。
10.2.3 分类结构
激励机制设计中有一些结构化的分类方法，下面分别从常见激励分类与不同层级激励的角度分别介绍这些内容。
1.常见激励分类
从激励的强化方向看，存在正激励和负激励之分；从激励的动因来源看，存在内在激励和外在激励；从激励的重点差异看，存在行为激励和结果激励。
（1）正激励与负激励
正、负激励的实施方法不同，对激励客体的作用机制也不同。正激励是通过满足激励客体的某种未满足的需求来调动员工的积极性，建立一种“可能的收入”，来刺激其正确高效的行为动机，表现为对组织成员的积极行为（符合组织期望目标的行为）实施奖励，包括薪酬福利奖励、工作条件改善、职位晋升、技能培训等。
负激励则关注激励客体已经拥有或者可能拥有的需求，建立一种“可能的损失”，来约束其不良行为形成约束，表现为对激励客体的消极行为（违背组织制度规范的行为）进行负向惩罚，诸如批评教育、经济处罚、解雇或降职等。
实例10.2 胡萝卜加大棒
“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种，强调同时运用奖励和惩罚两种手段诱导并控制人们的行为。这源于一则古老的故事，要想使驴子快速前进，应该在它前面放一个胡萝卜，同时用棒子在后面驱赶它。古典经济学强调“经济人”假设，认为人的行为目标是追求自身利益最大化，工作动机是为了获得经济报酬，因而必须从激励和约束两个方面约束人的行为，使其朝着组织期望的方向努力。
“胡萝卜”的诱惑效应，想要获得什么就应该奖励什么，避免出现“希望实现B，却奖励A”的蠢事，可以通过满足人的多种需要，使个人利益与组织目标趋于一致；“大棒”的惩罚威胁，“有压力才会有动力”，借助鞭策后进的方式鼓励先进，并规范个体行为以促进组织发展壮大；“胡萝卜和大棒”的综合激励，必须同时考虑正向激励的引导作用，以及负向激励的制约作用，才能确保最佳激励效果。
资料来源：亚历山大·希亚姆.员工激励[M].上海：上海人民出版社，2002.
（2）内在激励与外在激励
Deci［Deci E L.Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation[J].Journal of Personality and Social Psychology，1971，18（1）：105-159.］（1973）根据行为动因来源的不同，将激励区分为外在（extrinsic）激励和内在（intrinsic）激励。外在激励指为了达到一个外在的、与行为本身可分的结果而从事某项活动，如为了拿到工资而工作，为了得到好的成绩和老师的表扬而学习等，企业实践中主要包括物质激励和一些外在精神激励。内在激励则出于对行为本身的兴趣，往往表现为一种成就感和人生价值，如产生于内心的喜爱而读书，企业实践中主要包括一些组织活动或者权责配置等带来的精神激励。
实例10.3 义务献血还是有偿献血
在生活中，我们常常看到“义务献血，奉献爱心”之类的公益广告，而很少出现有偿献血的宣传活动。为什么要宣传、鼓励大家主动献血，而不是采用有偿献血方式呢？英国社会学家理查德·提特姆斯（Richard Titmuss）曾提出，有偿采血非但不合道义，甚至成效低下。当你将血作为商品来采购的时候，血库存量反会下降。他的判断后来在瑞典的田野实验中被证实，几位经济学者在一个地区血站，对153名有意向献血的妇女进行了分组实验，结果发现，有偿采血的那一组，献血人数反倒锐减。
不仅如此，还有一些其他类似情况，比如艺术家坚持不懈地追求作品的完美，而没有任何人监督或奖励；志愿者不辞辛苦地奔赴灾区开展救援活动，却不计较任何回报等。显然人们做这些事情，很大程度上是出于一种内在动力，例如对他人的关爱、个人的兴趣爱好等，这种内部因素主导的激励效果十分强烈，因而内在激励具有极大作用，当组织成员受自身目标或个人兴趣激发时，根本不需强迫员工去工作，只要允许他去做即可实现高度自我激励。
资料来源：亚历山大·希亚姆.员工激励[M].上海：上海人民出版社，2002.
（3）行为激励与结果激励
基于代理理论的激励观点分为两大类别：一是行为基础的激励观点（BBI，Behavior Based Incentives）；二是结果基础的激励观点（OBI，Outcome Based Incentives）。
行为激励强调在被激励者采取行动的过程中施加激励，旨在引导、控制、约束激励客体的行为方式和工作方法，依赖于组织制度、企业文化、管理理念等企业环境，其成功的关键在于过程激励理念是否真正贯彻执行；结果激励强调在被激励者取得相应结果之后进行激励，一般根据工作任务完成情况制定激励方案，试图通过物质或非物质手段满足人的多种需要，其核心问题是确保绩效结果与激励强度之间相互匹配。
2.不同层级激励
组织按人力资本层次大体可分成三个层次：一是高层管理者，即企业高管人员和经营单元经理等；二是中层管理者，包括生产、销售部门经理等；三是基层管理者，由业务单元组长和一线员工等构成。为了实现企业战略目标，离不开高层、中层、基层管理者的共同努力，而不同层次管理者的任务分工和需求特征存在明显差异，所以必须分类讨论其激励机制设计问题。
（1）高管人员的激励
高层管理者处于组织结构的最高层，直接面向不确定的市场环境进行经营决策，他们需要及时发现市场、捕获商机并决定企业发展方向，其创新能力对企业生存和发展具有决定性作用。一般情况下，他们具有以下职位或称呼，如总裁、董事长、执行总裁和首席执行官，以及分管行政、财务、市场、信息、人事等部门的副总经理等。需要注意的是，对于企业集团或规模较大的公司而言，子公司或事业部的负责人也属于高层管理者的范畴，因为他们对下属经营单元的发展和业绩全面负责。
由于高管人员的激励问题对企业管理控制系统有效性影响最大，因此，本书将在后面三节重点讨论管理层的激励机制设计，此处不再赘述。
（2）中层人员的激励
Quy Nguyen Huy［Quy Nguyen Huy.In p raise of middle managers[J].Harvard Business Review，2001，79（8）：72-79.］认为中层管理者是指“比CEO低两个级别，而比一线工人和专业人员高一个级别的任何一名管理者。”作为企业的中坚力量，中层管理者既是企业战略的执行者，又是战术决策的制定者，对企业战略目标实现意义重大。如果把企业组织比做一个人，高层管理者就好比人的“大脑”，思考企业的发展方向和战略部署；基层管理者则是“四肢”，展开企业经营活动并维持其正常运转；中层管理者就是“脊梁”，起着连接高层管理者和基层管理者的纽带和桥梁作用。
从经济角度来说，中层管理者希望获得较高的薪水，追求各种在职消费，显示自己的相对身份地位，获得物质和精神满足感；从知识层次来说，他们通常具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性，十分重视自己的管理思想能否实现；从职业发展来说，他们往往并不满足于现状，而倾向于追求更高职位、获得晋升等，相反，如果他们觉得没有很好的发展机会，则会选择“另谋高就”；从个人成就来说，他们追求知识层次的不断提高以及个人能力提升，对工作成就感和个人发展需求比较强烈。
结合中层管理人员的任务特征和个性需求，在设计中层人员激励机制过程中，需要注意三个方面问题。一是强调业绩基础的激励制度，注意区分组织绩效和个人绩效的差别，由于外部环境不确定性导致团队绩效与个人绩效并不一致，因而需要对中层管理者的可控绩效进行评价，进而决定其总体激励水平高低。二是综合物质激励和精神激励，中层管理者的需要具有多样性，既有基本的物质需要，如工资、奖金、福利、在职消费等，又有较高层次的精神需要，如工作成就、权力需要等，因而所设计的激励组合应包括物质激励和精神激励两个维度。三是动态调整激励组合方案，即根据不同时期、不同岗位中层管理者的差异化需求，及时调整相应的激励方案以实现最佳激励效果。
实例10.4 如何激励你的中层干部
企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象发生。除股票或期权、福利等货币激励外，还包括以下非物质激励内容。
接班人激励。根据企业发展战略，制定明确的接班人计划和人才培养方案，包括最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，不仅可以完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，而且给中层干部提供了成长通道，使其清晰今后职业发展方向、路径和目标，激发他们积极进取的内在动力。
职业生涯支持激励。英特尔公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路。因而要求高层经理定期与其主管的中层经理讨论职业生涯发展的问题，共同商讨中层经理的绩效完成情况、职业学习进步、生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持，从而有效激励他们努力工作。
授权激励。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好，要抽出一定时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。
人性激励。有时候真诚地说一声“辛苦了！”“你真棒！”可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话或短信祝福、一件小小的礼物，都能表现出领导者对下属的关怀。这些能够激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心，有利于留住人才。
资料来源：http：//www.chinahrd.net/manage/info/104654[EB/OL].才富，2008.3.17.
（3）基层人员激励
基层管理者由业务单元组长和一线员工共同构成，他们处于组织结构的底层，其职责是按中、高层管理者的指令操作，从事具体的企业日常经营活动，包括生产人员、销售人员、研发人员等，以及各个业务单元的负责人。基层管理者（员工）是企业战略目标和经营决策的最终执行者，其工作水平的高低直接影响产品质量、生产成本、技术创新、客户满意度等决定企业竞争力的关键要素，是组织战略目标能否顺利实现的决定力量。
基层员工的激励机制设计相对较为简单，核心目标是满足员工的物质利益和精神需求。这里仅以销售人员为例，简要介绍基层员工激励机制设计的相关问题。
销售人员激励机制包括薪酬激励和其他激励两个方面，结合销售人员的个性需求，需要注意如下两个问题：第一，强调薪酬激励的主导地位，不同形式薪酬结构的激励效果不尽相同，因而应该根据需要选取合适的薪酬设计模式；第二，综合运用多种激励方式，考虑薪酬以外的其他物质或非物质激励手段，比如员工持股激励、利润分享激励、目标激励、培训激励和荣誉激励等，以达到最佳激励效果。
实例10.5 联想业绩导向下的销售激励
随着联想业务模式的变革以及市场竞争的加剧，原来使用的销售人员考核激励政策已经明显不再合适，因为以团队考核为主导致个人绩效目标不明确，不利于公司销售目标的完成和优秀人才的保留。
于是2004年4月，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。为打通销售各环节，联想将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体上分为销售与销售支持两部分，对于直接销售采取更高风险、高回报的方式，如工资、奖金6/4，而销售支持7/3。在考核上，强调业绩导向，以财务指标考核为主，重点考核营业额、利润，同时留出10%～20%的考核权重给销售管理者以制定过程任务和灵活机动；新考核方案的原则是：对高绩效者决不吝啬，坚决拉大绩优者和其他人员的激励差异，Top10%的业绩者可以获得10倍Bottom10%业绩者的奖金。
在激励上，采取多种形式相结合的方式，以目标奖金方式为主，对特殊项目、特殊产品也采取提成。同时还进行内部竞赛，如评选TOP SALES，TOP TEAM，在总结会上进行表彰和奖励，发放奖杯，给其以很强的荣誉感，这些方法的综合使用，使考核激励效果得到了保障，提升了销售组织的活力。
资料来源：http：//finance.sina.com.cn[EB/OL].新浪财经.
10.3 管理层激励
10.3.1 管理层激励的基本内涵
1.核心激励要素
管理层激励是指，股东或董事会通过激励机制设计，引导公司经营者实现组织战略目标。管理层激励机制的基本框架包括激励环境、激励目标、激励因素三方面内容，进一步考虑激励机制的实际应用，兼顾了激励方式和激励手段的选择问题。
（1）激励环境
激励机制是企业制度的有机构成，既受内部环境的制约，又与外部环境变化密切联系。内部环境是高层人员激励机制高效运行的根本保障，只有组织结构清晰、部门安排合理、责任中心明确，才能保证不同部门之间的权、责、利对等统一，进而准确计量业绩产出并实施公平合理的激励方案。外部环境可能导致企业战略转移而改变组织目标，从而对激励机制产生间接影响，而且产品市场、经理人市场、资本市场还会直接影响高层人员激励机制有效性的发挥。
（2）激励目标
从企业自身来说，组织目标是一切制度设计的出
发点，因而激励机制设计必须依附于企业战略并致力于推动战略目标实现；从组织成员来说，由于个人利益和企业目标之间存在冲突，需要通过激励机制实现两者激励相容，使高层人员在追求个人利益最大化的同时完成组织目标。
（3）激励因素
激励因素由诱导因素和约束因素两方面共同构成。诱导因素是指满足个体需要、调动人们积极性的物质和非物质要素；约束因素侧重过程控制，试图通过制度规范影响组织成员行为方式，具体包括四方面内容：行为导向制度确定了组织成员的努力方向；行为幅度制度界定了组织成员的行为强度；行为时空制度规定了组织成员的行为时间和空间；行为归化制度限定了组织成员的行为规范。
（4）激励方式
激励方式是激励因素的具体表现，是激励机制有效实施的工具载体，包括薪酬激励、工作激励、情感激励、荣誉激励和关怀激励等。从不同的角度出发，激励方式可以划分成物质和精神激励、长期和短期激励、显性和隐性激励等，这些激励方式的高效组合能够发挥良好的激励功能，对于组织激励实践意义重大。
（5）激励手段
激励手段是指充分利用有限组织资源，借助一种或几种适合的激励方式完成激励活动。常用的激励手段有经济方法、思想政治工作方法、行政方法、心理学方法和社会学方法等，而实践中一般综合运用多种方法开展组织激励活动。
2.一般运行程序
为管理层激励的一般运行程序，围绕激励工作的逻辑程序及其信息沟通过程层层递进，涉及如下五方面内容。
（1）双向交流
首先，激励主体（所有者或上级管理者）和激励客体（经营者或下级管理者）双方必须进行信息交流。一方面，激励主体要向激励客体传递有关组织目标、价值取向、奖酬内容、评价标准和行为规范等“企业需求”；另一方面，激励客体则应充分表达自己的偏好、价值取向、能力素质和事业规划等方面的“个人需求”。这样，激励主体可以增加对激励客体需求的了解，同时激励客体也更加清楚激励主体的期望，有利于促成二者之间的激励相容，以顺利实现组织目标。
（2）行为选择
在双向信息交流的基础上，根据激励客体的“个人需求”，激励主体通过建立有效的工作岗位安排、业绩目标设定、管理方式选择等方式引导和规范经营者或下级管理者行为。另外，根据激励主体的“企业需求”，激励客体选择相应的行为方式和努力程度，实现个人绩效产出，并逐步达成组织目标。
（3）阶段评价
组织目标的实现往往需要数年时间，因而在推动目标实现过程中，激励主体需要对激励客体的绩效做出阶段性评价和奖惩，如一周、一个月、一个季度或半年等。在实施阶段评价时，既要及时肯定、表扬、鼓励激励客体的积极行为，又要适时调整、纠正不利于组织发展的消极行为，从而加强过程控制的有效性。
（4）年终评价和奖惩激励
除了阶段评价以外，一般还要进行年终评价，并据此对经营者或下级管理者实施奖惩激励，当采用与业绩挂钩的激励模式时，应该保证绩效考核指标和评价标准的公平合理。
（5）总结比较与反馈
当激励主体完成了对激励客体的评价之后，激励客体就会根据自己的努力程度，将工作绩效和报酬所得与他人进行横向比较，或者与自己过去的绩效和报酬进行纵向比较。如果激励客体觉得满意，将继续留在组织，并且努力工作。如果感觉不公平，就会与所有者或上级管理者进行谈判，以争取改善现有激励机制，如果双方不能达成一致意见，经营者或员工可能会选择报复行为或离职行为。
3.激励机制设计
管理层激励机制设计分属两大阵营。在理论研究方面，围绕基本委托代理模型进行深入拓展，试图通过数学建模分析寻找解决复杂激励问题的思路和方法。尽管学术期刊上已经发表了大量关于代理理论的相关文章，但代理理论对激励机制设计的实际影响却微乎其微，在现实实践中并没有取得什么回报。一些研究代理理论的学者甚至指出委托代理模型仅仅是用数学符号表示了一些显而易见的事实，或者认为代理模型中各项要素难以量化（比如什么是“信息不对称成本”），或者批评模型设计过于简单、仅涵盖几项要素而不能反映真实情况。此外，上述激励机制设计方法较为复杂，本书对此不做深入分析。
另外，从管理层激励实践出发，主要致力于不断创新激励方式，并通过相应制度安排保证激励实施的有效性。管理层激励机制必须解决两个问题：首先，确定总体激励水平的高低，其参考标准可能是企业产出，也可能是岗位、工龄、职称等其他指标；其次，选择激励方式组合及其比例搭配，在综合个体需求差异和组织激励目标的基础上，选择不同组合激励方案以实现最佳激励效果。此外，还应关注影响上述激励机制有效运行的相关因素，如管理控制系统其他环节的制约、企业内部或外部环境的干扰等。后续内容主要围绕管理层激励机制的实践问题展开分析，涉及管理层的激励机制内容和管理层激励机制有效性的相关影响因素。
10.3.2 管理层激励机制的主要内容
在企业管理实践中，管理层激励机制包括如下主要内容：一是报酬契约；二是精神激励。
1.报酬契约——外在激励的主要载体
现代企业是一系列契约关系的联结体（nexus of contracts）或藕合体（couplingentity）。在所有权与经营权分离的背景下，委托人和代理人之间的契约处于整个契约体系的中心地位，而管理层报酬契约则成为协调所有者与经营者利益冲突的重要方式，这一契约通过对管理层报酬构成做出规定，激励其选择并实施可以实现组织目标的积极行为。
委托代理理论认为，报酬契约（compensation contract）可以将经理人员努力程度内部化，包括两个核心构成要素——绩效和报酬。在对称信息的前提下，如果委托人对经营者努力支付公平报酬，所有者和经营者即能通过契约选择实现帕累托最优；但在非对称信息条件下，经营者拥有更多私人信息，可能产生机会主义行为而损害股东利益，如通过业绩操纵或虚假报告影响股票价值等，此时报酬契约的激励效用显著减弱。
从管理层激励实践来说，报酬契约是进行外在激励的主要载体，一般通过经济手段满足经营者的物质需求。具体而言，高层管理人员总体薪酬大致分为两个方面：一是基础工资，包括基本工资、津贴、福利等，是薪酬体系的基础，体现经营者对组织的价值贡献，在一定时间范围内往往不做变动，表现为一种相对稳定的形式；二是业绩奖励，包括奖金、管理层持股、股票期权、延迟支付等多种方式，属于基础工资的增加部分，是一种反映经营者业绩水平差异的变动薪酬。正如瓦茨和齐默尔曼（1990）指出，在委托人和代理人存在大量信息不对称的情况下，最优契约就是迫使代理人分担其行为后果，以此激励代理人竭尽全力地做出努力。因此，业绩奖励成为报酬契约发挥激励作用的关键，进而影响企业管理控制系统的功能发挥。下面介绍一些重要的业绩奖励形式。
（1）奖金池
“奖金池”是在一年中可以向符合条件的员工发放的奖金总额，属于短期激励计划的常用方式。在决定“奖金池”规模时，最重要的问题是确保管理层薪酬具有竞争力。确定奖金池的方法有计提公司一定比例的利润或每股收益等六种方法，具体参见下面的资料，通常由股东投票决定计算奖金池的方法（一般基于公司本年的总体赢利能力）。