（3）业绩评价的创新阶段
①非财务业绩指标的引入
随着竞争环境的日趋复杂，传统的财务业绩评价体系已不能全面反映企业的经营业绩，更不能正确引导企业提高其经营管理能力，非财务业绩指标开始作为重要内容融入企业的业绩评价体系。
非财务指标是指诸如客户满意度、内部运营效率、学习创新能力等体现企业非财务业绩的指标，是对企业无形资产的衡量和评价。客户忠诚度、技术创新能力、内部业务流程的效率、员工的素质等都反映了体现公司价值的重要无形资产，而这些无法在传统的财务报表和财务指标中体现，市场竞争已充分证明无形资产之于企业竞争优势的重要性。
非财务指标的应用弥补了传统财务指标评价体系的不足，就两者的关系而言，如果说财务业绩是企业追求的最终目标，那么非财务指标则明确了实现最终目标的方向和路径，深入地揭示了企业在战略实施过程中的关键成功因素。可以说，非财务指标的应用把传统财务业绩评价体系向前推进了一大步。
②战略性业绩评价
20世纪末和21世纪初，出现了许多各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，这些评价系统已不仅仅满足于履行控制的职能，而越来越重视企业战略的核心地位，业绩评价进入战略性业绩评价阶段。该阶段具有代表性的两个战略性业绩评价系统分别是：克罗斯（Kelvin Cross）和林奇（Richard Lynch）的业绩金字塔模型，以及卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）的平衡记分卡（The Balanced Scorecard，BSC）。
1990年，为了凸显总体战略与业绩指标的重要联系，克罗斯和林奇提出了业绩金字塔模型，该模型是一个把企业总体战略与业绩信息结合起来的业绩评价系统。业绩金字塔着重强调了企业战略在确定业绩指标过程中扮演的重要角色，战略目标的传递呈多级瀑布式向企业组织逐级传递，而经营指标则自下而上，服务于企业的战略目标。这个逐级循环的过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩做出了重要贡献，但业绩金字塔在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，业绩金字塔模型在实际工作中采用率较低。
1992年，针对传统财务业绩评价的缺陷，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上提出一种综合性业绩评价框架——平衡记分卡。平衡记分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度对企业业绩进行综合评价。1996年，两人再次在《哈佛商业评论》发表文章，建议公司经理将平衡记分卡用于企业的战略管理。
平衡记分卡的核心思想在于将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，建立“战略制导”的业绩管理系统，从而保证企业战略的有效实施。它在理论界和实务界都产生了很大的影响，已经逐步发展成为集团战略管理的重要工具。
业绩评价的发展历程表明，环境变迁是推动业绩评价理论发展和实践创新的根本动力。以上述的业绩评价体系的演进为基础，从外部环境、理论基础、控制模式等角度出发，将业绩评价的发展特征归纳为。
9.3.2 概念、指标体系与结果应用
实例9.6 考评打分陷阱
Rose是一家大型企业的销售经理。年终的一天，像往常一样，她正忙于处理审查预算分配、给客户回电、给下属安排工作等日常事务。突然接到了人力资源部门的一个电话：“Rose，你对下属的业绩评估报告还没有上交，请你最迟在这周末上交。”Rose心想：“哎，那些业绩评估报告简直就是浪费我的时间……”因为在Rose看来，她大部分时间在外地拜访客户，根本看不到下属的工作情况，对他们的业绩了解完全来自于销售数据，而销售数据又与产品和销售区域息息相关，并不能真实反映销售人员的个人能力和努力程度。此外，公司的奖励计划和业绩评估结果没有任何关系。Rose只有不到三天的时间，她决定采用最简单的办法：满足所有员工，给每个人尽可能高的评分。这样一来，大家都会满意，也避免以后出现下属抱怨的可能。她用不到20分钟填好表格，然后就回去忙自己的“正事儿”了。
然而，在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工提高绩效的有能力且品德优秀的经理，而不是弄虚作假。
这个案例给我们以启示：在这个公司里，业绩评价虽然都如期进行，但是其评价效果远远低于预期。暂且不说其评价指标的选择是否科学，管理者对业绩评价的态度就存在很大问题，究其原因在于公司内部对业绩评价本身缺乏必要的过程控制，更没有重视与合理运用评价结果，使得业绩评价流于形式。那么，到底什么是业绩评价？如何选择业绩评价指标、合理运用业绩评价结果呢？
资料来源：安德烈·A·德瓦尔.绩效管理魔力[M].汪开虎，译.上海：上海交通大学出版社，2002.
1.概念界定
业绩评价，即业绩测量（Performance Appraisal/Measurement），是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，对企业一定经营期间的财务状况、赢利能力、销售增长、内部运营的经营管理业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
多数学者将业绩评价的过程分为四个阶段：准备、实施、反馈和结果运用阶段。实际上，业绩评价就是收集与记录相关业绩信息、参照评价标准对各项指标评价计分、并计算和反馈综合评价结果的过程。其中，业绩评价的成效关键在于评价指标的正确选择和评价标准的合理确定，这两个构成要素是保证业绩评价结果真实有效的重要前提。当然，评价结果只有得到合理运用，企业和员工的业绩才能得以改善。
2.指标体系构建
实例9.7 某地产公司基于BSC的考核指标
业绩评价指标是企业业绩评价体系的核心内容，关系到公司战略目标分解的准确程度、业绩评价的可行性和业绩评价结果的有效性。行业不同、企业不同，管理重心就不尽相同，在选择和设计业绩评价指标时也应有所差异。是某房地产公司和某制造业公司业绩评价指标的示例。
从实例9.8中可以看出，由于业绩管理重点不同，不同行业、不同企业在业绩评价指标的选择和设计上是有差异的。例如，与房地产企业相比，制造业企业更强调运营类指标，即使指标维度相同，具体的细分指标也是存在差异的。
实例9.8 考核指标决定囚犯命运
17、18世纪，英国政府要把大批囚犯押到一座荒岛，船只都是租用私人的，政府按上船的人头付费。为了赚到更多的钱，船老板都尽可能多地装运犯人，还克扣他们的伙食等费用。恶劣的生存条件使不少囚犯死于途中，即便逃过此劫，未死的还得躲避被船老板推下海之难。这样一来，真能运到荒岛的只剩下不到20%。
残酷的现实令英国政府大伤脑筋，虽想了很多办法但都没收到好的效果。后来，有人发现了问题的症结所在，便提出一种新的结算方式：不再按上船的人头付费，而按运到荒岛的人头付费。此举果然奏效，押运犯人的死亡率由原来的80%以上一下子降低到1%。
资料来源：http：//www.chinahrd.net/case/info/181211[EB/OL].中国人力资源开发网-案例频道，2011.6.7.
实例9.9中的内容尽管残酷，但至少说明一个问题：换个考核指标，甚至会影响到被考核对象的命运。
业绩评价指标体系的构建，首先应明确业绩评价的主要构面，即维度。企业以战略为核心的业绩评价，基本都能实现财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标的结合。
那么业绩评价指标维度的确定，是否存在特定的影响因素呢？经过对现有文献的梳理，可以发现学术界主要从企业的组织结构、经营环境和战略导向三个方面，对业绩指标的采用情况及相应的后果进行实证研究［张川.业绩评价指标的采用与后果：基于我国企业的实证研究[M].上海：复旦大学出版社，2008.］，并得出差异化的结论。
（1）组织结构
有关组织结构影响业绩指标采用情况的研究很多，Hayes（1977）、Scott和Tiessen（1999）均发现组织设计的复杂程度与业绩指标的多样性（包括财务和非财务指标）之间存在正相关关系。Chenhall和Morris（1986）发现非中心化和组织内部的相互依赖性，会对企业管理会计系统的四种特性产生影响，它们是：范围（如是否包括外部、非财务和未来导向信息）、及时性、集成性和总体水平。Kaplan和Mackey（1992）通过对47家中型制造业企业的总经理和财务经理进行问卷调查后发现，组织结构的差异，会影响企业业绩评价对会计信息的使用。
（2）经营环境
经营环境的不确定性也会影响业绩指标的选择。Govindarajan（1984）经实证研究发现，当企业面临的环境具有较大不确定性时，如果多进行主观业绩评价，企业就能取得较好的绩效；而当企业面临的环境具有较小不确定性时，则应少一些主观评价，更多地依赖财务数据进行财务业绩评价，企业就能取得较好的绩效。Nannietal（1992）的研究结论也认为，在稳定环境中经营的企业，财务评价的作用更大。
（3）战略导向
研究认为，业绩评价指标的设计应以企业战略为导向。Kaplan和Norton（1992）提出的平衡记分卡模型，就是典型的企业战略性业绩评价系统。在《哈佛商业评论》等著名专业学术刊物上，还有很多强调业绩评价应与企业战略保持一致性的研究。
企业战略类型会影响业绩评价指标的选择。Simons（1987）研究发现，扩展型（Prospec-tor）企业和防御型（Defender）企业在业绩指标的使用上有很大差别。Goveindarajan和Shank（1992）的研究结论表明，采用成本领先战略的企业比采取差异化战略的企业更强调以成本为基础的计量。研究者还发现，诸如适时生产、全面质量管理和弹性制造系统等战略与业绩评价系统之间有系统联系（Daniel和Reitsperger，1991；Ittner和Larcker，1995；Abernethy和Lillis，1995；Perera et al.，1997），这些管理思想将企业的业绩评价重心转移到了非财务指标上。
还有研究认为，企业生命周期也会对业绩指标的采用产生影响。Richardson和Gordon（1980）曾指出，在选择业绩评价指标（财务计量还是非财务计量）的时候，生命周期是一个重要的影响变量。与成熟企业相比，处于成长期的企业应该更重视采用非财务指标对企业业绩进行评价。
好的业绩评价指标应围绕企业战略目标，以过程控制为导向，体现企业的关键成功因素。业绩评价指标的主要维度确定后，就可以按照不同维度展开细分指标［戴维·帕门特.关键绩效指标——KPI的开发、实施和应用[M].王世权，杨斌，等译.北京：机械工业出版社，2010.］。具体在选择不同类型的指标时，应遵循SMART原则。
Note：
Specific——指标一定要明确具体的原则；
Measurable——可度量的原则，即业绩目标应尽可能地数量化或行为化；
Attainable——测量指标的数据或信息是可获得的原则；
Realistic——现实可行的原则，即在现有的物力、人力、个人学习能力和资源条件下是可行的；
Time-bound——有时间限制的原则，在计划中列入事先约定的完成时间节点。
同时，业绩评价指标应该是动态更新的。原因在于，随着时间的推移，企业业绩不断得到改善，加上环境的变迁，共同导致企业关键成功要素的变动，为了实现过程控制、以评促改的目标，业绩评价指标也应随之更新。
指标体系的构建还应包括指标赋权和指标值确定两方面的内容。鉴于指标权重确定方法的多样性和成熟性，如德尔菲（Delphi）法、因子分析法、层次分析法（AHP）［马作宽，王黎.组织绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2009.］等，本书对此不再赘述，企业可根据自身经营管理的实际情况，确定评价指标的权重。
指标值，即评价标准的确立，要以企业战略目标为导向，将层层分解后的行为化目标转化为明确的量化目标值。为确保指标值的合理性及其应有的激励作用，还应综合分析以下资料：企业历史指标值、标杆企业指标值、市场调查结果、相关行业标准等。当然，管理层及一线员工的经验判断也很重要。
3.考核结果应用
实例9.9 刘邦分封的“绩效门”
西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面，避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，分封异姓王，即业绩评价。他对在打败项羽的战争中具有突出贡献、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。其次，分封爵位，即评价结果的应用、激励问题。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线支持与管理人员”的业绩贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导者人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。实际上，历史人物刘邦的处境在当代并不罕见，业绩评价结果的应用是众多公司需要思考并改进的问题。
资料来源：组织管理者的“绩效门”.http：//news.boraid.com/newsread.asp？kind=articlenews＆id=169583[EB/OL].博锐管理在线.2011.5.23.
从实例9.10可看出，合理地应用评价结果，给予评价对象相应的激励和业绩改进的帮助，对组织未来的发展尤为重要。企业价值的直接创造者是员工，因此，依据业绩评价结果采取的奖惩措施要切实落实到员工层面。业绩评价结果，可以通过的多种途径，实现对评价对象的激励作用。
Note：
“集团子公司的绩效评价结果是十分宝贵的信息资源，集团内部应充分开发利用好评价结果，使其为改进集团母公司的监督管理、提高经营管理水平、完善激励与约束机制服务。”
不同类型的员工应采取差异化的激励政策，真正具有激励作用的措施应具有以下两个特点：一是该措施要能满足员工的真实需要，得到他们的重视；二是激励方向和程度要与员工付出的努力和取得的业绩相一致。激励包括正激励和负激励。尽管负激励可以抑制员工的不合理行为，但由于执行难度大，且很容易造成适得其反的后果，因而对于业绩表现较差的员工，管理者应慎用负激励，而应主动与其进行沟通，提供业绩改进的帮助。
从员工的工作表现和工作贡献出发，可以将组织中的员工分为贡献性、安分型、堕落型和冲锋型四类［马作宽.组织绩效考核结果应用[M].北京：中国经济出版社，2009.］，针对这四类不同类型的员工，企业应分别采取奖励、培训、惩罚和辅导的激励方式。
GE的“活力曲线”通过详细的特征描述，将员工分为A、B、C三类，这三类员工在组织中的比例分别为20%、70%和10%，对不同类型的员工采用了针对性的业绩激励方式。
9.4 业绩操纵
实例9.10 施贵宝的“会计阴谋”
素有“健康天使”之称的美国第四大制药公司百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb Company，BMS）是一家蜚声世界的制药企业。然而，这样的一位健康天使却一度丑闻缠身。2002年10月，美国司法部和证券交易管理委员会（SEC）宣布对BMS的收入确认和存货问题展开正式调查。2002年12月，20多位BMS的前任和现任高管人员向《华尔街日报》披露了该公司在收入确认、重组准备以及合并政策中的多项“会计阴谋”；2003年3月10日，BMS对外公布了一份未经审计的重述报告，报告承认：1999年至2001年，销售收入虚增24.9亿美元，净利润虚增9.13亿美元；2002年前6个月的销售收入净额虚增6.53亿美元，净利润虚增2.01亿美元。
类似百时美施贵宝（BMS）这样操纵业绩的公司不在少数，那么什么是业绩操纵？业绩操纵会有哪些后果？该如何去防范？
资料来源：百时美施贵宝财务操纵.
http：//www.canet.com.cn/wenyuan/cwgl/cwfx/200807/18-18892.html[EB/OL].中国会计网.2006.8.7.
9.4.1 业绩操纵的概念
对于业绩操纵，在学术界没有统一的定义。Schipper（1989）称在一般公认会计准则（GAAP）内的操纵为盈余管理；Dechow等（2000）将业绩信息操纵按是否违反法律法规和一般公认会计原则划分为盈余管理和会计舞弊，其中，在法律法规和一般公认会计原则范围内的操纵称为盈余管理，其范围外的操纵称为会计舞弊；Stolowy等（2003）将各种形式的业绩操纵行为统称为会计操纵，包括盈余管理（earning management）、收益平滑（income smoothing）、大额冲销会计（large write-offs accounting）、创造性会计（creative accounting）和粉饰（window dressing），同时还根据操纵程度界定操纵行为和舞弊行为。下面以盈余管理为例讨论业绩操纵的定义。
Schipper（1988）认为，盈余管理是有目的地干预对外财务报告过程，以获得某些私利的披露管理（disclosure management）。该定义将盈余管理限定在对外报告领域，实质上是对所披露信息的操纵，而那些旨在影响或改变一般公认会计准则（GAAP）的活动被排除在外。目前被普遍认可的是Healy（1999）对盈余管理的定义，即盈余管理是指管理当局运用职业判断编制财务报告或通过规划交易以变更财务报告，旨在误导以公司经营业绩为基础的利益关系人的决策，或者影响那些以会计报告数字为基础的契约行为。学术界一般认为盈余管理只能在一般公认会计准则（GAAP）允许的范围内进行，与背离准则的会计舞弊有较明显的界限，但美国SEC官员倾向于广义的盈余管理概念，认为盈余管理包含会计舞弊。
在本节的讨论中不严格区分盈余管理和会计舞弊，将业绩操纵行为界定为：业绩信息的提供者人为操纵业绩信息，使业绩信息的使用者不能获得真实业绩信息从而影响其决策制定的行为，包括在法律法规和一般公认会计原则范围内的盈余管理行为、在此之外的利润操纵或会计舞弊行为、以及其他歪曲真实业绩信息的业绩操纵行为。
信息不对称和目标不一致使企业业绩操纵成为可能。信息不对称体现在企业所有者不直接从事企业的具体经营活动，不了解企业的经营和赢利能力、经营行为、财务报告和财务分析等信息。目标不一致体现在企业所有者与经营者在绩效目标、资源和利益分配等方面存在冲突。目标不一致是子公司操纵的原因，信息不对称是子公司操纵的必要条件。
9.4.2 操纵动机和手段
1.操纵动机
大量学者在实证研究中分析了企业操纵业绩的动机。Dechow等（2000）认为公司进行操纵的主要动机是以低成本获得外部融资，避免债务契约限制。Stolowy等（2003）的综述总结了操纵的动机为最小化政治成本、资本成本和最大化管理人员薪酬。其中政治成本包括管制成本（如环境、竞争等）和税务成本；资本成本包括发行股票成本和债务契约成本；管理人员薪酬包括奖金计划和股票期权。
沈玉清，曾勇（2005）认为国外将利润操纵的动机分为三类：资本市场动机、契约动机和监管动机。张祥建，徐晋（2006）将利润操纵动机分为资本市场动机、政治成本动机和契约动机，以下对这三个动机分别进行说明。
（1）资本市场动机
在企业实际运营中，上市公司的业绩操纵主要出于资本市场动机。中国证监会对上市公司的配股（再融资）要求是企业进行业绩操纵的外部动机，配股条件要求增量、发行时间和净资产收益率需满足一定标准和条件，还有企业募集资金的预期利润率应高于同期银行存款利率等。为提高净资产收益率，一些上市公司就采用多种手段对财务数据信息进行操纵。上市公司也受内在动机驱动进行业绩操纵。通过证券市场可以实现低成本筹集资金，企业有动力通过操纵来改善披露的公司财务状况，以在资本市场上获得更多的投资。
企业面临盈亏临界点时也存在操纵动机。企业为了避免“特别处理”带上“ST”的帽子，当面临“微利”和“赤字”的临界点时，企业会尽其所能，扭转股票被摘牌的局面。因此，濒临亏损或实际上已经亏损的上市公司对盈亏临界点存在较强的操纵动机，尤其是连续亏损的公司更是如此。
（2）政治成本动机
政治成本动机包括反垄断监管动机、反行业监管动机和避税动机。在企业赖以生存和发展的外部环境中，政治环境是极其重要的影响因素，政治环境的改变可能为企业运营带来一定的成本。政治成本是指某些企业面临与会计数据相关的严格管制和监控，一旦企业盈余高于或者低于一定的界限，就会招致严厉的政策限制，从而带来一定的成本增加。Watts和Zimmerman（1986）认为在政策实施的过程中可能造成潜在的财富向外部转移的问题，为减少财富转移，企业管理者将采取会计程序使企业表现出较低的赢利能力。而另一些希望寻求政府帮助和保护的企业也有动力进行盈余管理来降低报告的业绩，以达到政府扶持和保护的目的。
（3）契约动机
管理层报酬和管理层更迭等契约的不完备性容易导致管理层实施操纵。契约的不完备是指一个契约不能准确描述所有未来可能出现的状态，以及每种状态下契约双方的义务。契约不完备使得管理层薪酬不能根据真正的努力程度来确定，而薪酬往往与业绩挂钩，这使得管理层倾向于操纵业绩来最大化自身薪酬。美国学者Healy（1985）对于实行基于业绩的现金分红的公司进行实证研究发现，基于会计利润的奖金报酬是管理者报酬的重要组成部分，管理者具有运用利润操控来增加奖金报酬的动机，从而提出报酬最大化的盈余管理假说。Lo等（2007）认为，管理人员可能有很强的操纵财务报告动机，向增加获得的绩效奖金或避免损失的方向转移收入。
近年来被广泛使用的基于期权或股票的薪酬也会导致业绩操纵。Cohen等（2005）发现从1997年到2002年，盈余管理行为稳步增长，这主要是因为基于期权或股票的薪酬大量进入管理人员的报酬组合之中。Bergstresser等（2006）和Cohen等（2005）发现，当管理者收益与股票价值密切相关（大多通过职工优先认股权实现）时，操纵性应计利润额比较高，盈余管理更普遍。Marcia等（2008）表明CEO期权薪酬导致盈余管理增加。
2.操纵手段
Teoh等（1998）认为盈余管理的手段包括会计方法选择、会计方法的应用和交易时点的控制等，通过提前确认收益和推迟确认支出可以调整和增加报告盈余。Stolowy等（2004）提出操纵主要源于希望影响财富在利益相关者之间的转移，并总结会计操纵使得利益转移的两个基础：操纵每股收益和资产负债率。每股收益的操纵手段有增加、删除固定收入或费用，调整净收入；提前或推迟收入或费用以影响利润等。资产负债率的操纵手段有人工增加利润和隐藏特定资金等。
业绩操纵的手段多种多样，其中有一些比较明显，另一些则比较隐蔽。除了上面提到的几种，还有选择对自己有利的会计处理方法调节利润、利用关联交易调整利润、资产重组和利用应收账款等手段，这里不做详细说明。
9.4.3 业绩操纵的管理控制
从业绩信息使用者来看，业绩操纵可分为
①企业整体对外部会计信息使用者（如资本市场上的股民）不真实披露业绩信息，该种操纵以企业的整体利益为目标，如企业为提高自身股价、满足资本市场预期、避免政府监管等进行操纵；
②管理层对内部业绩信息使用者（如董事会和监事会）不真实上报业绩信息，即以管理层自身利益为目标的操纵，如管理层为了增加自身收益而进行的虚报业绩目标、隐藏努力程度、虚报业绩等行为。
本节对业绩操纵的管理控制的分析主要针对第二种操纵。
业绩操纵会直接导致业绩信息失真，并由此造成多方面的后果，最主要的结果是不利于企业整体战略目标的实现。业绩操纵行为会误导企业的资源配置与目标设定，不利于其为经营提供针对性的资源支持，如使得业绩较差的子公司以低成本获得了相对较多的资源。同时，操纵使得企业不能充分发挥业绩目标的约束作用和薪酬契约的激励作用。虽然利润操纵最初可以令公司以低成本获得资金，但一旦利润操纵被揭露，投资者不但会撤回投资，而且对公司的诚信产生怀疑，增加了公司的资本成本。由此可见，企业对业绩操纵的管理控制具有重要的意义，在该部分将对此进行说明。
1.业绩操纵的管理控制过程
企业集团对子公司基于业绩信息的一般管理控制过程可分为事前控制、事中控制和事后控制。
在事前控制阶段，即生产经营活动开始之前，企业制定一系列对管理者的激励、监督和惩罚机制来降低操纵，并且结合经营现状，制定业绩目标并签订业绩合同。在事中控制阶段，管理者根据绩效目标编制预算并执行，在实际的经营过程中，业绩实现或多或少会存在偏差，企业对造成该偏差的影响因素进行分析，若影响绩效实现的因素来自企业内部，则对管理层进行技术指导和提供资源支持，消除该偏差；若影响业绩实现的干扰因素来自企业外部，并且难以控制，则调整原业绩目标。在事后控制阶段，子公司将业绩结果上报集团总部，总部对上报的业绩信息进行审计，并将实际业绩与业绩目标对比，据此对子公司进行奖惩。
在不同的控制阶段也伴随着不同的信息不对称问题，这种信息不对称主要有三种情况：
①制定绩效目标、签订绩效合同及上报绩效时，企业所有者不知道企业的赢利能力等具体信息，存在管理者不真实提供其赢利能力信息、假报绩效目标、虚报绩效信息等情况，这是一种事前的信息不对称问题，即存在逆向选择风险。
②管理者的经营行为和“自然”状态结合在一起，决定了企业的经营绩效。所有者不能观测到管理层的经营行为本身或自然状态本身，存在事后隐藏行动的道德风险。
③企业所有者不能直接观测到企业的绩效产出，管理者存在虚报绩效信息的动机和条件，存在事后隐藏信息的道德风险。
结合企业信息不对称的具体表现，可知操纵可以发生在管理控制过程的各个阶段。对于事前阶段的操纵，管理者期望尽量降低绩效目标，企业则需尽量确定合理的战略目标、年度绩效计划。由于所有者不了解具体经营状况，管理层可以凭借自身信息优势，根据业绩激励机制，影响业绩目标，以获得最大收益。对于事中阶段的操纵，管理者倾向于不努力工作，并尽量将业绩实现偏差归结于外部因素影响。企业期望激励管理者最大限度地努力工作，需对经营信息进行监控，深入分析业绩实现过程中偏差产生的原因，而管理者可以通过利润转移、串谋等方式操纵业绩信息。对于事后阶段的操纵，子公司期望通过粉饰报表获得最大的收益，总部则需要制定合适的激励机制尽可能真实地获得子公司绩效信息，便于科学决策及制定或调整下一期战略。
2.考虑业绩操纵的激励机制设计
国内外对业绩操纵的防范和控制开展了大量的研究工作。Dechow等（2000）研究表明，当公司没有审计委员会时容易出现利润操纵现象。Xie等（2003）发现，审计委员会中有财务专家的公司有较低的盈余管理。Chen等（2009）提出，好的治理结构是减轻管理机会主义行为、提高公司会计报告质量、提高公司价值的有效机制。企业会计操纵研究文献大多集中于会计操纵影响因素的实证分析，通过调整这些因素可以降低企业的业绩操纵程度。另有一些学者通过使用委托代理理论探讨了考虑业绩操纵时的激励机制设计，将在后面进行说明。
委托代理理论是公司治理结构的逻辑起点，用来刻画所有权和经营权的分离。委托代理理论被广泛用于解决企业如何根据业绩信息来制定激励薪酬计划的问题。Holmstrom（1979）从委托代理理论角度提出的报酬与激励问题的解释框架中认为：当代理人的行为不可观察时，委托人往往按照代理业绩来决定报酬，以激励其选择对委托人最有利的行动，最大程度降低代理成本。Eit-an，Steve（2006）通过建立委托代理模型研究了资本市场上业绩操纵的可能性对契约各个参数的均衡水平带来的影响，说明了基于股票价值的薪酬奖励是一把双刃剑，既能促使代理人努力工作，又会使得代理人歪曲绩效来最大化自身利益。Keith，Joel（2007）分析了由于信息不对称造成的只能依靠报告业绩来制定激励契约的困境，并通过建立加入一个激励约束的委托代理模型来分析存在操纵可能性下的管理层报酬契约，结果表明，对会计操纵的适当惩罚可以起到降低操纵动机的作用，并且一定程度的盈余管理是可以存在的。综上所述，在设计激励机制时要充分考虑业绩操纵的影响，激励薪酬的设计不仅要促使管理者努力工作，还要降低管理者的操纵程度。以上研究中都说明了机制设计中要考虑业绩操纵的影响，同时企业增加监督和惩罚都能降低操纵。
为有效降低业绩操纵程度，减小业绩操纵带来的负效用，可以从以下两方面入手：
（1）加强监督功能建设
企业加强监督功能可以提高子公司的操纵风险，从而降低操纵程度。企业应建立完善的内审制度，提高监督效率。在此基础上同时提高操纵绩效的惩罚系数，可增加业绩操纵的期望成本，降低业绩操纵的期望收益。同时，对操纵的惩罚应根据操纵程度来确定操纵惩罚的力度。惩罚形式可多种多样，包括现金惩罚和行政处罚。例如，在发现操纵的当期，对管理者采取基于操纵程度的现金惩罚，对下一期采取行政惩罚，包括增加总部的集权度、审查力度和审查频次等。
（2）丰富基于利润分享的激励机制
利润分享机制是“为绩效付酬（pay for performance）”的具体应用。管理者的薪酬奖励与利润产出的简单线性关系必然导致管理层为了自身利益而进行操纵。激励机制应综合多种手段，通过多元化的激励和约束手段引导、规范行为，如管理层持股的治理分享机制以及非物质激励（如荣誉、职位晋升等）。以声誉激励为例进行说明，声誉激励是一种隐性激励，能够产生巨大的激励效果。这种激励机制通过日渐成熟的经理人市场传递经理人的声誉信息，能够使其获得更好的远期收益，最终起到监督和规范经理人行为的作用。
3.业绩监控系统
业绩管理过程中，为避免“上有政策，下有对策”现象的出现，对业绩管理PDCA循环的过程控制必不可少，这就需要有业绩监控系统来履行业绩监控的职能。根据监控系统作用机制的不同，本节提出了诊断性和预警式两类业绩管理监控系统。
（1）诊断性监控系统
诊断性监控系统是以企业关键业绩指标群（KPIs）的方式确定的，主要目的在于通过程序化的业绩信息反馈，辅助管理者及时发现企业实际业绩与标准业绩之间的差异，并寻求改进方法。
①诊断性监控系统的构成。
绩效契约。绩效契约也是业绩计划，明确了员工任务、目标和业绩基准，定义了接收契约方员工应进行的工作内容、应取得的工作成果，以及为保证达到业绩标准所需的素质（技能、专业知识、专长）。该部分通过人力资源部门的工作分析来推进，工作分析完成后形成员工岗位说明书体系，战略规划开始后可以得到各个层级相应的业绩基准，“岗位业绩基准”加上“岗位说明书”构成了绩效契约最重要的组成部分。在水星（Mercury）通讯公司的管理中，绩效契约是绩效管理中“贡献管理”方法的法定组成部分。
诊断程序。管理层通过与直属人员逐层确认绩效契约的细则，并就业绩监督、考察、业绩衡量标准以及相应的绩效工资实施细则进行详尽沟通；在获得直属人员的认同后，通过月度、季度、年度的考察结果评价下级的工作，并通过绩效面谈的方式就业绩差异产生的原因进行分析和确定。对正向的差异以总结经验、推广为主；对负向的教训通过分析工作流中的问题进行确认，通过在岗培训、业务辅导来纠正。
控制方法。绩效工资与绩效结果挂钩是最普遍的做法。其他方法包括正强化的表彰、职务进阶、培训激励、股权/期权奖励；负强化的绩效警告、降职，当出现累积绩效差异又没有合理的原因时，通过去职来保证组织绩效文化的稳定。
泽尼卡（Zeneca）制药公司采用“绩效管理讨论记录”的方法对工作职责、业绩计划、业绩开发计划、业绩衡量标准进行确定。在充分体现组织对员工绩效结果重视的同时，负责任地为员工制定业绩提升计划，根据工作性质与要求的技能、知识、经验，为员工制定合理的职业生涯规划。
绩效复核。为保证业绩管理系统的正常运行和企业战略规划的稳步落实，需要定期汇总业绩数据，管理层也要集中精力分析重要的例外，业绩差异。同时，绩效复核也是确保修正业绩管理中KPIs实现的关键。另外，业绩差异可以促使管理层重新审视业绩指标及其标准值的设定是否合理。复核将对设置不正确的业绩指标进行调整，对因不可抗力无法完成的标准值进行修正，以保证员工的合理收益。
②诊断性监控系统的功能。
减少管理层的有限注意力，提高管理效率：高层管理人员可以利用诊断性控制系统监控组织运行。对于常态运行，一般由企业“业绩管理办”等类似机构进行日常监测。高层的注意力集中在对例外业绩与增长业务的开发、市场环境的判断、内部管理水平与赢利能力提升的关注上。
业绩结果的挖掘：诊断性控制系统沉淀下来的业绩结果，除了可以按照绩效契约的要求进行日常的业绩管理，保障企业业绩产出过程的顺畅，充分调动组织员工完成工作目标的积极性外，还可以为企业的人力资源管理提供重要参照依据。它需要建立完整的“业绩档案”，按照部门、岗位、人员建立分类的业绩跟踪档案；通过对业绩数据的挖掘，对企业内部的职务进阶、岗位与流程的优化设置提供重要的原始数据。
③诊断性监控系统的不足。
诊断性监控模式以反馈控制为主，反馈的业绩信息与系统运行问题都来源于确定的战略假设，无法预警业绩管理的“系统级”问题。除此之外，诊断性控制系统自身也还存在可能导致系统失效的因素，如KPIs的选择本身出了偏差，或者业绩标准本身不正确等。
（2）预警式监控系统
诊断性监控系统为战略业绩管理系统提供了常态的业绩监控，但是，当市场环境与企业内部资源变动，甚至由于战略规划阶段忽视了一些影响业绩指标与权重设定的重要因素时，企业需要一套能够及时获取内外部变化的预警系统，来动态调整业绩管理系统的机制，以保证企业的业绩管理真正按市场与企业真实需求合理实施。
也就是说，预警式监控系统可以弥补诊断式监控系统的不足。我们以福特“T型车”为例来说明预警式监控系统的必要性。战略假设是通过单一产品大规模集成制造来降低成本、迅速扩张市场占有率，据此形成了“T型车”的设计理念，满足了社会大众对汽车这一稀缺产品的需求。可是，第二次世界大战后，市场需求转向追求个性化、性能差异，这种战略环境的变化没有获得福特管理层的重视，而通用、宝马等汽车制造公司以车型细分、性能提升、创新设计为导向却迅速崛起。由此可见，一套能及时洞察内外部变化的预警式监控系统对保障业绩管理体系的“破坏性新生”是有重要作用的。
①预警式监控系统的实施。
预警式监控系统的功能是通过交互学习的方式，修正企业的战略规划假设，及时调整企业的战略定位与战略重心，重新引导企业的业绩管理方向。
通过对企业外部环境变动信息的交互学习。管理层需要关注企业外部环境的变化趋势，及时采集对企业发展有深远影响的信息，为内部业绩管理系统的调整做好分析的准备。“一叶知秋”，新技术、新的消费潮流、新的替代产品、新进入的行业竞争者、新的推广方式等，都可能对企业的原有战略判断造成深刻的影响。第一代大型计算机出现的时候，有人预测，全世界只需要7台这种笨重设备就可以满足需要，现在数以亿计的性能卓越的微型计算机已经进入家庭。在经历了8位、16位、32位的计算内核后，64位的内核也已经推出。创新无止境，如果固守当时的判断，现在的Intel、IBM、AMD等巨型公司就无法诞生。对外部信息的关注与分析判断，是企业管理层战略洞察能力的基础。成型的战略分析工具（如PEST分析、五力分析、KSF分析）都基于对外部信息的交互式学习。
通过对企业内部资源、能力特性的判断。内部资源能力的变化，将决定企业是否有足够的能力来实现战略规划的方案。成熟的企业通过使用SWOT模型进行组织优劣势与外部市场机会、威胁的联立分析，明确企业的战略定位；通过内部业务流程的建模，如通过推广CMM（能力成熟度模型），来实现对自身能力结构的动态把握。
建构企业的利润、可持续发展模型。企业的利润来源与可持续发展需要考虑的因素是战略预警的前提，成熟的业务运作模型可为组织带来持续的赢利。GE公司推行“数一数二”的业务收敛政策，正是基于对市场趋势的反馈，“数一数二”的政策带来的不仅是市场份额，更重要的是带来了丰厚的利润，消费者对市场领袖的产品总是愿意付出更高的价格。同时，规模制造的优势也才能体现出来。
建立对于多层次的跨级沟通体系。企业出现业绩危机的前兆总是从最底端开始爆发的，如市场形势的恶化、产品残次率的增加、顾客抱怨的增多等。跨级沟通、深入底层已经成为众多公司管理层的工作内容之一。“有奖议案”、QC创新小组、高层“直通车”、现场办公会的形式可以有效促进工作过程中的观察、思考、创新。
以运行分析报告为基础建立预警报告体系。企业的运行分析报告是高层控制业绩管理系统的高效手段之一。企业的运行分析报告由市场信息监测、财务信息监测、人力资源分析报告等组成；一些专业公司（如市场调查公司、数据公司）也是运行分析数据的来源。如针对目前国内电视媒介市场，就有AC尼尔森、央视索福瑞等专业的市场调查机构，逐月、按区域提供全国各类地市级以上电视台的广告收视率数据。
②预警式监控系统的功能。
避免采用错误的业绩指标：业绩管理系统一旦实施，就存在“强化”的惯性效应，组织鼓励员工做什么、如何做都一目了然。然而，错误的战略假设将导致错误的业绩指标。如快速消费品行业的“窜货”销售，即产品的跨区异常流动，一方面固然由区域经销商逐利导致，但更重要的原因是企业销售人员的参与，否则根本无法突破跨区销售政策。这其中与企业片面追求销量、考核销售人员单一销售指标的完成情况有关，“窜货”销售通常造成企业利润的急剧萎缩、品牌力的迅速消亡。
避免业绩标准值误区的形成。基于对业绩指标的评价，就必然要确定合理的业绩指标值（业绩基准），如每月销量完成200箱，客户服务满意度达到90%，按时上下班等数量、质量、行为化的指标，并设定相应的奖惩区间，但由于业绩基准的确定来源于上下级之间的互动，在部门利益一致的前提下，很容易造成“共谋”：降低标准，或将本期实现的指标挪到下期；即使在采用连带责任处理时，隐瞒不当业绩行为的现象也相当普遍，如巴林银行破产不是没有预警信号，而是企业没有负责采集、分析这种信号的专门岗位或系统。
诊断监控系统和预警监控系统的配合实施，在组织实行战略性业绩管理时，既能保证最大限度发挥管理资源的效率，使业绩管理系统按照战略规划的思路推进，又能防止战略偏差对内部业绩管理的影响。
9.5 业绩管理工具
企业实施业绩管理的过程中，业绩评价和业绩报告分别从管理者和被管理者的角度，提供了重要的业绩信息，是业绩管理的重要环节。然而，要切实履行业绩管理职能，还需要以业绩管理工具为载体。360度业绩考核、KPI、EVA以及BSC都是主流的业绩管理工具，鉴于前文已对EVA和BSC做过介绍，本节着重讲述360度业绩考核和KPI两种业绩管理工具的应用。同时，针对传统业绩管理工具共存的结果导向弊端，本节还特别提出了一套过程业绩管理系统，以期真正实现贯彻落实总部战略意图的目标。
9.5.1 360度业绩考核
360度业绩考核方法是20世纪80年代由美国Edwards和Ewen等学者研究并不断完善形成的，自1993年被《华尔街时报》与《财富》杂志引用之后，迅速在全球掀起一股组织业绩管理风潮。360度业绩考核是从员工自己、上司、直接部属、同事、顾客等全方位的角度来评价个人绩效。被评估者不仅可以获得不同角度的评价与反馈，还可以了解自己的发展能力需求，有助于建立长期能力发展计划。是GE研发中心采用的360度考核表，上级、同事、下属等不同角色分别对员工的考核项目进行打分。
360度业绩考核扩展了考核主体，有利于管理层获得更为准确的业绩信息，但任何事物都有两面性，企业应该辩证地看待360度业绩考核方法的优缺点，同时，一个良好的360度业绩考核体系是有一定评判标准的。
正是由于360度业绩考核是一种全员参与的管理方式，其操作过程较为复杂，考核成本也较高。在中国企业的运用过程中，容易产生以下三类误区［360度评估反馈的五大误区.http：//www.ebusinessreview.cn/articledetail-3599.html[EB/OL].哈佛商业评论.2009.11.17.］：
1.误区一：360度评估是一个管理流程，而非一套软件
在国内，许多公司在使用360度评估反馈时，将其单纯地看成一个软件，与ERP、CRM系统一样。而实际上，360度评估是一整套管理流程，包括以下子流程：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360度评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程。显然，任何一个子流程都是必不可少的环节，软件主要承担的是数据收集与处理功能，业绩管理能否获得良好成效，取决的是整个360度评估管理流程的执行与实施。
2.误区二：360度评估的最重要价值不在评估本身，而在于资源能力的开发，尤其是领导力的开发
将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、IBM等公司，都在使用360度评估工具，它的价值主要体现在两方面：一方面，可以帮助员工提高自我洞察力，明确自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow，1993）；另一方面，可以激励员工不断改进自己的行为，尤其当360度评估与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度考核方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察（Self-Awareness），从而激发起他们积极向上的动力（Tornow，London和CCL Associates，1998）。
简单地将360度考核方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导威信等多方面的负面影响。
在中国，这一管理创新的发展一直在走弯路，大多数公司都忽视了360度评估的另一个重要作用——领导力开发。西门子领导力开发计划中，360度评估是其中非常重要的一部分。人大劳人院和北森研究院的“2009中国人才管理调查报告”显示：中国企业面临的最大挑战为领导力开发。因此，中国企业应充分重视360度评估的领导力开发价值。
3.误区三：参与人员有效性较差
在企业实际运用360度评估反馈过程中，参与人员的有效性不高表现为两种情况。一是，缺乏高层领导的支持。360度评估与反馈涉及组织中各个层面的人，管理层是接受反馈的首要群体，他们无障碍地接受反馈，是形成积极氛围和角色模式的前提基础。因此，这项工作不能只有人力资源部人员参与，高层领导的支持不可或缺。二是，参评人员的选择不能由被评估者决定，企业应组建360度业绩评估队伍，对评估者进行评估技术的培训，同时，为避免评估结果受评估者主观因素的影响，最好采取匿名评估的方式。
实例9.11 杜拉拉的“毒筷子”
杜拉拉，没有背景，薄有资色，靠着聪明务实，从销售助理做到HR经理的位子。成为不少HR心目中的偶像，我们来看一下她是如何运用360度评估的，也许她只是一个漂白了的“毒筷子”。
杜拉拉在向周亮（一个等待被评估的下属）解释什么是360度评估时说：“这份问卷将会发给四个人，第一，你的上级主管，也就是我；第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取。”遭遇周亮的反抗之后，杜拉拉补充说：“你可以选取你最有信心的那部分人嘛！”
针对上述案例的情况，某360度绩效评估产品线经理在接受采访时这样说：“360度考核评估反馈法是通过被评估者的上级、同事、下级和服务的外部客户等对他的沟通技巧、人际关系、领导能力、行政执行能力等方面进行全方位的评价获得综合的评估结果。”
因此，为确保360度评估的客观性，360度评估的参评人员应该是由360度评估的实施者（如人力资源部门）来制定，而绝非被评估对象（如周亮）来选择，更不能“选取你最有信心的那部分”。如果评估者可以由被评估者自己选择，其结果已然不能反映真实的业绩信息，违背了360度业绩考核的初衷。