4.5.2 共享服务
共享服务是20世纪80年代出现的一种组织创新方式，其管理思路是将分布在各子公司内部的经营职能部分集中到集团一个特定的业务单元中，使其像在公开市场中一样为内部客户提供服务。这种新成立的业务单元称为共享服务中心（Shard Service Center，SSC），通常设立在集团总部，通过信息系统等支撑手段，为企业内所有子公司或业务单元提供相关支持服务，一般根据相应标准收取费用。在共享服务模式下，将集团中业务支持部门进行整合，各子公司不再单独设立相应部门，避免了重复设置和资源浪费。
1.共享服务中心分类
由于每个企业经营状况和组织结构的差异，共享服务中心的运作模式千差万别，按照不同的划分标准，共享服务中心可以分为不同类别。
（1）按服务对象划分
按此标准可将共享服务中心划分为内向型和外向型。前者面向集团内部客户，而外向型共享服务中心是前者的商业化延伸，集团将此类SSC发展成利润中心，并向外部其他企业提供相关商业服务，而不仅仅局限于企业内部客户。
（2）按服务内容划分
按此标准可将共享服务中心划分为基本服务中心和咨询服务中心。前者提供业务支持服务中的一般性事物处理，后者除此之外，还像咨询公司一样为子公司或业务单元提供更高层次的专家服务。新建立的共享服务中心一般是基本服务中心，这种活动容易整合，而且规模化和流程化带来的绩效改进效果明显。
（3）按组织形式划分
按此标准可以划分为实体型共享服务中心、虚拟型共享服务中心以及混合型共享服务中心。顾名思义，实体型共享服务中心是有形存在的，所有服务功能和机构集中在一处办公，如设立在合肥外包产业园的UPS亚太服务共享中心。虚拟化共享服务中心的某些服务功能和机构设置在不同地点，利用电子、网络等技术进行沟通，如一般企业的呼叫中心。混合型共享服务中心则是前两种方式的结合，其主要服务功能和机构设置在一处，一些支持性或其他服务和机构则处于不同地点，通过网络技术与总部联系。处理复杂事务的虚拟共享服务中心还比较少，被认为是共享服务中心未来发展的方向。
2.共享服务中心与其他模式比较
企业业务支持模式的发展，通常由分散模式逐步过渡到集中模式，又由集中模式向共享服务模式和外包模式发展。共享服务模式在其理念和实施方式上与其他模式都有显著差别，现将其与集中模式和业务外包模式进行简单对比。
（1）共享服务模式与集中模式
共享服务模式与集中模式都是对企业内分散的、存在差异的业务支持部门的整合，并由专业人员提供集中化、规模化和标准化的服务。与分散模式相比，两种方式都将业务单元从非核心业务中解放出来，在降低成本、提高效率和服务质量方面都获得显著作用。
目标和定位的差异是两种模式之间的本质差异。集中模式仅关注业务支持服务成本的降低、作业效率的提升以及总部集中管理的需求。而共享服务模式更关注新价值的创造，以及满足客户需求的战略目的。两者之间的具体差异。
尽管集中模式与服务共享模式存在很多类似之处，但通过上述比较可以明显看出，共享服务中心引入了市场机制，与外部供应商进行竞争，使其与集中模式相比具有更大的竞争力。
（2）共享服务模式与外包服务模式
共享服务模式与外包服务模式都是将集团内一系列分散的活动或事务性工作整合到一起，由专门人员或专家提出解决方案。两者之间最大的区别是服务提供商的来源。共享服务模式和外包模式都有其各自独特的优势，两者之间的差异。
通过可以看出，由于服务供应商的差异，共享服务模式和业务外包模式各有优、劣势，企业需要根据自身特点选择合适的模式。
3.共享服务模式适用性
不是所有的企业都适合采用共享服务的组织方式，企业应根据实际情况，评价其可行性，只有推行该模式带来的收益显著大于投入成本时，企业才应该考虑这种模式。
从企业角度出发，共享服务模式适用于大型企业集团。因为企业规模足够大时，建设共享服务中心投入的初始成本才能够得到更大范围的均摊，共享服务模式的优势才能够得到更加充分的体现。从业务的角度出发，企业可以按照决策相关程度和差异性来对业务支持服务进行划分，根据业务特点判断该服务是否应该纳入共享范围。共享整合业务识别矩阵提供了一个具有可操作性的模型。
（1）决策相关程度低、差异性小的服务
这类服务存在于各子公司和业务单元中，由于相似性高，对决策制定没有太大意义，能够通过共享整合节约大量成本，是共享服务的关键，应该由共享服务中心统一提供。
（2）决策相关程度低、差异性大的服务
该类服务普遍存在于各业务单元中，只是由于相关政策的规定，运作流程和标准存在差异。针对这类任务，应该进行流程细分，整合其中差异性较小的部分，在可能的范围内降低成本。
（3）决策相关程度高、差异性小的服务
这类服务主要是为子公司和业务单元提供决策支持的服务。由于差异性小，流程和标准基本相同，只需要针对业务单元的实际决策要求做出少许变动，仍然可以将此类业务纳入共享整合范围。
（4）决策相关程度高、差异性大的服务
这类服务与决策密切相关，同时不同单位之间存在较大差异，难以整合。一般采取分散模式，由子公司或业务单元根据自身需要设计相关部门或岗位。
4.共享服务模式常见的职能范围
自20世纪80年代福特公司设立财务共享服务中心后，杜邦和GE在80年代后期成立了相似的机构。90年代初期，惠普、IBM、Kodak（柯达）和PepsiCo（百事）等跨国公司也相继成立共享服务中心。列出了国内外先进实践共享服务中心共享职能范围。
共享服务模式整合的是集团中低附加值、非核心业务支持服务，如财务、人力资源、信息、采购等，其中财务共享模式使用最广泛。
（1）财务共享服务
财务共享服务是共享服务的起源模式，它的使用最普遍，也是企业共享服务中的核心内容。财务共享服务（Finance Shared Service，简称FSS）是将易于规范化和标准化的财务业务（如会计核算与资金管理）进行流程再造与标准化，由共享服务中心进行统一处理，以达到降低财务成本和提升财务效率等目标的财务管理模式。财务共享服务作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。集团公司财务共享服务中心的常见职能范围包括应付账款（AP）、应收账款（AR）、总账（GL）、资金管理、费用报销、商旅管理、财务分析及报告、财务预算等。
（2）人力资源共享服务
人力资源共享中心是指将企业集团所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心，该中心为集团所有子公司和业务单元提供人力资源管理服务。人力资源共享服务中心的主要职能涉及员工招聘、薪酬与福利、社会保险、人事档案、人事信息管理、劳动合同管理、培训、员工投诉与管理、咨询与专家服务等。
（3）采购共享服务
采购共享中心将集团采购业务归到专门部门，汇集下属公司采购需求，形成集团采购计划，并进行统一集中采购流程的管理。不仅可以避免采购部门的重复设置，压缩成本、提高效率，还可以增强价格谈判能力，对采购环节的风险进行控制，同时为母子公司、子公司之间，子公司与供应商之间搭建信息共享的渠道。
（4）信息共享服务
信息共享中心为集团所有子公司及总部提供应用开发、运行维护、热线支持等服务，满足集团及各下属业务单位发展对信息技术支持的要求，并提高运营效率、降低运行成本。信息技术中心是实现业务流程优化的基础，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面又有很多信息系统是基于业务整合的需求而建设的。中心的建设是一项涉及面广、技术难度大、投资费用高、关系到企业长远发展的大型复杂工程，所以信息共享服务建设必须遵循“归口管理、分步实施、统一标准、互联共享”的实施原则。
4.5.3 业务影响
业务影响是指集团总部对其下属子公司业务和绩效的影响，并通过这种影响，保证下属子公司的战略方向，提高其绩效表现。集团总部对下属子公司的业务影响主要通过高层领导任命、战略规划、财务控制三种途径实现。
1.高层领导任命
高层领导的人事任命与该子公司绩效关系显著，恰当的人事任命能够极大地提升子公司的业绩，同样，错误的人事任命会严重损害公司利益。因此，多数公司都极其重视子公司高层人事任命，这也成为母公司影响下属子公司最有效的途径。
当下属子公司管理层由于知识能力有限或者激励不足等原因给该子公司带来不利影响时，集团总部可以通过撤换其经营不善的管理人员，来减少能力不足的管理者，从而增强子公司能力，提高整个子公司业绩。
2.战略规划与监控
由于下属子公司管理层与集团之间可能目标不一致，以及子公司战略规划能力的限制，其高层管理者可能会过度关注短期利益，忽视其业务单元长期发展趋势，集团总部应该通过对下属子公司战略的指导、控制保证母子公司战略一致性。
企业集团战略是在正确评价整个集团的要素资源，明确母子公司之间的协调关系以及对公司内外部环境分析预测的基础上，形成的旨在促进集团整体发展的公司战略集合。集团总部对战略的控制包括三个方面，首先在集团战略制定过程中，充分考虑子公司之间以及与外部环境之间的协调；其次，子公司在集团战略大前提下，制定该公司具体生产经营战略；最后，要注重战略实施过程中的监督和调整，不断加强两者之间的协调沟通，最终实现集团战略目标。
3.财务控制
总部财务控制能力对企业集团的发展至关重要，集团化公司的财务控制主要包括预算、投资、资产、财务信息、财务制度管理、财务人员管理、审计等。其中预算和投资是最重要的控制内容。为监督计划的执行，集团总部通过评估和检查下属子公司的经营计划和目标，对下属子公司进行预算控制。合理的预算不仅能够促进子公司业绩，还能增进对管理人员的激励，成为公司财务计划和投资关系的基础。然而过于松弛和严格的预算都会给企业业绩带来负面影响，关于预算的内容，有专门章节介绍，此处不再赘述。集团总部是公司的投资中心，有对资源的经营、使用、配置、扩充等权力。总部在投资过程中侧重对投资方向的控制、投资项目的审定、投资规模的控制三个方面。其中投资方向的控制包括产业选择和多元化投资等问题。
本章小结
本章对企业集团的涵义及特征进行了介绍，并从联结方式、组织结构、交易成本以及价值创造的角度对企业集团的管理控制模式进行了划分。集团首先通过产权对下属子公司进行控制，通过不同治理模式的构建及向子公司外派董事等方式实现集团的管理控制意图。同时企业集团存在的目的是因为存在能够发挥协同作用、实现价值创造的总部，集团总部拥有战略管理、投融资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调共享六大基础功能。最后，本章从价值创造的角度对集团总部的具体功能进行了详细的描述。
延伸案例
华润集团“砌墙”式战略演绎精彩转型
作为中央企业的员，华润集团立足香港，从传统的贸易公司成功转型为覆盖日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大行业的多元化产业集团，截至2006年年底，集团总资产达2000亿港元，连续三年被国务院国资委考核为A级企业。在母子公司管控模式上，华润集团基本上属于战略控股型公司，持续的管理创新是其发展过程中的个亮点。通过跟踪研究华润集团近年来［本案例资料来源于华润集团官方网站.http：//www.crc.com.hk；在研究时间选择上，本文选取了2001年年初到2006年年底，该阶段是华润集团战略举措创新较为密集的时期。］在管理创新上的思索和扎实的行动步骤，我们可以更清晰地看到它是怎样顺利完成战略转型这精彩过程的。
1.华润战略转型过程
华润集团在很长段时间内是管理“新名词”的集中地，这点可以从华润集团员工刊物《华润》［网络版杂志详见：http：//www.crcmagazine.com/。］上窥见斑。在刊物上，很多基层员工撰文阐述自身工作和集团战略的最佳结合点，基层管理人员认真思索工作过程和企业战略的关联度，可以说华润的战略转型非常成功，其战略管理体系已经深入人心，每个利润中心、每个基层员工都在不断运用总部提出的最新管理工具来思索：如何提高本职工作的效率和效能。还是首先从这些关键词的搜索和总结开始吧。
再造“新华润”
“华润的发展战略：立足香港，面向大陆，走向世界。争取用五年左右时间在大陆重建个新华润。”
——陈新华，《华润杂志》2001年11月
SOE曲线
“SOE坚定了国有企业能搞好的决心。华润集团在体制和管理方式上，应该向成熟的国际资本的游戏规则靠近。业务上，华润应该是有限度地多元化，而且是非常有限度地多元化，典型的主业突出。”
——宁高宁，在华润集团2001年控股企业经理人会议上的讲话
差距、沟通
“差距主要存在于：①战略目标实现的基础不够扎实。首先是人才的短缺，其次，管理跟不上，最后是团队磨合的速度不快，还没有找到快速磨合的规律。②管理系统、组织架构还不能完全适应这新的形势。条块矛盾不断显现出来。③形成团队是个痛苦的学习过程。”
——陈新华，华润集团2002年第季度6S管理报告点评会上的讲话
战略形成与治理结构
“华润的战略形成过程伴随着华润的转型。集团直接管理24个利润中心，并在以下6个方面的问题上由集团来决定：公司战略，人事任命，资金安排，评价、预算，整体协调，统一形象。”
——宁高宁，华润集团2002年第季度6S管理报告点评会上的讲话
团队建设
“华润要用很多能人实现战略目标，必须培养团队精神和团队文化，否则就没有华润的前途。”
——陈新华，在华润集团2002年总经理工作会议上的讲话纲要
核心竞争力
“所谓企业的核心竞争力，是种特有的能力，它可以使你超过竞争对手，有比较快的发展，有比较高的利润率，有比较低的成本。这种能力应该持续五年以上，这种能力本身应该是结构上与他人不同。”
——宁高宁，华润集团2002年总经理工作会议
6S、平衡记分卡（BSC）
“从6S管理体系最初的评价版本，到后来引入EVA（经济增加值）和KPI（关键业绩指标），再到2003年正式推动把BSC和EVA、KPI融合在起的6S综合管理模式，每步都带动了华润集团管理的进步。”
——《华润杂志》2003年4月，蒋伟（集团财务总监）
培养人
“首先，要创造个培养人的环境、文化和气氛。其次，要注重在实践中培养人，既要注重结果，也要注重培养过程。最后，培养人要给机会，要关注，要提醒。”
——陈新华，在集团2003年总经理工作会议上的讲话摘要
执行力
“战略的正确不能保证公司的成功，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。”
——《华润杂志》2003年6月
公司战略与竞争战略
“公司战略，主要指华润集团的战略。华润集团定位于多元化控股公司，它的战略由行业、地域、组织、人事和财务五方面组成。竞争战略，是指利润中心的战略，是专业化经营下的竞争战略。”
——宁高宁，2003年华润控股企业经理人年会
高层培训
“深入企业改革，要做的事情千头万绪，但我最关键的是要抓住教育和培训。”
——陈新华，2001年5月的首次集团高层培训
生意模型
“随着战略的转型，华润的生意模型也在发生变化。在探索新的生意模型的道路上，华润有两类生意模型值得关注：是由做贸易转为做实业，进而做产业形成的生意模型；另类是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来的业务形成的产业。”
——转型之路——华润对企业转型的探索与思考
标杆
“华润电力通过立标杆，不断学习，不断改进，在工程质量、工程造价等方面都争当行业内最好的企业，终于从只有个电厂发展到今天拥有权益装机容量4438MW的上市公司。要自上而下、自下而上找差距，要领导带头找差距，要深入基层、发现问题。”
——陈新华，2004年总经理工作会议上的讲话摘要
经理人滚动评价
“对经理人的滚动评价、考核、培训，都是为了企业发展，滚动评价是发展评价，与业绩评价是致的。我们强调绩效文化，但绩效文化不是短期的。要全面、科学、准确地评价经理人的政绩，不能简单地根据时、事的表现评定业绩，而要以可持续增长的标准度量政绩。”
——陈新华，听取华润经理人滚动评价工作汇报会议上的讲话
利润中心
“构造利润中心，其目的在于通过授予必要的经营权，推动各责任中心开拓市场、扩大销售，节约成本，以充分调动各所属责任中心节约使用资源、挖掘生产潜力、扩大赢利范围、提高经济效益的积极性，确保他们对市场环境的应变力和灵活性，促使企业不断提高产品竞争力和产品经营获利能力。”
——6S体系
集团、利润中心、服务中心战略
“集团发展战略统领全局，面对消费者、市场竞争者的战略体现在利润中心，集团使命、战略目标是通过利润中心的成功经营来实现的，集团通过资源分配和管理正向支持利润中心、服务中心竞争战略的实现。”
——宁高宁，2004年集团第六期高层培训上的讲话摘编
行动学习
“从华润的实践过程可以看出行动学习有七个特点：①在行动中学习、在学习中行动；②紧紧围绕最重要、最困难、最复杂的问题；③群策群力；④持续性；⑤重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法；⑥加速团队建设；⑦把手重视是关键。”
——《华润杂志》2006年11月
上述关键词稍加调整，即可形成“砌墙式”战略演进示意图。
2.华润战略创新背景
2001年是亚洲金融危机后，香港本地经济开始逐步复苏的年份，而此时恰逢中国内地经济发展全面进入上升通道。内地在深化改革、强化开放的指引下，各项经济指标迅猛发展。新的区域中心如长三角、珠三角、环渤海在不断崛起，对外贸易增长迅猛，“世界工厂”的地位逐步确立，正如“新华润”战略提出过程中，宁高宁指出的那样：世界500强已经有300多家进入内地，我们还在固守香港，如何去面对世界经济新的增长点？
不可否认，华润集团传统的优势是在外经贸部的背景下，长期作为内地与国际市场的中介机构这地位。外贸工作给了华润更敏锐的国际市场观察力，长期立足香港本地经营，使华润获得了般内地企业集团所缺乏的国际化经营经验，但也正是这些优势，在新的阶段成为华润进步发展的主要障碍：由于过度关注新兴投资项目，使华润缺乏持久坚持某专业领域的优势。由于多元化扩张后的各个专业领域都缺乏在国内外市场的领导地位，华润并没有获得专业经营所带来的垄断市场利益。外贸代理权的放开，华润更是看到了自身贸易中介领域所面临的巨大风险。
非常幸运，宁高宁这位有着丰富投资经验的高管入主华润，使华润开始了自己的战略转型。这种转型在我们现在看来，有三个成功经验可以借鉴：
首先，国际投资经验和缩短战略边界所带来的优势。华润数年来不断坚持优化其业务组合，通过资本市场的兼并重组，将内部分散在若干行业领域内的子公司重组为三大核心业务群。并通过加强投资，使这些核心业务群进入良性发展轨道，通过财务控制，使这些核心业务群的赢利源源不断为每个业务群自身的市场份额和产销规模扩大做出贡献。
其次，华润坚持从传统的投资控制型企业集团转向战略控制型企业集团。在这方面，华润又有两个经验可借鉴：个是坚持高级管理层不断对战略问题进行思索，不仅对集团战略定位，而且对利润中心战略、服务中心战略、各核心产业战略、战略的匹配和执行力再造、战略发展所需的人才储备和培养、业绩考核等问题进行不懈思考，这些思考贯穿在华润集团董事长、总经理和各高级管理层的每次重要工作会议上；另个是坚持战略控制体系——“6S”系统的建设投入和宣传推动，使全体华润人拥有了个共同的战略研讨平台。很多企业集团在向战略控制型企业集团的转型过程中都有自己的个“抓手”，华润集团的这个“抓手”就是其“6S”系统。从利润中心的细分、编码、财务审核、业绩管理报告的规范编制、业绩考核过程的统到经理人员的考核，自成体系。
最后，华润近年来“再造战略”的成功，突出地表现在其管理创新的连续性上。实际上，华润推行战略的成功，从某种意义上看，是从董事长、总经理带头开展的学习型组织建设上开始的。尽管直到2006年，华润仍然称自身的学习是“行动学习”，正是这种不断总结、不断反思、不断强化、不断推行的风气，使得很多行之有效的管理工具在华润得以有效利用。最明显的例证是在推行“6S”系统以后，每个利润中心的考核都和预算管理系统结合起来，更加信息化、更加透明。游戏规则是既定的，也来源于集团总部与各业务群的反复磋商。公平和效率在华润集团的业绩考核中都得到了很大程度的体现。
3.为什么是华润，为什么是战略？
华润能够开风气之先，顺利实现从投资型企业集团向战略控制型企业集团的转变，稳定推进主营业务的专业化，实现总部管理职能的集中化，有这么几点经验值得学习和推广。
（1）领导率先垂范，班子互补协调
华润的陈新华董事长和宁高宁总裁，在班子的配合上较为互补。宁高宁有丰富的投资管理经验，是职业经理人的典范，能够不断运用新思想、新模式来涤荡传统华润的企业文化，这对于家传统企业文化扎根久远的企业实属难得。当然，“6S”体系的推进更强化了各级职业经理人在华润战略中的主导作用，增强了他们的责任感和主体意识。陈新华董事长在专业领域放权给总裁，自身主要关注班子建设和人才培养，并对企业内部文化建设加以不断推动和改进，比如“培养人”问题的提出、“团队建设”问题的方案。在经营层进行改革的同时，不断从思潮上进行把握，修正改革中出现的问题。
（2）宣传和贯彻力度互相配合
华润集团杂志在其文化塑造和建设上功不可没，每期的杂志主题鲜明，逐步推进，及时贯彻集团的战略意图，通过各个子公司发展情况的阶段性总结和反思，不断营造“只争朝夕”的舆论导向。杂志从集团推行新型管理工具出发，通过采访、名家点评、经理人日记等角度，全面深化对集团管理方式的理解。基层员工通过华润杂志能更清晰把握华润集团的发展脉络，并增强对华润集团发展潜力的信心。美孚石油在推广自身的业绩管理系统（平衡记分卡体系）时，正是通过印刷公司内部全体系的“战略图”，让每个基层员工都能很清楚地看出自身岗位在集团发展战略中所处的位置，无疑，华润杂志很好地起到了舆论阵地的作用。
（3）工具自动化，过程透明化
华润“6S”系统推进成功的个显著经验就是很早就通过信息系统来贯彻这种管理工具，每个实体的管理者可以按照集团的统要求，把自身相关指标输入计算机系统（EIS），就能目了然地看出自身在哪些领域具有较高得分，在哪些领域还存在革新的可能。通过不断反思和学习，子公司的业绩和集团的战略得以有效结合。为推广这些系统，华润的培训体系（人事部下属的培训中心）通过书面文件和现场组织培训，不断提高基层管理人员和般员工对新系统的熟悉程度，这些都在很大程度上决定了华润这么多新管理模式能够持续推进下去。工具只要提交给具体的基层管理人员，在使用中，他们就能不断提出反馈意见，有利于集团战略的进步修正。
中央企业截至2007年年底，仅余150家，国务院副主任黄淑和也在不同的场合表示，中央企业的整合势在必行，到2010年，只有80家左右被保留。基本上要实现每家主导企业至少合并1家企业（不计算拆解后合并项目），把握兼并中的主导权就成为当前中央企业面临的最实际问题。
投资控股型企业集团在强化主业、发挥规模效益的今日，并非没有其生存空间，但作为中央企业来说，并不如战略控制型的企业集团更符合国资委的意图。这也就是为什么要转向战略控制型的原因。战略控制型集团的优势不言而喻：
①战略控制型企业集团更符合中央企业设立的初衷。“抓大放小”是国资委推进国企改革中直坚持的原则之，保留下来的中央企业都是关系国计民生、涉及重要生产资料经营领域的企业，对这些企业加强发展战略的控制，加强价值创造能力的控制是应有之意。投资控股型企业集团仅从财务评价角度控制企业，在资本市场行使自身权利，并不符合中央企业设立的初衷。
②从粗放的目标管理转向精益化的过程控制是目标管理发展的内涵之，战略控制型的企业集团更容易实现这种过程的控制。财务风险控制、长期经营行为的建立都需要企业集团总部掌握更多的子公司经营管理信息，进步消除子公司发展中存在的盲目投资、管理层控制等现象，进步消除在经营管理中的信息不对称带来的投资风险、代理风险。稳定实现国有资产的保值增值功能，需要企业集团更多深入过程控制，这也是目前企业理论和实务发展的焦点之。
③从企业集团设立的本意上看，为追求价值最大化，中央企业也要逐步从投资控股型向战略控制型转变。企业集团设立的初衷就是通过管理成本的增加，节约市场交易费用，实现内部各子公司的价值最大化。目前的中央企业，除部分垄断企业以外，基本上都属于主营产业多元化的企业集团。从进步挖掘经营潜力的角度看，集团总部由于拥有更前瞻、更全局的战略视野，能够通过指导、规范子公司的经营过程，充分发挥子公司财务集中后带来的投资价值最大化，也就是协同效应能够得以充分发挥。
④中央企业向战略控股型转变有助于形成其战略弹性。目前中央企业除部分能源、原材料、军工、通信行业外，均在上轮多元化经营的浪潮中，进行了过度的多元化经营尝试，直接后果是：集团公司内部业务战线拉得过长，管理层级过多与核心竞争力相关的资产、能力资源（管理创新能力、技术研发能力等）形成缓慢，也决定了企业战略灵活度不够，在经受经济长周期考验和市场急剧波动时的抗风险能力变弱。
向战略控股型企业集团转变，通过主动的战略调控，实现对下属产业投资行为、经营行为定程度上的监控，可以保证整个集团资源发挥协作效益（如资金资源的统调配）。通过对主营行业的长期持续经营，进行集团层面的统技术研发、知识管理等调控行为，可规避单子公司经营中带来的行业周期波动等不利影响，加强公司的战略弹性。
⑤纯粹的投资控股型企业集团，可以采取资本市场变现的方法，表达对下属公司业绩的认可程度，相应地，其内部的产业可以具有非核心多元化的特质。而国有产权的特殊性，决定了这种模式在采用上的慎重性和决策上的复杂性，因此，着眼于主业的长期可持续发展，着眼于子公司业绩的稳定提升，战略控股型企业集团也有更明显的优势。同时，国家作为投资主体，以财政资金投资的项目，除国务院国资委外，不需要额外的投资管理方。
⑥从控制风险的角度看，财务控股型企业集团也在逐步深化对战略过程的控制。本文无意指财务控制型企业集团在管理上劣于战略控制型企业集团，因为从中央企业的角度看，都属于国有资产的委托经营方，因此，不可能事实上承担财务投资风险，而国资委作为出资方代理，理所当然需要控制经营过程之中的风险。从控制风险的角度，战略控制型的企业集团由于拥有专业化的集团总部，可以更好地控制各分散的子公司，发挥集中管理的优势，创造出更卓越的经营业绩。
从上面的分析中不难看出，华润集团坚持数年如日，持续推进战略转型和总部集中控制，目的正是为了实现集中化、专业化带来的优势，实现了以战略为核心的价值回归。战略使华润能够实现各个子公司的协调和联动效应，进步强化其在各自业务领域的市场竞争力。战略使华润能够集中下属子公司的经营智慧，研发出在整个集团适宜推广的管理工具。战略使得华润能够更好地控制自身的发展节奏，不断消除市场风险，强化内部管理体系的协调一致。