书城管理观人管人用人绝招(成功的秘诀在哪里?)
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第49章 用人绝招(28)

如何使管理者发出的指令得到最有效的施行,这对几乎所有的管理者都是一个至关紧要的问题,它直接关系到权力的影响度,威信的分量,因此管理者发号施令时要有一定的“手腕”。

(1)谨言慎行

圣人举步,众目睽睽。地位和知名度很高的人,他们的一举一动必有相当多的人注目而视。这便是船摇一尺,桅摆一丈。因此,具有较高地位的管理者,应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度,才能名副金口玉言之实。

一言既出,驷马难追。圣人接触别人,小心言行,不为防人,只为防口。人之口舌软而无视,人与人之间,舌之作用可当得半个人。身处高位的人,一咳嗽一眨眼都引起众人注意,鉴于此,管理者时时修正自己的言行非常必要,那些轻视这个道理与原则的人,必定会不时引起员工舆论的攻击,因而遭受困扰。因为,地位愈高的人,他们在外的名声愈是属于整个社会。

遵循尊重别人、戒言慎行的原则,一片赞誉定然是伴随着你的。反之,则说不定。管理者应知道越是声望高时,越是应该谦虚地审度自己的言行。否则,声望也有可能走向反面,正所谓不积小善,无以成名;不积大恶,不会有灾;小恶多积,恶掩善言。

(2)内圈外圈

每一个人都是可信的,每一个人又都不是可信的。不论人多人少,必定有内圈外圈。要正确使用内圈的人,首先应该不断地扩充巩固内圈。有外圈才能巩固内圈。

内圈的形成,还必须配有一种定势。群体定势形成后,反对派不会轻易拉出你内圈的人,外圈又会向内圈靠拢。

命令制造者是自己,发布者应该是别人,这样可避免矛盾焦点集中到自己身上,要避开矛盾焦点,不管面对内圈还是外圈,在有些事情上面,应对内外圈一视同仁。

(3)说一不二

命令不能轻易下达,既然说了就需要有人不折不扣地执行,说了就不可轻易变更。如果一旦改变了,再去执行当然不好办。君子一言,驷马难追;王者发令,重于泰山。说到做到,唯有如此才能令员工信服,所谓信义,不过如此。

如果想收回成命,那也好办,就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样,最初以别人的名义或通过别人发布出来。

如果需要修正自己的号令,你应该寻找几个说得出去的借口,提早制造一个舆论环境,让人觉得不是你要修改,而是为了大家的利益才不得已而为之。但是这样的“手腕”不可能再三运用。

与员工的距离要适度

该训就训,该叱责就叱责,才能显露出管理者硬的一面。逐渐让下属习惯于叱责,自然而然,你的权威就会不叱而威,不严而立!

你必须要有这样的“手腕”:就是必须与下属保持一定的距离。因为在部属脑中没有上下的观念。

有时你以平和的口吻对下属说话,对方却误以为你在与他交换意见或开讨论会。若部属的年龄与你相仿,情况可能更加难以处理。甚至下属会认为你与他是平等的,你们只是朋友的关系。

你必须使部属清楚区分你们之间的立场并不相同~一我是官,你是兵。基于此,情绪性的发怒会有其正面的效果。你必须使对方了解“我是在生气,是在责骂你”,或许这时你更需要一记相应的猛拳。记住,管理员工该硬就要硬。

如果你突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属,则可能使对方觉得愕然。他会感到极端地害怕,甚至反抗:“这种公司我待不下去了。”

曾经有这么一个例子:一位被公司派到外地出差的新进职员,每次出差都需要母亲随侍在旁,这是父母亲过度保护造成的结果。像这种人即使受到些微的小挫折,也会想要离开所处的环境,以避免接触烦恼。

像这种员工,一旦离职,你会因此而被他人批评:“就是因为上司不好,才会使他待不下去。”相信你的内心不会好受;若你能用心栽培他,或许有一天他会成为公司的中坚分子。因此,尽量避免下属辞职较妥当。那么,此时你该如何处理呢?

不习惯被责骂的年轻人,当然也不习惯向他人道歉。

在工作场所中即使你被他中伤,他也不会对你表示歉意。即使他内心非常后悔,他也不会表现出来。

通常上司责备部属时,若部属表示歉意,叱责就会适可而止;若部属始终保持沉默,或者尽是说些毫无道理的借口,上司会更怒火中烧。一旦演变至此,上司的责骂会超越界限,永无休止。

只要你发现“这小子很狡猾”时,就不要穷追不舍了。否则,你会弄不清楚自己是为什么而发怒。

有些部属不习惯被责骂,有的甚至要求上司夸奖自己,他们会若无其事地说:“我是那种不被别人捧就没有干劲的人,若被责骂的话,定会想辞职不干!”

这种类型的部属其实就是将自己的个性隐藏起来,当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯,却又要求他人不能叱责只能赞扬,非常自私自利、好逸恶劳。若听到有人说:“这儿的水好喝!”他一定会摇着尾巴狂奔过去。若你的手下有这种类型的人时,你必须在平常便预备好各种叱责的方法,并且努力使他了解你真的很重视他。

一般说来,非常讨厌被责骂的人,总无法了解被叱责始于何事,以及将以何种方式结束,他就是害怕这一点。因此,当你对属下说:“你来会议室一下。”花上30分钟,你一面听他的辩解,一面指出他的犯错之处,而在叱责之后,就应该以“今后要更加小心”这句话作为结束。

这类叱责的方式在使用几次之后,通常被责骂的人就能事先做好准备。即使在被叱责时,也能暗自忖度:“再忍耐5分种就可告一段落!”若部属能够达到此境界,他再也不害怕叱责了。

被叱责的机会增加,部属甚至能够分析管理者们的习性,比如“那位主任相当重视批评意识”,“对于顾客抱怨的处理很敏感”及“似乎极端厌恶迟到”,等等。

叱责他人是件苦差事,被叱责者更不好受。但叱责对双方而言,是一个很好的成长机会。你应该尽可能地将叱责提升为进步的重要台阶。

随着叱责机会的增多,你会成为叱责高手,而对方亦能成长为一位能够适当应付叱责的职员。换句话说,叱责与被叱责的“呼吸”会渐渐地融合成一体。

此“呼吸”在任何场合,皆扮演重要的角色。它在人与人的交往上,是一个不可欠缺的互动关系。若不充足,人与人之间的对话会变得不投机,永远无法了解对方的用意。

交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等,皆是由于“呼吸”的融合才有其正面意义。若欠缺“呼吸”,叱责就失去了意义,你将因此错失难得的成长机会。

当人们认真向对方兴师问罪时,才会说出真心话。叱责者也好,被叱责者也好,若双方皆能以诚心来沟通,相信更能加深彼此的理解程度,对于往后的一切事物,亦能产生相当大的帮助。若将此机会视为仇恨,则相当令人惋惜。

“虽然有些不放心,但是已经叱责过,相信他应该能理解了!”当你有此念头时,叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默观察属下的反应,再思:考对策。

叱责时,即使属下没有作适当的回应,你也不要生气,也许他已经在反省,并且改善自己的工作态度。有时,下属理解的程度,通常会超乎你的想像。

即使如此,你的内心依然感到不安。你的属下会继续做相同的事情,但若有一天属下被调到其他部门服务时,会不会无法适当地处理客人的抱怨?然而凡事并非全如你所想的那么困难,理应不会发生这种状况。

以前那位轻易提出辞职的属下,在习惯了工作的性质、累积了丰富的经验之后,成为一位能够圆满解决各种问题的上班族,此类例子屡见不鲜。

当然,身为管理者不要太钻牛角尖,不要鸡蛋里挑骨头,唠唠叨叨说个没完,只有保持一定的理性,掌握一定的“手腕”才是上策。