几年后，当阿诺斯的生活改善了，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，阿诺斯回答说，他还钱是为了使高尔文能帮助其他员工医好牙病。
高尔文乐于将自己的好运同别人共享。在经过头几年艰苦奋斗，企业终于开始有改进后，高尔文告诉和他共同创业的人，他们在工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，就是说，送给他们每人一些股票。
他告诉自己的下属：“我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也是股东，因此，一直到退休，你们都有奔头。”
摩托罗拉员工成立了许多组织，第一批组织中有几个是1938年成立的。其中最重要的是“服务俱乐部”，它把1928年和高尔文共同创业10年的老战士组织在一起，摩托罗拉服务俱乐部的第一次集会于1939年在高尔文的办公室举行，与会的有9个员工，3个是1928年进来的，6个是1929年进来的，他们聆听了高尔文热情洋溢并表示感谢的贺词后，都表现得很激动，热泪盈眶，发誓他们不会让高尔文失望。
同美国重要企业的很多其他创办人相比较，高尔文在更大程度上以公司为生命。高尔文强烈地意识到：他必须用他的真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“一个公司只能在它的员工参与管理后，才能发挥效能，否则，它只能是死水一潭”。他排除种种障碍取得的成功是由他的员工对他表示的尊敬与爱戴来显示的，没有在那些艰难困苦与磨练的创业年代里建立起来的这个忠诚的核心，摩托罗拉是不可能创造出今天的辉煌的。
关怀自己的员工，需要管理者能够用点儿“手腕”：
（1）注意倾听，给予帮助。这意味着管理者要真心帮助员工解决一个问题，一个优秀的管理者不仅要帮助员工把工作做好，还应该关心员工的生活，在自己的能力范围之内帮助解决难题，使之安心工作。
（2）当员工的良师益友。简而言之，如果管理者希望管理有方，就必须与员工建立良好的关系，而良好的关系又建立在双方互相信任的基础上，这样就能给员工坚实的臂膀来依靠。对员工要平等相助
企业由人组成，企业的发展更是离不开人。员工的事就是管理者的事，关心照顾员工会使其安心工作；关心有困难的员工会使其对企业更加忠诚。只有应用这一“手腕”，才能使上下同心，企业才能形成团结向上的气氛并共同进步。
越来越多的人的工作目的不再仅仅是为了挣钱，他们更喜欢那些具有彼此平等、互相尊重的文化气氛的企业，在这种企业中，管理者和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度，会使大家并肩工作，使工作更加有效率。
在索尼公司，公司管理者和员工们平等相待，气氛轻松融洽，充满友善，就好像是一个大家庭，而员工们都被看作是一家人。这种企业氛围不是一下子就能营造起来的，它是索尼经过了多次员工罢工的教训后才慢慢形成的。第二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过失去大批员工的情况。
1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966．3万个工作日。这是一个深刻的教训，日本许多企业专门做了探讨和改进，尤其是索尼公司，在盛田昭夫领导下迅速寻找解决之道：对员工平等相待，发挥互敬互助的精神。
尽管索尼公司有两个工会组织，但也有许多没有加入工会的员工。公司与工会之间的关系十分和谐。盛田昭夫认为，之所以公司和员工能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，是不人道的。日本的创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当作同事或帮手，而不是赚钱的工具。公司固然需要时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工着想，应该给这些发展企业的人相应的回报。所以，在盛田昭夫看来，股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力做贡献。盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。
索尼公司的高级主管没有私人办公室，甚至连工厂的厂长也没有办公室。索尼公司希望管理人员能和其他人坐在一起，使用同样的设施。每天早上开工以前，小组长会召开一个短短的会议，并指示交代各人当日的任务。他同时也检讨前一日的工作情形，在他报告的同时，他也仔细观察各个组员的脸孔。如果有人看起来不对劲，就让小组长设法了解他是否病了，或是有什么问题。盛田昭夫认为这点很重要。如果员工生病了，不开心或是有心事，表现就不好。
为了要培养上下一体的工作关系，盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一晚，盛田昭夫注意到一位小伙子心神不宁，无心作乐，于是盛田昭夫鼓励他说出心中的话来。几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司。但我的职位低下，而我的上司无疑是代表公司本身的，偏偏这人是个草包，我所做或建议的每一件事情都必须由他决定。我看不到我在索尼公司的前途。”
这些话对盛田昭夫不啻是当头棒喝。他想到索尼公司可能有许多员工都有类似的问题，而索尼公司必须了解他们的困难。于是盛田昭夫开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。
这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求去，而发现管理上潜伏的问题。对那个存在问题的主管，索尼公司的解决办法是将他调到一个没有那么多下属的岗位上，这种问题就这样迎刃而解了，而公司的互助互敬的精神也从这里得到了充分的体现。
管理者应该如何使自己的员工都能享受到平等互助的快乐呢？这就得要求管理者有点儿“手腕”了。
（1）尊重员工
尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。
（2）体贴关怀
有远见的管理者明白“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，创造出了若干员工与管理者“家庭式团结”的神话。重视企业的“家庭氛围”，就可以在建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得丰富的经验。
（3）精心呵护
作为企业管理者，理当是员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等，这往往也是许多员工最为关心的现实问题。优秀公司成功的一条基本经验，就是他们建立了一套很完善的物质奖励制度，同时采取了成套的、令人眼花缭乱的精神鼓励的办法，以唤醒员工非同凡响的热情。
进行“心灵经营”，与员工同甘共苦
人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望。这就要管理者有点“手腕”，对员工进行“心灵经营”。管理者只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字；员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金发放给员工。这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛的管理“手腕”被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长。他始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。但他深信自己的“心灵经营”已真正移植到美国了。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制定了严格的规章制度以求节省。而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。稻盛和夫领导京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他强调全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。京都制陶之所以表现出如此大的凝聚力和向心力，能够使各种人才，甚至包括美国人都接受其管理“手腕”，主要是因为：稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗目标。通过密切接触，让员工感到自己重要
日本某矿业公司的一位董事长在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作开展不起来。
这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高管理者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳人池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”