“知人” — 领导者的择人艺术
管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，企业更需要的是制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。
“善任” — 领导者的人才管理艺术
近代诗人龚自珍有诗云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”经过 “知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。毫无疑问，如何管理人才也是一门艺术。那么，领导者如何才能做到“善任”人才，也即如何实行有效的人才管理呢？以下是笔者的几点看法。
（1）领导者须“人尽其才”
对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度艺术。面对更复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。例如，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。
那么，如何才能做到“人尽其才”呢？首先要求领导者要不搞集权，敢于知人善任，放手管理，领导者需要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。其次，建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。第三，作为领导者，要敢于提拔开拓进取的人才，重视胸襟宽广的人才，不拘一格用各种合适的人才。最后，领导者应充分重视人才管理，把管人艺术提升到相当的高度，应认识到人才管理是每天都必须思索的大事。如果说无人才可用是一种无奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用则就是一种悲哀了。
（2）领导者用人也要“疑”
俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境，却不得不“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，也即领导者未做到“人尽其才”；（2）多变的环境使我们不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜；（3）人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。
尽管存在此种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。
海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。
“用人也疑”的艺术被GE的韦尔奇运用到了一个可谓“极端”的地步。当IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，韦尔奇却大刀阔斧地着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次（甚至3个层次），并撤换了部分高层管理人员。无论是在GE内部，或是公共与媒体，都对韦尔奇的做法产生了质疑，甚至是反感。但多年后，GE的发展证明了韦尔奇决断的合理性：在一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。GE不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。韦尔奇的用人也“疑”理念不仅是为企业的永续发展负责，同进也为员工的职业生涯的提升创造了有利的条件，尽管这种过程是痛苦的。
（3）保持与下属的友好关系
在经典的组织理论中，我们了解到领导者的权力来自于两个方面：结构权力与非正式权力。在知识经济时代，企业需要对外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的权力将更多地来自于非正式组织中的非正式权力，而其中最根本的前提与基础就是要求领导者与员工建立友好的关系。
在现实的企业领导实践中，领导者的各项工作目标、决策和意图都是与人交往的过程中实现的。所以领导者与个人交往，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛，反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可或缺的一环。善于用人
好的领导者应能做到人尽其才、任人唯贤、扬长避短、爱护人才、用养并重。
1、人尽其才——李嘉诚的用人之道
有些企业经常肯花大力气去寻找高素质候选人，甚至不惜抛出重金挖墙脚。但在引进人才后，又没做到人尽其才，给予适当的位置和机会来发挥人才的能力，从而导致人才的极大浪费。
亚洲首富李嘉诚则深谙用人之道。他的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。他大胆起用洋专家，这样不仅引进了西方先进的企业管理经验，而且也有了进军西方市场的向导，其中杰出的代表人物为长江实业集团董事局现任副主席英国人George C Magnus。而他的“智囊团”中最令人注目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
2、任人唯贤——用人的最基本原则
任人唯贤要注意不拘一格用人才，只要是最适合的人选，就应该大胆起用。
（1）、切忌任人唯亲——子龙替云长、荆州当不失。
刘备在创业之初的任命干部问题上做得非常好。他在新野时经徐庶推荐，厚下脸皮三顾茅庐骗到孔明后，就一直坚持任人唯贤，将军政大事交与诸葛，从而创下蜀国基业。
但在孔明入川，在留守荆州的人选上却任人唯亲，选择了自家兄弟关羽，从而导致荆州陷落孙权之手，其实这时候应该选择的是蜀国五虎将之一赵云，子龙文武双全、胆识过人、稳重谨慎，是个难得的帅才。
（2）、敢用比自己强的人——朱元璋善用能人终得天下
朱元璋能建立一代王朝，其成功之处也都在于敢用比自己强的人。朱元璋与刘邦一样原也是草莽英雄，大字不识几个，但他敢重用武略高于自己的徐达常遇春蓝玉，敢用文人李善长朱升刘基，终于灭了张士诚方国珍，最后推翻了强大的元朝，建立明朝。
（3）敢用与自己作对的人——成功君主有容人之量
齐桓公重用曾暗杀过自己的管仲，终于成就春秋霸主地位；唐太宗李世民在玄武门兵变后，不计前嫌，重用李建成旧臣魏征。
曹操也有容人之量，他进攻宛城时，张绣投降，而后又突然叛变反击曹操，导致曹操爱将典韦战死，长子曹昂、侄子曹安也在混战中死去，曹操本人也中箭受伤，按常规两人应势不两立，但曹操在官渡之战与袁绍对垒时，却派人去招纳张绣，还封他为扬武将军，曹操还让自己儿子娶了张绣的女儿，两人结为儿女亲家。
明代开国君主朱元璋也有如此风度，他曾说过：“吾当以投诚为诚，不以前过为过。”对于原是元朝的官员将士，他都能既往不咎真诚相待。
（4）敢于重用年轻人——年轻的商鞅能强秦
年轻人有冲劲、更有大无畏精神，有时更能开拓出意料不到的局面。
商鞅是卫国的庶公子，他第一次见到秦孝公才28岁，一开始秦孝公对年少的商鞅很不以为然，但在商鞅向他进言“霸道”后，决定重用之。而商鞅当然明白实行变法失败也就意味着自己将从此完蛋，但他依然勇往直前，先后进行了两次变法，彻底改变了秦国落后的面貌。为树立百姓对新法的信心，在第一次变法前他曾很有创意地通过50金重赏搬3丈木头者来树立信用。
而历史上因重用年轻人而成大事的事例可说是比比皆是。曹操重用26岁的郭嘉为第一谋士，郭为曹平定北方曾献妙计无数；孙权重用36岁的陆逊为都督智取了荆州，此后又大败刘备； 47岁的刘备流浪半生才遇到27岁的孔明，从此授与大权，终立蜀汉；而汉武帝重用历史上著名的军事奇才霍去病率一万精兵破匈奴时，霍只有19岁。
年轻人最富有创造力，人一生中25-45岁是创造力最旺盛的黄金时代，所以企业在安排一些需要打破常规注重创意的岗位上更要注意使用年轻人。
3、扬长避短——数学天才陈景润不是好老师
《幼学琼林》里有名句，“求士莫求全，用人如用木”。人无完人，人才也是人，肯定也有长有短，即便是近乎妖人的诸葛亮也有错用马谡的过错，也有过分谨慎贻误战机的毛病。所以在任人问题上一定要注意扬长避短、各尽所能。
陈景润不善言辞，在常人眼里是个典型的“呆子”，在当中学教师时一直非常吃力，但他却是数学天才，同时又有锲而不舍的执着精神，在华罗庚将他调往数学研究所后，他终于淋漓尽致地发挥自己的长处，解开“哥氏猜想”。
美国南北战争时，林肯开始时任用了三四个没有什么明显缺点的将军指挥作战，但却总是吃败仗，直到后来他任命了嗜酒贪杯、但以往指挥作战时却总能运筹帷幄的格兰特为总司令，才扭转了整个战局。