四年前我到美国航空公司的时候，IT业务组合管理被视为一个美妙的想法，但是它完全脱离了实际。从那时开始，我的团队和我将业务组合管理系统放在一个适当位置，培训人员如何去使用它。那个系统本身就是一个创新：现在，执行委员会能够清楚地看到IT如何起作用，以及我们如何做财务决策。我们更加能够指导开支的领域最密切地与公司战略计划一致，同时允许我们创新地思考其他商业问题。
因此，再次听到创新这个词的时候，请记住，组织所创造的一切都源自你所雇佣的人。没有极富才能、聪明睿智的雇员，我们的IT部门将落入平庸。我们理应创造环境鼓励员工超越自我预期，那才是真正的创新孕育之地。
提拔你不喜欢但有才华的人
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
法则要点：一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
经典案例
美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。 有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？” 这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。 沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。 小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。” 小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
招聘员工不是招聘乞丐
为了考验应聘者的勇气和沟通能力，竟然让其满大街跟陌生人要钱，每次只要1元钱，要到10元钱就算通过考核。8月6日下午，在黑石礁附近上演了这荒唐一幕，一名20多岁的应聘者每要到1元钱，跟随在他后面的招聘人员就会为其鼓一次掌。
公司招聘新员工，竟采取当“乞丐”的方式考验应聘者，不仅有损应聘者人格尊严，而且涉嫌侵权，当属一种变相的就业歧视。这种以侵权为代价的另类招聘，必须叫停。
近年来，用人单位考验应聘者的方式五花八门，其中不乏有损应聘者形象和尊严的做法，违背了传统的道德规范，诸如不看简历看八字、不问成绩问酒量、让员工在闹市下跪乞讨等。对于这些做法，作为应聘者本人，往往缺乏拒绝的勇气，因为拒绝就等于失去就职的机会，对应聘者我们无可指责。但是作为招聘单位，理应考虑到应聘者和员工的心理感受。企业招聘的毕竟是员工而不是“乞丐”，对应聘者的考察应重在综合素质、学识水平、工作能力，而不是舍弃自尊、践踏形象的“勇气”。
值得思考的是，如此另类的招聘近年来为何一再上演？在当前就业难问题突出的背景下，企业掌握了人才市场的主动权，求职者则处于劣势地位。用人单位与求职者间过于悬殊的地位差异，导致一些企业在招聘中提出过分苛刻的要求，通过设置某种障碍，不断抬高招聘门槛，就业歧视随之产生。一些企业养成了骄横的心态——“想干就干，不干拉倒”，在这种情况下职场招聘难免“乱象”丛生。
尽管《劳动法》明确规定：“劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视”。但面对近年来新招迭出的隐性、柔性歧视，由于缺乏相应的配套细则支持，求职者很难找到合适的法律武器进行自我保护。职能部门对这种另类招聘往往也鞭长莫及、有力使不上。因此，加紧制定反就业歧视方面的专门规范，详细规定就业歧视的界定、种类、法律责任，就显得尤为重要了。什么样的人企业坚决不用？
杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”这句铿锵有力的话解开了我一直以来的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。
但文化认同了不等于执行了，执行文化和文化的执行，这两个概念是不一样的，也就是说在文化执行方面是硬的，但文化本身是一个软的。一、执行文化就是靠执行力，强调执行观念就是一种文化，这是所有的企业、团队、军队、政府执政的最起码的条件，要是没有这些，什么都做不成。二、文化的执行，对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。实际上就是一手硬，一手软，执行的文化是硬的，文化的执行是软的，就是软件的执行，也是硬，柔中有刚性。
认知与执行
写一个我们企业销售总监的案例，从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天，我就给销售部长打电话，他说我知道了，销售总监已经打电话通知了，我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容？他说招商，招大商。再问“还有什么？”他说“没有了”。我一听，整个会议精神的理解，整个信息的传达，彻底的失败了。这次网络洗牌，网络更新，网络改造是第一位的，招大商是网络洗牌当中的第一位，会议就是针对的网络洗牌，针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的，在招商过程当中有意向的招，无意向的就不招了，也就是说他想做我就让他做，他不想做我就放弃了，所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商，真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位，就是连参会者自己认知都出了问题。
我们企业现在讲突破性创新，突破思维，实际上还是处于老状态，鱼找鱼，虾找虾，禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是：要发挥主观能动性，要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电，光热，温屏玻璃，建筑一体化，城市用太阳能灯，家庭用太阳能电扇……这么大的市场，没人不会动心，没人不会做的，只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神，结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”，但开会人员把领导指令理解偏了，在传递当中又打了折扣，那么，在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解，对领导指令去搞传播，搞执行了。
实际上解决销售总监的问题很简单，为什么？企业是一个商业团队，商场就是一个军队，军人以服从命令为天职，是铁的纪律。大家知道，著名的诺曼底登陆，完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果，如果英国军队反对，蒙哥马利说：我们英军要在色当登陆，那么诺曼底也不能集中精力打，色当也不能集中精力打，整个历史都将被改写。全盟联军一心，统一号令，统一行动，统一纪律，这就是二战胜利的关键！而我们存在什么样的问题是什么？不去执行领导的命令，这是什么？是散兵，应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴，更不用说不理解，一点执行的观念都没有了！
执行是任何一个团队生存的最基本的条件，不执行一票否决，这一点企业的每个人应该进入正规军状态，职业经理人在一个正规的大公司里做品牌，任何人心须遵守游戏规则，必须遵守会议决定，这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段，非常清晰发展思路的一个时代，不执行等于零！如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令，去另开辟战场，去另搞一套，如果允许他们那样做，盟军将士将死掉不只是几十万，甚至上百万，甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏，在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了，不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人，无组织无纪律的人，在破坏大家的利益，甚至影响到大家的生命。
其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行，但是为什么造成不执行的后果了呢？销售总监是一个非常有执行力的人，其执行的不到位，很大程度上是由认知的障碍造成的。
三种认知及执行后果
执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，按着字面的意思执行，这是一种文化，铁的纪律，如果不执行的，不想去理解的，这个人职业道德有问题，命令什么内容都听不清，谈何敬业？
有人在听指令的时候 “选择性吸收”。他们是怎么选择的？他们选择适合于自己主观意愿的，顺着坡往下滑，这种是潜意识，我愿意的我执行我不愿意的我不执行，就是这么回事，我重视的就执行不重视的就不执行，不重视就是罪，不理解也是罪，都是不允许的。认知误区一：A=B
领导发的指令是B，你自己的思想是A，你认为他们俩是一样的，比如领导说攻占210高地，全歼敌人，你心里想的全歼敌人，也可以攻占160高地，实际上你这个A和领导的命令B是不一样的，相差甚远！你把它等同于你脑袋瓜里想的，这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误，让你向东走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事给你分配100件任务，你90件干好了，10出了差错，或者是造成损失，没事！但有人说，你想说什么我都不听，很多东西我都不知道，不能干，这是死罪，这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受，太好过了，往往有些人不饶那些干了事犯错的，纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过，这样的人最无价值，第一个要斩的就是这样的人。
认知误区二：A
大本营发布命令，这支登山队要从北坡爬上珠峰，这里面有十个人，其中五个人说南坡好爬我们有经验，独自从南坡爬坡，走到中间遇上暴风雪，五个人死掉了，这是不执行的一种情况，其实大本营早就知道有暴风雪，因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多，这五个死亡白死，这是信息不对称造成的失败。第二种情况，北坡、南坡的五个人都往上爬，结果资源设备分散，氧气，器械，支援设备都是有限的，这样谁也上不去，这就像是分散兵力，两边都打，结果都失败，这是资源不对称造成的失败。第三种情况，这几个人从南坡爬上去了，高高兴兴的回来，一进门就地枪决，叛国罪，大本营为什么让你从北坡爬上去，因为北坡是中国领地，南坡是尼泊尔，国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线，为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位，是任务的不对称造成的失败。
认知误区三：A>B
所有的人都不如他，他的想法最好，他认为领导不如他，整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐，是既无知又具有执行破坏力的一种，要坚决拿掉他。