二、就业稳定与企业认同
员工认同企业，就会真心诚意和踏踏实实地为企业服务。要员工很好的认同企业，除了企业在产品、品牌、发展方向等方面令员工认可和“神往”外，还必须做好这么几点：一、确保员工工作的稳定性：只有工作稳定，员工才能深入的了解企业和认同企业，因此企业用人是“急躁”不得的；二、具有宽宏的胸怀：即能够宽容地对待员工，毕竟“人非圣贤，孰能无过”，员工一时犯错误是在所难免的，如果企业对员工犯了错误，哪怕是小小的错误就严厉责备的话，不但不能有效地解决问题，而且还伤害了员工，“塑造”了他们对企业的叛逆心理，对企业的整体发展是有百害而无一益的；三、倡导良好的员工人际关系：如果在办公室里玩“政治”的话，大家把工作时间都花在相互“斗争”上去了，受伤害的是员工和企业，故企业管理层应该尽一切力量倡导良好的明朗的人际关系，少一些明争暗斗和内耗，共同把时间和精力花在各自的工作上，促进企业的发展；四、要得到员工对企业的认同，企业还需要在以上基础上建立起良好的企业文化，让员工对企业的认同做到“口服心服”。这样，员工的工作效率才会有较明显的提升。
三、专业培训与工作指导
企业如果对员工有计划性的进行专业培训和工作指导的话，必将使得员工工作积极性更高，工作效率自然一下子就“蹿”上来了。这是提高员工工作效率和其团队业绩的“杀手锏”，企业对此应该做到游刃有余的运用。为什么这么说呢？企业分析一下员工，就可知其结果：员工一般可以分为两种，一种是极具经验的，追求薪金和发展空间的员工，这类员工在每间企业所占的比例都很小，往往属于经理或以上级别的，有合理的薪金制度和发展空间，基本上就可以很好的把他们留住和使其做好工作（企业可以根据实际情况进行酌量的薪金增涨），另一种就是既要拿一定的薪水又极想学习经验提高自身能力的员工，“专业培训”和“工作指导”对他们而言就好比久旱的小草逢甘雨，是促使他们做好工作的“宝贝”。这样，不但使得员工更加乐于工作，效率更高，也会更认同企业，全力以赴的为企业着想。因此，企业应该注重对员工进行专业的培训和工作指导。当然，针对不同的员工，应该进行不同的专业培训和工作指导。例如品牌策划师，要使他们的效率得到提高，而且是工作质量“上乘”的话，至少要做好以下两个方面的工作：一是必须让他们多到市场上去观察、走访和调查，获取品牌发展和各类活动策划所需要的第一手资料，这样，他们的眼光才会高远，思想才会宽阔，工作质量才更吻合市场需求，如果只是天天静坐办公室，对着电脑而“闭门造车”的话，结果是可以想像的；二是多创造或提供他们参加品牌、广告、公关等方面的专业培训或者是研讨会的机会，让更加科学和先进的理论指导他们的实战工作，从而使他们挖掘出更多的品牌传播与发展的“捷径”。当然，如果有营销总监或者品牌经理指导他们更具效率的工作，则更好。
总而言之，企业要想搞好当前业绩，做好未来发展，就得重视人才队伍的建设，努力提高每一个员工的工作效率，力争打造出一个强势的效率团队。如果企业一意孤行，用人“急躁”的话，当前的业绩不但难以得到改善，未来发展的梦想也将会是南柯一梦。从“墨子怒”看用人之长
李嘉诚曾感慨地说：“如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业的最关键是要有人能够帮助你。”正是由一批出色人才组成的一个工作班子和智囊团，才保证了李嘉诚的事业稳定发展。人才是企业的第一资源，是保持可持续发展的基石，眼下企业对人才的渴求远胜于刘皇叔的“三顾茅庐”。用能人用优秀的人，这是每一个管理者都懂的道理。可问题的关键是，优秀的人才怎么用好，甚至能用到极致那就大有学问了。
有这样两个小故事：《墨子》中有这么一篇，叫子墨子怒耕柱子。大致是说，墨子的学生耕柱子，聪颖过人，但努力不够，墨子总是责备他，耕柱子常含委屈。墨子问：“我将要上太行山，乘坐快马和牛，你打算鞭策哪一个呢？”耕柱子很自信地说：“我要鞭策快马。”墨子追问：“你为什么要鞭策快马？”耕柱子说：“快马值得鞭策。因为它感觉灵敏，鞭打它可以使它跑得更快！”墨子的用意是启发耕柱子，让他努力求学，奋发上进，现已水到渠成，就对耕柱子说：“我也认为你是值得鞭策的！你应该像快马一样力求上进啊！”以后耕柱子发奋读书，力求上进，再也不用老师整日督促了。
另一个据《史记·淮阳侯列传》记载：刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信曰：“陛下不过能将10万。”刘邦说：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳。”刘邦笑曰：“多多益善，何为为我擒？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。”这说明刘邦善能用人，能集中能人的聪明才智，为己所用，实在了不起。如张良、萧何、韩信懂政治、懂军事、懂经济，是汉初三杰，皆能忠心耿耿为刘邦所用。
对于人才，墨子像鞭策快马一样，让耕柱子更加优秀，充分发挥其聪慧之长；刘邦把汉初三杰的长处发挥得淋漓尽致，更是深谙用人之道。用人之长，这就是用人之道。
教育科学出版社日照投资发展有限公司早在成立之初，就提出了“胜任本职工作就是人才，开拓创新就是优秀人才”的人才观，形成了“英雄不问出处，用人不看学历看能力”的用人理念。引进来固然重要，但留得住用得好更为关键。人才不是统一的螺栓和螺母，怎样用好是一门科学。俗话说，尺有所长，寸有所短。人之才能，参差不齐。在使用人才时，应尽其所长，避其所短，无疑是最佳的选择。孔老夫子早就告诉我们，领导者要了解下属的能力、志向、性格和主张，分析其优势和不足，然后用其所长。孔子对其弟子的才能和心理特点就了解得非常清楚，把他们分为长于“德行”、长于“言语”、长于“政事”和长于“文学”。据《论语·先进》中记载：道德修养好的有颜渊、闵子骞、冉伯牛、仲弓；会说话的有宰我、子贡；宜于从政的有：冉由、季路；熟悉古代文献的是：子游、子夏。在这方面，孔子堪称用人之长的典范。
往近处看，管理现代企业也是如此。据报道，在深圳等沿海城市，企业家选拔人时不再问“他能跟我合得来吗？”而是问“他做过什么贡献？”不再问“他能做什么？”而是问“他能做好么？”他们选人是某一方面的特长，而不是各个方面都“差不多”，因为这种人尽管有些缺点，可是终有一技之长，尽力使他们的优点得以发挥，就能在工作中独当一面。发挥他们的长处，就能各安其位，人尽其才。而如果不能用人之长，势必造成低效率、低成果。讲求经济效益首先要讲求人的使用效益，一个人才数量虽少但分配合理的企业，比一个人才数量虽多而分配不合理的企业，能够取得更大的成果。在《三国演义》中，曹操就因为以貌取人看不起张松，痛失得到四川的良机，刘备犯了同样的错误，险些失去庞统这样的“高级人才”。
教科社日投公司认为“各有所长，用人就用人之长。每个人都有长处，管理者要善于发现每一个人的长处，并使他们向着一个目标努力，这样就一定能成功。”作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样或那样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。人无完人，特别是人才，总是缺点与优点同样鲜明，有点缺点的人更好用。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。教科社日投公司“因人设岗，因事设岗”、“需要的合适的才是最好的”、“用好年轻人冲锋陷阵，重视老同志垂范作用”等一系列理念的提出正是基于此考虑的。著名管理学家彼得·德鲁克所说：“卓有成效的管理者善于用人之长。”管理者若能合理地用人，善于用之所长，工作自然得心应手。美国的钢铁工业之父卡耐基墓碑上的碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡耐基先生所用的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡耐基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们或许只是在某一方面有才干，也或许适于某项特定的工作，但卡耐基无疑是他们之中最有效的管理人。管理人的任务不在于重新改造谁，而在于运用每一个人的才干，从而达到以一当十、以十当百的效果。
唐代陆贽说：“若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”用人之长，容人之短，这是每一个管理者的必备素质。用优秀的人，把优秀的人用好，更是企业走向成功的捷径。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
用人切忌“武大郎开店”
在社会主义市场经济条件下，人才是企业发展的决定力量。怎样用人？用什么样的人？笔者认为，领导者在用人方面要切忌“武大郎开店”----将比自己高的人一律拒之门外。
作为领导者，不可能也不必在各个方面都比别人强，但必须具有调动各方面强人的能力。我们看到，有些企业的领导者能像刘备那样求贤若渴，在用人上唯才是举、唯才是用，从而使人尽其才、才尽其用，企业里人才济济、人气旺盛。而有些企业的领导者嫉贤妒能，只用听话的，不用能干的，结果搞得员工人人自危，形成报喜不报忧、歌功诿过的局面。这对于企业的发展是极其有害的。
要解决用人上的问题，首先就要解决“武大郎开店”的问题，而要解决“武大郎开店”的问题，首先则要解决“武大郎”的问题。因此，企业对领导者的选用要走出“武大郎开店”的阴影，把那些政治坚定、业务精通、胸怀宽阔、作风过硬、求真务实的同志放在各级领导岗位上，并加强对他们的培养、监督和考核，使他们在提高自身素质方面迈出实质性的步伐，能够放开思路，为众多的各类人才提供施展才华的舞台。
现在，一些企业的领导提出了这样的口号——“你有多大的本事，我就给你提供多大的施展舞台”。试想，如果每一位领导者都能做到这一点，那我们各项事业就会呈现出更加生机勃勃、蒸蒸日上的新局面。这也是大家共同的愿望。从李嘉诚看用人
巧妙用才
在人才的使用上，会用人的人总是能从实际需要出发，用最适合事业发展的人才。在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”