书城管理观人管人用人绝招(成功的秘诀在哪里?)
49047400000016

第16章 管人绝招(4)

一个捡垃圾的人专门到各大公司周围捡废纸,并将有用的信息收集起来卖给该大公司的竞争对手,从中牟利。很多公司因此而招致对手的打击,却不知其中的原因。

八戒不听劝阻——马谡

失街亭斩马谡的故事人人皆知。因马谡不听王平劝阻,自以为自幼熟读兵书,将兵士屯于山上,后被司马懿用火攻。失了街亭,掉了脑袋。美国福特汽车公司曾推出一种“品脱”汽车,当时有人指出其不足,但福特主要负责人不听忠言。第一年虽然卖出40万辆,但顾客使用一段时间,发现了该车的毛病,并有好几辆车出事,福特公司卷入上百件诉讼案件中,后来,公司不得不把150万辆“品脱”车收回。

九戒一蹶不振——徐庶

徐庶之才不在诸葛亮之下,然而因母亲自缢,悲愤万分,从此一生庸庸碌碌。

有个部门经理被总经理在早训的时候批评了几句,就灰心丧气,认为自己没有前途,终日酗酒,一事无成。与此相反的案例是史玉柱,尽管当初事业失利让他负债上亿,但他仍东山再起,不但还清所有欠债,还建造了今天的脑白金王国。

十戒心胸狭窄——周瑜

周瑜很能干,但心胸狭窄,诸葛亮三次用计,便把他气死了。日本井观公司一直使用一家公司的沙子。一次,由于井观公司与供应沙子的公司闹了一点小磨擦,井观公司主管决定禁止使用该公司的沙子,由此,导致井观公司质量下降,用户不满。井观公司后来领导班子总结说:“因领导人心胸狭隘,我们走了十年弯路。”管人先从自我做起

作为企业中高层管理者,如何发现优秀的人才?面对上司、同事、下属时,如何处理各种不同的关系?如何让企业、让自己的职业生涯保持永续经营?

7月上旬,由湖北日报传媒集团主办的“2007湖北金融品牌高峰论坛”在孝感举行。来自湖北地区的20多家银行、保险公司的中高层管理人员参加了本次论坛。著名管理专家、新加坡国立大学客座讲师戴万成先生应邀出席本次论坛,并针对以上问题做了精彩演讲。

管理先从自我做起

在管理工作中,企业的每个中层管理者都要同时面临与上级领导、平级同事、下级部属如何相处,如何自我管理的问题。那么,作为一个成熟的管理人员,如何看待这其中的差别,找到行之有效的方法?

对此,带领大家做了个小游戏。游戏中,所有的与会者分为6个小组,每组人数不等。

游戏规则是,小组成员围成一圈按一定的顺序数数,每当组员遇到带有7的数字以及7的倍数时,就闭嘴拍一次巴掌。然后,从下一轮起,开始以倒序的方式继续数数,以此往返。一旦数错,全组淘汰。

各组经过短暂的训练之后,进入了紧张的比赛环节。虽然不少小组在训练时表现不错,但比赛中时却并不顺畅。有两组甚至刚数到7就出错。

游戏结束后,问所有出错者一个问题:“在比赛开始之前,你们谁想过自己肯定会出错?”所有人都摇头。

“是的,在错误发生之前,所有人都会觉得错误可能发生在别人身上,自己是不会犯错的。因此,在管理过程中,对别人的管理要大过对自身的管理。”戴万成说,“实际上,并不是这个样子。所有的人都有可能犯错,包括管理者自己。”

在管理过程中,不少人都存在一些谬误,不少当领导的,并不真正懂管理,精力几乎都花在琢磨上司的想法、加强与平级同事间的沟通、指派下级的工作部署上,其部门工作多由下属操刀。一旦工作做出成绩了,就是领导有方,是领导的功劳;而一旦工作出现失误,则是员工的错,属于员工的责任。

“做管理,第一个要管好的是自己。”在管理工作中,合理的管理模式应遵循“4-3-2-1”原则。即:40%的精力用来自我管理,30%的精力用来向下管理,20%的精力用来向上的管理,10%的精力用来平行管理。

把管理好自己放在第一位,一方面有利于树立标杆作用,为下属带个好头;另一方面,也有助于个人职业素养的不断提升。

持续的训练+明确的考核=优质的团队

每个业务部门就是一个小型团队,如何使团队保持活力,不断创造佳绩,是每个管理者的职责所在。戴万成认为,优质的管理能够创造一种好的环境,使每个员工都能够感受到一种压力带来的兴奋,一种目标明确、跃跃欲试的兴奋,这种环境可以激励那些有优异表现的员工继续奋战,同时,也能吓走那些表现不佳、又不改善提升的员工。

那么,如何构建这样的团队呢?挑选出适合这份工作的员工,并训练好他们,就显得非常重要。戴万成说,企业的育人分为两个方面,一个是自我培育,一个是训练别人。优秀的管理者必须在做好自我培育之余,加强团队成员的培训,全部门共同提高。

举例说,通用电气公司一直认为,传授领导能力的最好方式就是由领导人授课,而授课的核心内容就是领导者实际的经验和教训。基于这一点,杰克·韦尔奇在执掌通用的20年间,GE曾举办了280次此类课程,而杰克·韦尔奇本人每次都参加授课,这为企业保持后续发展提供了人才保证。

但是,这种经验的传授,毕竟有一个消化吸收的过程。戴万成说,除非在训练之后伴有行之有效的指导,否则,一般来说,所学到的新技能或者新知识,大约只有2%能够成功地运用到工作中去。

那么,怎样达到优质管理的目的呢?他认为,在自我培育和训练员工的同时,还需要建立一套行之有效的绩效管理原则。这套原则要目标明确、不吝奖赏;同时,还要能够即时反馈员工业绩和表现,每月进行绩效衡量,每日及时回馈;更重要的是,要通过这套管理原则优胜劣汰,对表现不佳又不思改善者要提出警告。

让不合适的员工离开

辞退不合格的员工、选拔企业需要的员工,是每个管理者必须面对的问题。但实际上,现在不少企业在招聘时很随意,只要暂时能用就录取,对新职员缺乏更进一步考察。

“这是一种很不负责任的态度。”无论是员工的选拔、还是辞退,都是一件很严肃的事情。

结合在花旗银行工作时的经历,他认为,新员工的招聘应该非常审慎,尤其是在销售部门。他说,每次选拔客户经理时,他都会亲自参与,至少面谈三次。

举例说,对于前来应聘客户经理的人员,他一般会先做电话约谈,然后据此决定是否需要面谈。第一次面谈后,他会将应聘者安排跟一位客户经理现场体验一天,然后进行第二次面谈,询问他是否对即将从事的工作感兴趣,如果一切顺利,最好还要与该员工过去任职的公司或者其直属上司做电话访谈,然后再决定最终是否任用,做最后一次面谈。

通过这种方式选拔出来的员工,60%以上都非常出色,能够胜任复杂的工作。

“当然,要成为一个卓越的经理人,就必须有能力选拔出优秀的员工,同时也要有魄力开除掉不好的员工,让不适合的人离开岗位。”,“赛马不相马”是海尔的用人之道。张瑞敏推崇“等距离管理”,一切以业绩和公司制度为准绳。在海尔,一个管理干部如果连续四五次排在末位,通常他自己就会要求下来。这种用人机制看似严酷,实际上是最大的仁慈。否则,迁就了一个人,将会毁掉整个海尔。而在实际管理中,中国人总是以和为贵,不愿伤人面子。对此,戴万成认为,管理者一定要明白:让不适合的员工离职,实际上是一种“残酷的爱”。

一个年轻人到一个新工作岗位的前5年非常重要,这期间,主管既可以成就一个人,也可以毁掉他一辈子。这期间,主管必须以真心及耐心给予下属全力的帮助,使下属的工作能力迅速提高;当必须解除下属职务,主管也必须尽全力保持对方的尊严,并帮助他在公司内外找到另一个合适的职务。

“一切都是对事不对人。”“年轻时若不适合这项工作,做主管的就要告诉他,让他去寻找更适合自己的工作;而不要让他等到40岁时才明白,之所以不成功,并非因为不勤奋,而是因为不适合。”管头管脚 不是从头管到脚

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。”

现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实,一个聪明的领导人,应该是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。

在公司的管理方面,要相信少就是多的道理:你抓得少些,反而收获就多了。

管理者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。如何管理刺头人物?

在每个企业中总存在一部分难以管理的员工,俗称“刺头”,管理者如何处理与属下刺头之间的关系,如何面对与刺头之间的矛盾,对于管理者是个挑战。

一、刺头的定义和分类

1.能力超强的刺头

这种类型的刺头比较聪明,好动,有着鲜明的特点,往往能提出一些奇妙的点子,在能力上与其他同事或者跟他的上级领导相比,往往具有某种明显的优势,如工作能力比较强,工作经验更丰富,对待公司交给的工作游刃有余,工作往往能创造佳绩,或者手头握有公司的某种稀缺资源,正是基于以上的原因,造成这种刺头在心理上的一种天然优势,在工作中的直接体现有不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃,不愿意跟同事交往,团队协作精神不强,根本不把直接领导当作回事。

这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力,自己郁郁不得志,周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己,所以心理上存在部分扭曲。如某物流公司资深业务员李某手头握有大量的客户资源,总认为自己能力强,没有得到公司的认可,而部门销售经理年纪轻,不懂行,在布置任务和开部门会议时,时常进行对销售经理王某顶撞,借口多多,不服从管理。

2.有后台资源的刺头

这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户,这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本,因此该种刺头常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富,自己的后台资源能解决别人无法解决的问题,能够为他人提供便利,特别是在刺头出错的时候,往往会把自己的后台抬出来,免使自己受到处罚,给部门管理造成一定的麻烦。但是这种特殊的后台资源对于企业来说是不可或缺的,尤其是在特定时期,这种资源是一种关键的生存资源,因此对于该种员工不能舍弃,但在日常管理中又给直接领导的管理带来了一定的负面作用。

这种类型刺头的心理因素是天不怕,地不怕,大事想做做不了,小事不想做也不愿意做,工作业绩平平,认为出了错误,后台能帮忙搞定,工作对于他来说很重要,但是能力不足,心态也不正常。

3.心态不正的刺头

这种类型的刺头,对企业文化不认同,对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理,公司内重要的事情做不了,对于布置的任务和工作也能及时完成,由于心态不正,很多事情自己不会做,也总是排斥其他人,到处扇阴风,点鬼火,对公司的发展象毒瘤一样。

这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决,很容易将这种心理带入到工作中,对比自己先进的人,给予打击,对于比自己差的人给予讽刺,对直接领导分配的任务,总是名支持暗自设置障碍,处处打击。

4.处于辞职边缘的刺头

这种类型的刺头,其已经向公司提交了辞职申请,或许已经找到了工作,所以“身在曹营,心在汉”,根本不把公司管理制度和领导不放在眼里,对于公司的直接领导慢慢显露出不尊重,吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”,为了个人以前的恩怨,直接跟领导顶撞,甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干,这种类型的刺头是公司管理体系的毒药。

二、针对不同刺头的解决办法

无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼,如果不问清红皂白全部进行开除处理,显然不符合鲶鱼效应,时间长了,会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压,整个组织也变得死气沉沉,没有创新和活力,因此,我们在处理刺头的时要区别对待,团结一切可以团结的人,分析刺头的心理和产生的原因,使用不同的解决方法和手段,解决不同的刺头问题。

1.能力超强的刺头的解决办法

美国著名将军麦克阿瑟留下过这样一句名言:人才有用不好用,奴才好用没有用。对管理企业中能力超强的刺头员工是很有用的,从表面上看,一切原因都是刺头的错,但若是站在刺头的角度去思考,或许会有另外的一番感想,现代科学管理,就是把合适的人才放在合适的位置上。