一个捡垃圾的人专门到各大公司周围捡废纸，并将有用的信息收集起来卖给该大公司的竞争对手，从中牟利。很多公司因此而招致对手的打击，却不知其中的原因。
八戒不听劝阻——马谡
失街亭斩马谡的故事人人皆知。因马谡不听王平劝阻，自以为自幼熟读兵书，将兵士屯于山上，后被司马懿用火攻。失了街亭，掉了脑袋。美国福特汽车公司曾推出一种“品脱”汽车，当时有人指出其不足，但福特主要负责人不听忠言。第一年虽然卖出40万辆，但顾客使用一段时间，发现了该车的毛病，并有好几辆车出事，福特公司卷入上百件诉讼案件中，后来，公司不得不把150万辆“品脱”车收回。
九戒一蹶不振——徐庶
徐庶之才不在诸葛亮之下，然而因母亲自缢，悲愤万分，从此一生庸庸碌碌。
有个部门经理被总经理在早训的时候批评了几句，就灰心丧气，认为自己没有前途，终日酗酒，一事无成。与此相反的案例是史玉柱，尽管当初事业失利让他负债上亿，但他仍东山再起，不但还清所有欠债，还建造了今天的脑白金王国。
十戒心胸狭窄——周瑜
周瑜很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。日本井观公司一直使用一家公司的沙子。一次，由于井观公司与供应沙子的公司闹了一点小磨擦，井观公司主管决定禁止使用该公司的沙子，由此，导致井观公司质量下降，用户不满。井观公司后来领导班子总结说：“因领导人心胸狭隘，我们走了十年弯路。”管人先从自我做起
作为企业中高层管理者，如何发现优秀的人才？面对上司、同事、下属时，如何处理各种不同的关系？如何让企业、让自己的职业生涯保持永续经营？
7月上旬，由湖北日报传媒集团主办的“2007湖北金融品牌高峰论坛”在孝感举行。来自湖北地区的20多家银行、保险公司的中高层管理人员参加了本次论坛。著名管理专家、新加坡国立大学客座讲师戴万成先生应邀出席本次论坛，并针对以上问题做了精彩演讲。
管理先从自我做起
在管理工作中，企业的每个中层管理者都要同时面临与上级领导、平级同事、下级部属如何相处，如何自我管理的问题。那么，作为一个成熟的管理人员，如何看待这其中的差别，找到行之有效的方法？
对此，带领大家做了个小游戏。游戏中，所有的与会者分为6个小组，每组人数不等。
游戏规则是，小组成员围成一圈按一定的顺序数数，每当组员遇到带有7的数字以及7的倍数时，就闭嘴拍一次巴掌。然后，从下一轮起，开始以倒序的方式继续数数，以此往返。一旦数错，全组淘汰。
各组经过短暂的训练之后，进入了紧张的比赛环节。虽然不少小组在训练时表现不错，但比赛中时却并不顺畅。有两组甚至刚数到7就出错。
游戏结束后，问所有出错者一个问题：“在比赛开始之前，你们谁想过自己肯定会出错？”所有人都摇头。
“是的，在错误发生之前，所有人都会觉得错误可能发生在别人身上，自己是不会犯错的。因此，在管理过程中，对别人的管理要大过对自身的管理。”戴万成说，“实际上，并不是这个样子。所有的人都有可能犯错，包括管理者自己。”
在管理过程中，不少人都存在一些谬误，不少当领导的，并不真正懂管理，精力几乎都花在琢磨上司的想法、加强与平级同事间的沟通、指派下级的工作部署上，其部门工作多由下属操刀。一旦工作做出成绩了，就是领导有方，是领导的功劳；而一旦工作出现失误，则是员工的错，属于员工的责任。
“做管理，第一个要管好的是自己。”在管理工作中，合理的管理模式应遵循“4-3-2-1”原则。即：40％的精力用来自我管理，30％的精力用来向下管理，20％的精力用来向上的管理，10％的精力用来平行管理。
把管理好自己放在第一位，一方面有利于树立标杆作用，为下属带个好头；另一方面，也有助于个人职业素养的不断提升。
持续的训练+明确的考核＝优质的团队
每个业务部门就是一个小型团队，如何使团队保持活力，不断创造佳绩，是每个管理者的职责所在。戴万成认为，优质的管理能够创造一种好的环境，使每个员工都能够感受到一种压力带来的兴奋，一种目标明确、跃跃欲试的兴奋，这种环境可以激励那些有优异表现的员工继续奋战，同时，也能吓走那些表现不佳、又不改善提升的员工。
那么，如何构建这样的团队呢？挑选出适合这份工作的员工，并训练好他们，就显得非常重要。戴万成说，企业的育人分为两个方面，一个是自我培育，一个是训练别人。优秀的管理者必须在做好自我培育之余，加强团队成员的培训，全部门共同提高。
举例说，通用电气公司一直认为，传授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而授课的核心内容就是领导者实际的经验和教训。基于这一点，杰克·韦尔奇在执掌通用的20年间，GE曾举办了280次此类课程，而杰克·韦尔奇本人每次都参加授课，这为企业保持后续发展提供了人才保证。
但是，这种经验的传授，毕竟有一个消化吸收的过程。戴万成说，除非在训练之后伴有行之有效的指导，否则，一般来说，所学到的新技能或者新知识，大约只有2％能够成功地运用到工作中去。
那么，怎样达到优质管理的目的呢？他认为，在自我培育和训练员工的同时，还需要建立一套行之有效的绩效管理原则。这套原则要目标明确、不吝奖赏；同时，还要能够即时反馈员工业绩和表现，每月进行绩效衡量，每日及时回馈；更重要的是，要通过这套管理原则优胜劣汰，对表现不佳又不思改善者要提出警告。
让不合适的员工离开
辞退不合格的员工、选拔企业需要的员工，是每个管理者必须面对的问题。但实际上，现在不少企业在招聘时很随意，只要暂时能用就录取，对新职员缺乏更进一步考察。
“这是一种很不负责任的态度。”无论是员工的选拔、还是辞退，都是一件很严肃的事情。
结合在花旗银行工作时的经历，他认为，新员工的招聘应该非常审慎，尤其是在销售部门。他说，每次选拔客户经理时，他都会亲自参与，至少面谈三次。
举例说，对于前来应聘客户经理的人员，他一般会先做电话约谈，然后据此决定是否需要面谈。第一次面谈后，他会将应聘者安排跟一位客户经理现场体验一天，然后进行第二次面谈，询问他是否对即将从事的工作感兴趣，如果一切顺利，最好还要与该员工过去任职的公司或者其直属上司做电话访谈，然后再决定最终是否任用，做最后一次面谈。
通过这种方式选拔出来的员工，60％以上都非常出色，能够胜任复杂的工作。
“当然，要成为一个卓越的经理人，就必须有能力选拔出优秀的员工，同时也要有魄力开除掉不好的员工，让不适合的人离开岗位。”，“赛马不相马”是海尔的用人之道。张瑞敏推崇“等距离管理”，一切以业绩和公司制度为准绳。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，通常他自己就会要求下来。这种用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。否则，迁就了一个人，将会毁掉整个海尔。而在实际管理中，中国人总是以和为贵，不愿伤人面子。对此，戴万成认为，管理者一定要明白：让不适合的员工离职，实际上是一种“残酷的爱”。
一个年轻人到一个新工作岗位的前5年非常重要，这期间，主管既可以成就一个人，也可以毁掉他一辈子。这期间，主管必须以真心及耐心给予下属全力的帮助，使下属的工作能力迅速提高；当必须解除下属职务，主管也必须尽全力保持对方的尊严，并帮助他在公司内外找到另一个合适的职务。
“一切都是对事不对人。”“年轻时若不适合这项工作，做主管的就要告诉他，让他去寻找更适合自己的工作；而不要让他等到40岁时才明白，之所以不成功，并非因为不勤奋，而是因为不适合。”管头管脚 不是从头管到脚
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。
其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。
管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。如何管理刺头人物？
在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”，管理者如何处理与属下刺头之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，对于管理者是个挑战。
一、刺头的定义和分类
1.能力超强的刺头
这种类型的刺头比较聪明，好动，有着鲜明的特点，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上与其他同事或者跟他的上级领导相比，往往具有某种明显的优势，如工作能力比较强，工作经验更丰富，对待公司交给的工作游刃有余，工作往往能创造佳绩，或者手头握有公司的某种稀缺资源，正是基于以上的原因，造成这种刺头在心理上的一种天然优势，在工作中的直接体现有不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把直接领导当作回事。
这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，自己郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。如某物流公司资深业务员李某手头握有大量的客户资源，总认为自己能力强，没有得到公司的认可，而部门销售经理年纪轻，不懂行，在布置任务和开部门会议时，时常进行对销售经理王某顶撞，借口多多，不服从管理。
2.有后台资源的刺头
这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本，因此该种刺头常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台资源能解决别人无法解决的问题，能够为他人提供便利，特别是在刺头出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，免使自己受到处罚，给部门管理造成一定的麻烦。但是这种特殊的后台资源对于企业来说是不可或缺的，尤其是在特定时期，这种资源是一种关键的生存资源，因此对于该种员工不能舍弃，但在日常管理中又给直接领导的管理带来了一定的负面作用。
这种类型刺头的心理因素是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做，工作业绩平平，认为出了错误，后台能帮忙搞定，工作对于他来说很重要，但是能力不足，心态也不正常。
3.心态不正的刺头
这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，公司内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也能及时完成，由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对公司的发展象毒瘤一样。
这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是名支持暗自设置障碍，处处打击。
4.处于辞职边缘的刺头
这种类型的刺头，其已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以“身在曹营，心在汉”，根本不把公司管理制度和领导不放在眼里，对于公司的直接领导慢慢显露出不尊重，吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”，为了个人以前的恩怨，直接跟领导顶撞，甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干，这种类型的刺头是公司管理体系的毒药。
二、针对不同刺头的解决办法
无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼，如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合鲶鱼效应，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力，因此，我们在处理刺头的时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。
1.能力超强的刺头的解决办法
美国著名将军麦克阿瑟留下过这样一句名言：人才有用不好用，奴才好用没有用。对管理企业中能力超强的刺头员工是很有用的，从表面上看，一切原因都是刺头的错，但若是站在刺头的角度去思考，或许会有另外的一番感想，现代科学管理，就是把合适的人才放在合适的位置上。