第二章 责任胜于能力，责任提升能力1
责任胜于能力：微软的择才观
一个员工能力再强，如果他不愿意付出，就不能为企业创造价值。而一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，他的责任感也能够使他创造出最大的价值。
有一位伟人曾说：“人生所有的履历都必须排在勇于负责的精神之后。”责任能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛地投入工作，并将自己的潜能发挥到极致。
某化妆品公司的老板费拉尔先生重金聘请了一位叫杰西的副总裁，杰西非常有能力，但到公司一年多来，竟没有创造出什么价值。
杰西的确是一个人才。他的档案显示，他毕业于哈佛大学，到费拉尔的公司之前，曾经在3家企业担任高层主管。他非常擅长资本运作，曾经带领一个5人团队，用3年时间将一个20人的小企业发展成为员工上千人、年营业额五亿多美元的中型企业，创造了令同行称道的“杰西速度”；在1998年至2000年间，他更是叱咤华尔街，掀起一阵“杰西旋风”。
这样出色的人才，怎么会创造不了价值呢？
“在个人能力方面，我是绝对信任他的。”费拉尔先生说。
“你了解他具备哪些能力吗？”一位人力资源咨询师问他。
“当然了解，在请他来之前，我是非常慎重的，我请专业猎头公司对他进行了全面的能力测试，测试结果令我非常满意。”费拉尔说。他还详细列举了杰西具备的各种能力，并举出了杰西以前工作中的很多成功案例来佐证。
确实，费拉尔先生对杰西的能力是非常了解和倚重的，但是作为一名高层主管，杰西所需要的，绝不仅仅是薪水，单靠薪水，是难以建立他这种综合能力很强的人才的责任感的。后来经过深入的沟通，那位咨询师发现，杰西是一个勇于接受挑战的人，工作的难度越大，越能激起他奋斗的欲望，他随时都有一种准备冲锋陷阵的冲动。应该说，这样的人才是企业的宝贵财富。
“在进入公司之初，我满怀激情，决心干一番大事业，可后来，我发现一切都不是我想象的那样，越来越觉得没劲，对公司也渐渐失去了认同，对自己的工作失去了认同。”杰西终于说出了心里的想法。他说：“我希望有一个能够放开手脚大干一场的工作环境，而不喜欢太多的束缚。”
原来，杰西的上司费拉尔先生有两个致命的弱点：一是对所用之人难以放心，害怕能人挖公司的墙脚；二是喜欢亲力亲为，经常越级指挥，在很多事情上，使杰西感觉自己形同虚设。
杰西最需要的，应该是需求层次中的“自我实现的需求”，如果能够以业绩来证明自己，就是他人生最大的快乐。
找到问题的症结之后，咨询师把费拉尔和杰西请到一起，共同分析公司授权和指挥系统方面的不足，明确了作为董事长兼总裁的费拉尔的职权范围和作为副总裁的杰西的职权范围，共同制定了公司的授权制度，以及组织指挥原则。通过他们的共同努力，情形发生了很大的变化，杰西几乎像变了一个人，他作出了很多成绩，而且，费拉尔先生和他已经成了不可分离的亲密战友。
这个故事很有启发意义。杰西的转变，使他自身出众的才能得以充分发挥，而促使他转变的关键因素，则是他被重新唤起的对公司的责任感。
实际上，杰西本人是极富责任感的——当然，他的能力也是一流的，但他在费拉尔先生的公司里起初的无所作为和以后的成功表现证明了：责任胜于能力。
企业愿意信任一个能力一般却有强烈责任感的人，而不愿重用一个马马虎虎、视责任为无物的人，哪怕他能力非凡。微软选择人才的一个重要的风向标就是责任感。
微软总裁比尔?盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。” 这句话很简单，也很实在。一个人只有具有高度的责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，保质、保量地完成计划或任务。所以，微软非常重视对员工责任感的培养，责任感也成为微软招聘员工的重要标准。
在微软，关于员工责任，具体是依靠制度体系和员工的自觉程度来实现的。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“ＳＭＡＲＴ”的，也就是：
Ｓ ——Ｓｐｅｃｉｆｉｃ （特定的、范围明确的，而不是宽泛的）
Ｍ —— Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ （可以度量的，而不是模糊的）
Ａ ——Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ （可实现的，而不是理想化的）
Ｒ ——Ｒｅｓｕｌｔ－ｂａｓｅｄ （基于结果而非行为或过程）
Ｔ ——Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ （有时间限制，而不是遥遥无期的）
微软认为，只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。在微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然的就是决策的责任人，对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者，对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。
正是基于这一系列责任文化建设，才成就了微软一流的执行力，打造出了声名显赫、富可敌国的微软商业帝国。
因此，每一名员工都要有强烈的责任意识，有责任感的人不论能力怎样，都会受到老板的重视，公司也会乐意在这种人身上投资，给他们培训的机会，提高他们的技能，因为这种员工是值得公司信赖和培养的。
当然，责任胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有责任感而毫无能力的人，也是无法得到重用的，因为责任需要用业绩来证明，业绩要靠能力去创造。
思考题：
1你对“责任胜于能力”是如何理解，你认为责任比能力更重要吗？
2作为一名员工，你认为你留在目前这个岗位上是因为你的能力，还是你的责任感？
职场箴言：
一个年轻人最让人无法抵御的魅力，就在于他满腔的热忱。在年轻人的眼里，未来只有光明，没有黑暗，即使会遇到险境，最终也可以转危为安。一个目的性强的人无论在工作中，还是在生活中，都要随时随地地保持热忱。
——卡耐基