唐朝大臣韩晃有一次在家中接待一位前来求职的年轻人。此人在韩晃面前表现得不善言谈，不懂世故，脾气古怪。介绍人在一旁很是着急，认为肯定无录用希望，不料韩晃留下了这位年轻人。韩晃从这位年轻人不通人情世故的短处之中，看到了他铁面无私、耿直不阿的长处。年轻人上任以后，恪尽职守立下了很多功劳。
韩晃的用人故事说明了短中蕴长的道理，在现代社会中善于用人之短的领导也大有人在。用人只要得当，扬长避短，偏才们又何尝不能起到全才的作用呢？
唐代陆贽说：“若录长补短，则天下无有不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”刘邦出身低微，文才武略平平，却能一统天下，原因何在？他自己回答说：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
刘邦的高明之处在于用其所长，容其所短，让三人的长处互为补充，从而形成一种合力，最终夺取了天下。
人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华所在。
像谋略大师一样权衡上下左右
工作中，管理者需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。管理者能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到其管理工作的成败，也是一个管理者是否成熟的重要标志。
那么，管理者如何才能妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系呢？一般来说，应该把握好四个环节。
1．尊重
尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。尊重是管理者疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有尊重别人，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，管理者都应该尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。
（1）管理者尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生心理屏障，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在服从上，对于上级交办的工作要不折不扣地完成；对于上级提出的意见，即使认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴违。
（2）尊重同级表现在相互配合，相互信任上。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严于律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处。
（3）尊重下级表现在支持下级和肯定下级的工作上。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。’
2．了解
所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，在工作中有效地给予帮助和支持。
3．给予
在工作中，以恰当的方式，给予对方需要的支持、帮助、信任是很重要的。上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；下级最希望获得的是上级的信任，在困难时刻的有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的及时奖励。
4．索取
管理者不可能单枪匹马地开拓新局面，他必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作。
在争取上级支持时，不能随意、盲目地向上级提出这样那样的要求，要了解上级能够提供什么，愿意提供什么，切忌强人所难。在要求同级配合时，要想到这种配合是否给同级带来麻烦，是否是同级力所能及的。要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。
如何处理企业内部冲突
企业里的人个性不同，价值观不同，习惯不同，所以员工之间的冲突时有发生。有了冲突不一定都是坏事，但都是管理者忽略不得的，它听之无声，看之无影，以一种无形的力量影响着员工甚至管理者的一举一动。如果处理不妥，其后果是企业内员工流失，绩效下降。企业管理者必须高度重视企业中的冲突。
那么，如何处理企业中存在的冲突呢？
方法一：为冲突者设立一个共同的目标。
德国心理学家柏格曾做过一个实验，他带领12个10岁的男孩子一起外出游玩，把他们分成两个相对独立的小组，各个小组内部通过互动活动，人际关系非常融洽。柏格通过向他们分别传递另一方对他们不好的评价，使得两个小组之间很不满。
当冲突明朗化后，柏格又尝试了很多方法让他们和睦，如分别向每组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和，但均以失败而告终。他们要么是拒绝这些信息，要么故意对抗，关系十分紧张。他们甚至对柏格邀请他们坐在一起而不满。
后来，柏格故意弄坏了乘坐的车子。这样一来，两个小组并须同心协力才能把车子推回去。因为他们年龄很小，力气不足，需要在很多时候进行协作。最终两个小组的孩子友好合作而完成了任务。经过这个事情，两个小组之间彼此加深了了解，关系开始融洽。
这个实验为如何解决企业中不同小集体之间的冲突，提供了一个很有效的方法，那就是为他们设置一个共同的目标，促进他们之间加强合作，以此来增进了解，化解误会和纠葛。
方法二：寻找方法，迫使冲突双方各自退让一步。
能否妥善处理冲突，反映了管理者驾驭企业的能力。在面对企业员工之间的冲突时，管理者要迫使冲突双方各自退让一步，以达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好适度点。
1．看冲突双方调子的高低，分析双方的意图。
2．视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低调子的初步意见。
3．在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促使其早转弯。
方法三：采用仲裁解决法和权威解决法。
如果冲突涉及面较广，影响到全局时，管理者可采用仲裁解决法和权威解决法。
仲裁解决法，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则仲裁可能无效。
权威解决法，即冲突双方既不能通过协商解决冲突，又不服从仲裁者，可由拥有权力的上级主管部门作出裁决。在一般的情况下，最好不采用这种办法。由于它可收到一时之效，在某些特殊或急迫情况下，采用这种方法也是必要的。事后，管理者应做更细致的思想工作。