刘强
当前，我国书业在全球化、产业化、市场化的宏观背景下，已经进入了全面转型期，教材竞标、改企转制、组团上市等作为分水岭，标志着书业传统秩序和利益格局正在发生根本性变化，行业资源的重组整合正在向全面纵深推进，行业主体的选择性震荡调整正在加快进行，中国书业发展走到了历史的交叉路口。随着整个行业全球化、产业化、市场化观念和规则的逐步确立和强化，中国书业已经进入一个大变革、大洗牌、大转折时代。
审视当前我国书业，可以发现整个产业的宏观走向，呈现出“八个转变”的显著特征：一是产业形态由封闭循环转向全面开放。2001年我国加入WTO，到2006年底五年保护期正式结束，书业的政策性门槛已基本取消，游戏规则逐步与国际接轨，公开化、平等化。二是产业经济由“黄金时代”转向微利时代。市场竞争的开放加剧和教材教辅政策的市场化，使行业整体赢利能力大幅下降，产业经济增长整体趋缓。三是产业改革由试点探索转向全面推进。书业改革发展的时间表和路线图已明确，政策性壁垒已不存在，产业体制改革正“加大力度、加快进度”向纵深推进。四是产业发展由实业模式转向资本运作。编印发供各环节都在朝股改上市这一方向努力，资本市场已经出现出版第一股——“新华第一股”。资本的力量将加速产业的发展。五是产业运营由传统手段转向现代科技。数字出版、电子商务、信息网络发展迅猛，显示出强劲的生命力，大大提升了书业运营效率。六是产业标准由参差不齐转向逐步统一。产业链上下游战略合作的深入、区域壁垒的逐步打破，有力推动了产业流程、信息等的标准化建设。七是产业营销由强调“二八定律”转向注重“长尾理论”。小社、小店、小众、小量的需求越来越引起书业的重视，图书品种规模化的要求越来越高。八是终端市场竞争由遵循既定规则转向创新商业规则。以价格战为标志，终端市场的竞争手段日益多样化、开放化，炒作、广告、返点、打折等商业营销手段开始引入书业竞争。
对中国书业来说，当前阶段既是一个重大战略机遇期，也是一个充满变数与挑战的阵痛期。加快实施产业升级和业态创新，完成书业的战略性重塑，已成为大势所趋、发展所需。衡量产业升级的标准有三个：一是看市场掌控力。看整个出版发行产业对国民生产总值的贡献率有多大，微观企业个体在市场的占有率有多大，有多少强势的市场主体；二是看资本吸附力。看看这个产业吸引了多少战略投资者，多少资本流入这个产业。市场“喜新厌旧”，资本“嫌贫爱富”，这是市场经济的基本规律；三是看文化影响力。看维护国家文化安全的任务完成得怎么样，企业自主品牌塑造得怎么样，老百姓是否充分享受到了文化发展的成果。书业的战略性重塑是当前我国政治、经济、文化、社会大环境和书业自身发展诉求内外部共同作用的结果，也是书业发展到一定阶段，必然要面对的一项历史性任务。实施产业升级，必须完成“四个再造”：
一、市场主体再造。即搭建集团化组织架构，建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。按照系统论观点，结构决定功能，功能决定效率。所以说，企业有什么样的组织运营架构，就有什么样的运行效率和发展效率。中国书业这些年的改革，主要路径就是按现代企业制度的标准，解决企业发展中遇到的体制性难题和深层次矛盾，推进构建集团化组织运营架构，打造现代化的新型市场主体。实践证明，这步棋谁落得快，谁就发展得快。
二、赢利模式再造。即从经济结构、经营业态、经营战略、营销策略等方面入手，优化市场运作效率，重构有市场竞争力的赢利模式。无论对整个行业，还是对企业个体，赢利模式都是决定生死的根本性因素。没有一个与时俱进、动态稳定的赢利模式，即使股份上市，也很难吸引到好的战略投资者，也不可能从根本上解决生存发展和做强做大的问题，早晚都要垮掉。拿新华书店来说，目前的赢利模式是计划经济时代的产物，现在来看存在三个方面的硬伤：一是不稳定。特别是受政策因素影响大，一有风吹草动就变得很脆弱；二是结构单一。过度依赖教材教辅，缺乏其他的利润支撑；三是赢利能力弱。运营成本高，市场运作效率低，利润空间日益萎缩。对现有赢利模式的战略性重塑，要做到“三管齐下”：一是巩固教材教辅生命线。继续争取政策支持，营造和谐外部环境，改进加强服务水平，努力拓展发展空间。二是调整产业结构。通过连锁实现集约化经营，逐步提高一般图书与音像制品的经济比重，同时积极培育新的经济增长点，实现渠道扩容和增值利用。三是提升经营管理效率。优化整合人、财、物、业务资源，提升企业内部运营质量和外部市场效率，实现渠道配置最优化、效益最大化。通过三措并举，在强化发行主业竞争力的基础上，打造一种全新的关联性、复合型赢利模式。
三、运营体系再造。即实施人、财、物、业务的联动管理，降低运营成本，提高管理效率，打造一体化管理体系。通过制度化建设，解决企业经营管理的质量和效率问题。特别是以市场为导向，大力深化三项制度改革，真正建立干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的激励约束机制。
四、企业文化再造。即改造企业人的价值观和行为，增强企业凝聚力，塑造企业核心价值体系。文化企业与生俱来的双重属性，决定了社会效益和经济效益“双效统一”必然是出版发行企业最基本的价值取向。“双效统一”落实到企业价值观上，可以用“三弘”来界定，即“以书弘道、以书弘商、以书弘人”。这也是我们山东新华书店集团总结确立的企业核心理念和价值观。“以书弘道”体现的是“做事业”的责任和信念，反映了意识形态属性。出版发行企业的使命，可以概括为：传承文明、传播文化、传递信息、传导价值。所以我把出版发行企业称作“布道士”或者说“传教士”。“以书弘商”体现的是市场经济条件下“做企业、做产业”的态度和目标，反映了产业属性。每一个书业企业都应该有志于做大做强，做行业的领军者，在全球化竞争的舞台上，做“民族文化产业的脊梁”。“以书弘人”体现的是“做书”的终极意义和“以人为本”、“以文化人”的核心价值取向。“弘人文化”是“弘道文化”和“弘商文化”的落脚点和支撑点。出版发行业是书的文化，更应该是人的文化，要让广大人民群众充分享受到文化产业改革发展的成果。“三弘”理念以弘书为表征，构建了弘道、弘商、弘人三位一体的企业文化价值体系。我认为这是书业对“双效统一”的最好阐释。
近几年，基于对书业形势的宏观判断和产业重塑的战略要求，山东新华书店集团不断加快推进业态创新和产业升级，确立了“重组改制、增量扩股、优进劣退、上市融资”的总体改革思路和“组团、改制、上市三步走”的发展战略，努力克服各种客观因素的局限和制约，积极推进改革改制各项工作。2008年，我们的改革一年迈出“两大步”。先是组建了“山东新华书店集团”，标志着我们由店时代进入集团化时代，由国有独资的企业制转为国有独资的公司制；接着成功实施股份制改造，联合北京中金国科文化投资公司、大众报业集团、山东广播影视集团，成立了“山东新华传媒股份有限公司”，成为山东国有文化企业中第一家经省委省政府和新闻出版总署批准的股份制公司，实现了与资本和传媒的双重对接，一跃进入全国发行系统改革的第一方阵，山东新华发行事业迈进新的历史阶段。
通过组团改制的成功实施，我们确立了“一母三子N个分公司”的组织架构和“两大单元、十大板块”的经营布局。“一母”即集团公司，“三子”即集团控股的山东新华传媒股份有限公司、全资的资产经营管理公司和青岛东图公司。第一个单元是主营业务，主要包括教育图书发行、图书音像和报刊发行、网络图书销售等三大板块；第二个单元是多元业务，主要包括现代物流配供、远程网络教育、资产经营开发、文化用品经营、影院传媒开发等五大板块。
我们的发展目标，是通过与战略合作伙伴强强联合，实现由传统文化企业向现代文化产业集团的转变，由图书经销商向现代传媒运营商转变，由单一书业营销向多元化营销转变，由出版物营销向文化资本运作转变，切实提升渠道价值和企业价值，最终建设成为跨区域、跨行业、跨所有制，体制科学、机制灵活、业态先进、实力雄厚、核心竞争力突出的综合性文化产业集团，力争到“十一五”末销售收入突破80亿元，并争取早日跨入百亿集团行列。
〔刘强：山东新华书店集团党委书记、董事长〕