2.高度归属的文化（Suffiliative Culture）
此类文化重视组织成员的人际关系，希望组织成员对其所属工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感。在这种文化之下，具备开放的沟通、良好的合作关系与团体的忠诚，才能增进组织的绩效。
3.抉择互惠的文化（Approval Culture）
这类文化极力避免组织内的任何冲突，强调和谐的气氛。组织成员认为，支持他人意见，可换取他人对自己的支持。如此的文化从表面上看平静无波，但建设性的意见容易被隐藏起来，因此在没有异议的良性刺激之下，可能会导致组织的效能不高。
4.传统保守的文化（Conventional Culture）
此种组织相当保守，重视传统，特色是层级节制，严密节制。组织要求成员顺从决策，恪守规则。在此文化之下，革新观念不容易受到重视，甚至没有出现的机会，容易使组织失去适应环境变迁的能力，从而扼杀了促进组织效能的机会。
5.因循依赖的文化（Dependent Culture）
此类文化不但层层严密监控，且组织成员全无共同参与组织决策或事务的机会。由于决策过程采用集权方式，致使组织成员只做上级所吩咐的事，至于其余，则不关己事。长此以往，成员的进取心、自发性、机动性等将销蚀殆尽，养成事事不愿负责，凡事层层上报的习惯，造成公文旅行，延长决策时间，组织绩效自然无法乐观。
6.规避错误的文化（Avoidance Culture）
即只有惩罚而没有奖赏的文化，易言之，有错必罚，若表现优良，则理所当然。如此一来，自然养成“多做多错，少做少错，不做不错”的心态，组织成员不再愿意负担任何责任，将自己受责备的可能性降至最低。由于成员不愿作决策、不愿积极行动，以及不愿接受挑战，因此这类组织欲在瞬息万变的环境中存活将困难重重。
7.异议反制的文化（Oppositional Culture）
此种组织充满了反制对立的含义，异议分子往往是令人赞赏的对象。组织成员会因所提之批评而声名大噪，获得崇高的地位与影响力。长此以往，会使组织成员习惯为反对而反对，因而做出不切实际的决定。当然，适度的异议具有良性的刺激；但若过度，则会产生一些没有必要的冲突，如此问题不但很难对症下药，也难获得解决。
8.权力取向的文化（Power Culture）
此种组织不注重成员的参与，重视职位所赋予的权威。简言之，组织成员相信，只要攀登管理阶层，监控部属，并对上级的需求做出响应。在如此组织中，人与人之间的关系不再存在，取而代之的是职位与职位之间或角色与角色之间的关系。所以部属很可能会抵抗此种权威式的控制，因而降低贡献的意愿。
9.效率竞争的文化（Competitive Culture）
此种文化，即成王败寇的文化，组织成员会因突出的表现而受到奖励与重视。简言之，组织成员彼此处于竞争态势，不能自拔。在竞争的文化下，会降低组织成员间的合作意愿；而且由于竞争系基于相对的比较，无客观的衡量标准存在，因此容易造成效能评估标准不切实际，过高或过低情况的出现。一旦过高，会造成人力、物力资源的浪费；倘或过低，则会使平均素质不高的组织成员，沉溺于恶性竞争而不自知，致使组织无能力与外界竞争。
10.力求至善的文化（Perfectionistic Culture）
此种文化凡事追求完美，坚忍而固执。组织中，努力不懈的人才会受到重视。组织成员皆避免犯下任何错误，并使自己随时对周围事物保持高敏感度。此外，成员会不惜以长时间来换取既定目标的完成。当然，追求完美并无不妥，但若过度强调，则容易使组织成员迷失于细枝末节中，忽略高层目标。另外，组织成员容易产生一些工作过度紧张的后遗症。
11.成就取向的文化（Achievement Culture）
此类组织很赏识处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人。通常，这类组织的成员会为自己设定一个挑战而实际的目标，然后仔细拟订达到目标的计划，努力执行。成就取向的组织应有相当效能，因为组织所面临的问题大都能依序地解决，且顾客与消费者大多能得到良好的服务。一般而言，有此取向的组织成员，就如同组织本身一样，至少在工作上是相当称职的。
12.自我实现的文化（Self-Actualizing Culture）
此种文化有三个特点：一是重视创造性，二是重质于量，三是兼顾工作的完成与个人的成长。组织大都鼓励成员从工作中寻找乐趣，并发挥自己的所长，拓展新颖有趣的活动领域。尽管此类组织可能较难掌握控制，但显然较具革新潜力，也较能有所成就。
13.2.4丹尼斯和梅士拉的分类
丹尼斯（Denision）和梅士拉（Mishra）非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素，他们从一些企业的个案开始，找出了4种不同的组织文化的特性。
丹尼斯和梅士拉利用了莫顿和布莱克的管理方格图（Managerial Grid），从两个不同的方向来划分出4种不同的文化特性。这些类别基于两个因素：竞争性环境所需要的转变与弹性（灵活性）或稳定与指导（稳定性程度），即转变与稳定的对比；战略的重心和强度侧重于内部一体化（内部程度）或是外部导向（外部的程度），即外部适应与内部一体化的对比。
强调转变与外部适应的文化特性可称为适应性。适应性文化以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境适应上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。
（2）使命性文化（Mission Culture）
对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命性文化。使命性文化的特征是强调稳定性，但有外部适应导向的特性，着重于对组织目标的一种清晰认知和目标的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额的提高，以帮助组织达到目标。
（3）投入性文化（Involvement Culture）
投入性文化强调转变但着重内部一体化（Internal Integration），注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调员工需求以获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后对组织产生更强的认同。
（4）持续性文化（Consistency Culture）
持续性文化有其内向式的关注中心（Internal Focus）和对稳定环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内部一体化，即有常规的模式规范，包括清晰界定的行为、制度和意义等。
13.2.5奎因等人的竞争价值结构
竞争价值结构原本是用来分析组织效能的，经过罗伯特·E·奎因和他的同事们的改造，已被广泛地应用在组织文化的研究上，而且学者们也建立起了一套量表来应用此结构，其信度和效度也被接受。竞争价值结构强调组织内不同的价值观，例如平稳与转变之间（Control Versus Flexibility）的矛盾、外在环境与内部组织之间（Internal Versus External Focus）的矛盾，这些基本的价值冲突和张力可以用来解释一个组织内不同的着重点，从而考虑该组织的领导人的风格、凝聚力、战略导向及组织整体的特性，在这些基本价值取向上便可以看到组织文化的重点。
①团体文化（Group Culture）着重组织内部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等，因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。
②发展文化（Developmental Culture）强调转变和弹性，但着重适应外在环境。因此，成长、新资源和创新等为其特色。
③理性文化（Rational Culture）比较着重平稳成长，以生产力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组织偏重于实现目标，以适应外在环境的需要，组织领导人因此会着重工作、效率和实现目标。
④层次文化（Hierarchical Culture）着重组织的稳定性。因此，极其依赖规则和政策，领导人比较保守，多以技术和控制来管理这类组织。
这4种组织文化虽然是分布于两个不同的对比之中，但很少有企业组织是单独属于某一特定文化的，一般组织通常都有多重焦点，只有其中的一种比较突出。例如，一些社会服务机构比较重视团体文化，但也有层次文化和理性文化的影子。同时，一个正常的企业组织更不应该只有一种文化，否则很容易流于极端，这正是此竞争价值结构所要反映的，一个组织之内有不同的力量在互相牵制着，因此，均衡是极为重要的。
13.3组织文化的功能与作用
13.3.1组织文化的功能
组织文化在组织经营管理中发挥着重要功能，主要表现在以下几个方面。
1.组织文化的激励功能
组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动、消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
一个具有激励特性的、优良的组织文化的企业能调动组织成员的积极性、主动性和创造性，从而能在激烈的竞争中始终立于不败之地，并能在不断追求卓越中发展、壮大。
①组织价值观激励，包括崇高目标的激励功能，建立共识的激励功能，追求卓越的激励功能。
②榜样激励。榜样的力量是无穷的，典范人物的树立具有很强的激励功能。典范人物不仅是组织文化的倡导者，同时又是组织文化的宣传者和传播者。组织的典范人物，本身就是组织为了宣传和贯彻自己的价值观念，而为组织成员树立的可以直接接触和仿效的学习榜样。
③组织的形象激励。按照现代组织理论的观点，现代组织成员不仅包括经营者和生产者，还包括股东和消费者。经营者和生产者的需求是多种多样的，他们不仅有对物质的生理需要，还有被社会承认、理解、尊重、接受和肯定的需要。组织形象是组织每个成员的集体“像”或群体“像”，组织形象好意味着组织成员的社会声誉高和社会地位高，经营者和生产者在社会交往中也会受到尊重，从而强化经营者和生产者的成就感、自豪感。
2.组织文化的导向功能
组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
3.组织文化的约束功能
组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
4.组织文化的凝聚功能
组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
5.组织文化的辐射功能
组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。
13.3.2组织文化的约束
组织变革与创新的成功都有赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合。企业的价值取向及经营理念一旦形成，必然会影响到组织的控制系统，不仅影响组织的运作及其效率，而且作为行为规范，文化与现存结构的冲突，必然会推动或阻碍组织结构的变革。