(3)治理结构不完善的影响。当前中国家族企业治理结构不完善是个客观存在的现实，这种不完善给家族企业的代际传承带来了严重影响：一是由于股权高度集中影响到家族企业对继承人的选择。由于家族企业的股权大都集中在家族成员手中，企业的一些重大决策如建立子公司、高层人事任免、拓展新业务等往往由家族企业掌门人一人做出。
同样，在选择继承人时，掌门人的意见和态度也是最关键的。为了不让自己的家业落入外人手中，家族企业主大都倾向于选择自己的子女或其他家族成员来继承企业经营权。这种以“子承父业”为主的传承模式是保持中国财富增长的重要激励机制，正是因为可以把家业传给后代，企业掌门人才有了不懈奋斗的动力。当然，家族企业即使选择非家族成员作为继承人，但在态度和行动上也是非常谨慎的：一方面引入职业经理人作为企业的最高管理者，另一方面要保持对职业经理人的控制。
在实际操作中，一般的经营决策权基本上交给职业经理人，但一些重大决策至少要征求企业掌门人的意见，企业掌门人行使最终控制的职能，依据对于经理人的信任程度而实施适当的放权。二是由于管理人员选择与激励多以家族成员优先会影响到外部经理人的忠诚度和积极性，增加企业的风险和代理成本。家族企业的产权属性使得家族企业在选拔和激励管理人员时优先考虑家族成员，非家族成员很难得到重用，这些大大影响了非家族成员的工作积极性和对企业的忠诚度。
职业经理人忠诚度的缺乏增加了企业的经营风险和代理成本，导致家族企业大都倾向于选择家族成员作为继承人。三是由于外部治理机制的不健全，经理人市场的不规范也会影响到继承人的选择。一项关于家族企业的调查表明，大部分企业掌门人对国内的人才市场发展状况不满意：有19%的人明确表示在市场上找不到合适的经理人员，46.7%的人觉得不好说，两者合计比例达到65.7%；只有14.3%的人认为能在市场上找到合适的经理人员。也就是说，即使家族企业掌门人愿意任用外部职业经理人，但是目前经理人市场不完善，没有形成职业经理人阶层，给企业掌门人寻找合适的职业经理人带来困难。
(4)职业经理人市场不成熟的影响。中国职业经理人市场不成熟表现在：一是经理人很少是职业化或专业化的。就是说，经理人的目标在很多情况下是游移不定的，他们经常处于是作为创业者还是作为经理人的相机选择之中。职业经理人是一种市场化的资源，在企业层面，是一种商品，是有价并可交换和流通的商品。客观地说，职业经理人由于现阶段素质的限制，作为企业的“空降兵”，他们对企业缺乏整体上的认识，缺乏对企业文化、区域文化、人文文化的把握，不能做到知人善任，不能对企业进行有针对性的管理，因此高薪职业经理人不能保持企业持续高速地发展。二是现阶段中国企业受外界环境的影响太多，每个家族企业的情况是各不相同的。对某一个家族企业来说，是否适合选择职业经理人管理模式，职业经理人能不能在企业干，都取决于该企业的实际情况。
更多的情况下，目前大多数家族企业自身对何种职业经理人的需求就像职业经理人市场一样，处于不规范状态，具有一定的盲目性，且在用人、留人等人力资源管理方面缺乏有效性。三是从管理角度看，聘请职业经理人就意味着家族企业要付出太多的监督成本。家族企业都重视企业发展的后续力，把“自己家”的财富交给别人打理的前提是充分的信任，职业经理人市场的很不成熟意味着监督成本要比培养家族成员消耗得更多。
由于中国发展市场经济的时间还比较短，市场经济的发展也还有待进一步完善，这使得紧密依赖于市场经济发展水平的职业经理人阶层的形成与规范尚需时日，子承父业的传承模式仍将在中国长期存在下去。
四、中国家族企业代际传承机制的构建
构建家族企业代际传承机制是一项系统工程，从中国家族企业的实际情况出发，应抓好以下几个方面：
(一)要正确处理好家族企业代际传承过程中的各种关系
主要是要正确处理好三个方面的关系：
1.家庭、企业与个人财富三者之间的关系
从家庭的角度出发，家庭成员间的感情维系依赖的是血缘、忠诚和关爱，因此，企业的接班安排应该尽量公平对待所有的家族成员。从企业发展的角度来讲，企业长期价值最大化的实现离不开报酬同绩效挂钩基本原则，因此，家族企业的接班安排应该尽量任人唯贤。从财富保值的角度看，家族企业既是家族成员幸福生活的物质保障，又是整个家族精神荣耀的源泉，因此，接班安排应该既要注重长期逐步实现并降低财富缩水的风险，又要尽可能长时间地维持家族对企业的实际控制权。
换言之，以家族感情为中心的接班计划追求的是家族成员对企业所有权和经营权的同时占有；以企业为中心的接班计划强调在家族保留企业所有权的情况下经营管理的职业化选择；而以财富管理为中心的接班计划强调的是家族放弃企业的经营管理权，尽可能延长控制权，以便逐步套现所有权。可见，在大多数情况下，这三种不同出发点所对应的目标是相互冲突的。家族企业接班提前规划的目的，就是让企业主有足够的时间来思考如何在它们之间寻求平衡，正确处理好家庭、企业与个人财富三者之间的关系。
2.财产继承与经营权继承的关系
目前，将经营权继承给一个子女，将财产在所有子女间平分是家族企业较为流行的代际传承模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将财产在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与经营权继承之间的关系，是家族企业创业者进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向经营权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的家族企业可以积极借鉴。
3.与各种利益相关者之间的关系
(1)协调家族成员之间的关系。家族企业成败最大的因素是家族成员之间的关系。当关系进展顺利时，家族企业将有发展的大好机会；当关系发生问题时，其后果又是非常可怕的。所以，家族企业的继承者除了用管理学知识去争夺市场外，还要学习关系学知识和技能，处理好家族成员之间的关系。
(2)协调非家族成员之间的关系。非家族企业成员特别是非家族的资深经理人与股东的关系对家族企业生存和发展有重要影响。一些非家族企业员工所表现的支持和忠诚度，对继承起着重要作用。对家族企业而言，股东的态度和行为在继任中扮演了重要角色，如果条件成熟，非家族股东可能会恶意收购家族股份以取代控股地位。所以，他们要与社会大系统的其他系统(如家族企业外部利益相关者)发生关系。家族企业外部“利益相关者”包括政府、供应商和客户，他们独立于家族企业，但和家族企业有着紧密的协作。家族企业经营者的变化会影响到他们的利益，继任不可避免地会使这些外部力量对家族企业前景产生顾虑。继承人必须和利益相关者进行及时沟通，以取得他们的支持，重新建立或确认合作伙伴关系。
(二)要进行制度创新，建立有利于家族企业传承的制度环境
传统家族企业虽然明确企业的所有者为家族，但是由于家族财产尚未清晰到自然人，而导致产权的所有权分配形态难以与企业经营的责权利分配形态相对应，形成了实质上的产权不清晰，甚至出现法人资产与个人资产混淆不清、区分不明的情况，这种制度环境对家族企业的代际传承产生了极为不利的影响。显然，产权明晰、具有适宜的治理模式的家族企业制度环境，是安排好家族企业代际传承问题的重要条件。
首先，制度是企业正常运行的保障，家族企业向制度化管理转变，从“人治”走向“法治”，以适应现代经济发展的需要。借鉴现代企业制度，引入民主决策的制度，建立企业自身完善的财务制度、监督制度，以及权力移交制度等。它有利于保持企业内的公平环境，也有利于减少员工与管理层、家族外部成员与内部成员之间的矛盾和信任危机，有利于建立员工与企业之间的信任与依存。这样，既可以提高企业经营决策的科学性、合理性，减少企业的经营风险，又不会因为人事的更替而影响其长远发展。
其次，在家族掌握企业绝对或相对控制权的前提下，主动“稀释”家族的股权，实行企业剩余的二次分配，对现有股权结构进行变革。一方面，家族没有丧失企业的控制权，不会影响它的“家族传承”理想，同时还可借助资本市场来实现家族事业的规模扩张；另一方面，主动放弃的“剩余索取权”，其中部分可以让渡给企业内部的优秀员工分享，更能激发企业内部的凝聚力、向心力和创造力，促使家族企业更快地成长。
再次，建立良好的人才激励机制，跨越“人才陷阱”。家族企业应根据自身特点、工作岗位特点及要求，吸引不同层次的人才，因岗设人。对于企业内一些重要部门，企业应该适当放权让位，在加强控制的前提下，让更有能力的员工来担当重任。完善激励和约束制度，建立企业科学的薪酬制度、奖励制度、培训体系等人力资源管理制度，为员工提供机会，最大限度地开发员工的潜力，激发各类人才的积极性，提高企业的创新能力与核心竞争力。