2.日本：子承父业模式和内部提升模式相结合
日本的家族企业比较早地突破了狭隘的家族观，接受了西方的所有权和经营权分离的观念，在企业中广泛接纳了非家族成员从事企业的经营管理。家族企业的社会化程度较高，家族企业的家族股权比例日趋缩小。在家族企业的继承问题上，日本人注重的不是传统意义上的传宗接代，而是作为生活共同体和经营体的家的长盛久兴。日本的家以家业为中心、以家名为象征，家的延续不局限于血缘的延续，更注重的是家业的延续。概括起来，日本家族企业的代际传承主要是以下几种形式：
(1)长子继承制。日本以前也是实行诸子均分，在幕府时代初期，由于诸子分户析产对祖传家产的一再分割，不仅使许多武士变得贫困不堪，也带来社会秩序的混乱。正是在人们认识分割家产是“末代之乱逆，子孙不和之基”的危害后才废除诸子分割继承，实行严格的长子继承制的。日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分，不能分得家产的非长子成年以后必须离开家庭外出谋生，(加入家元)拜师学艺。为维护家产并达到增殖，许多大财阀都千方百计防止家产分割，实行严格的长子继承制。
(2)超血缘继承。日本家族企业对家业的情感远远超出对血缘关系的重视。只要有利于家业的延续，日本家族企业宁可传给没有血缘关系的人，而过继和招婿入赘是其主要形式。在日本，家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%~34%。这种家族文化也自然地延伸到家族企业继承人选择，不拘泥于是否具有血缘关系的做法形成一种优选制度。
(3)家名的延续。日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍享誉世界。在这种家文化观念支配下，日本家族企业的业主及家族成员对将企业交给有能力的外人也能够接受。
(4)家长的非终身制和家长权限的限制。日本的家长是绝对权威主义的，但家长在自己年迈后感到力不从心时会将家长的位置让给自己的长子甚至是家族之外的人，自己“隐居”。隐居制有利于后辈的成长，有利于家业和家族的兴旺。日本的家长不仅有隐居的行事方式，而且不合格的家长还可能被族人罢免。在日本，家长单独继承家产，对家的成员有支配权，但是家长权限存在的前提是实现家的发展，如果家长背离了这个目标，就要受到家族成员的惩罚，甚至要求家长放弃家长权。家长隐居或被罢免的传统习惯从某种意义上能够保证接班人适时、有效地接班，保证家族企业的高效运转。
3.欧洲：以内为主的模式
在欧洲，家族企业是一种普遍的企业模式，影响十分广泛，地位非常突出，在社会、经济、文化生活中发挥着重要作用。据统计，欧洲目前有20个财产超过10亿美元的历史悠久的家族。这些家族的财产至少由三代人创造，继承人是本族人，在企业既是股东又是经理。在英国最大的116家企业中29%是家族企业，法国最大的200家企业有50%是家族企业，联邦德国最大的150家企业中48%为家族企业。如果按家族所拥有股份超过企业全部股份51%的指标计算家族企业，联邦德国最大的72家企业中有49家家族企业，法国最大的100家企业中有30家为家族企业。总的来说，欧洲家族企业权力传接的模式呈现“内(家族力量)强外(非家族力量)弱”的特点。尽管与美国类似，欧洲一些家族企业也经历了从家族紧密控制企业到放松控制权向公众公司转化的过程，然而事实上目前欧洲许多家族企业中家族对企业的控制程度远远超过美国。据对法国企业进行的一项调查表明，法国这个有家族控制传统的国家有2/3的大公司部分或全部为家族所有，其中约有1/4是由某一家族成员或几个家族成员直接管理公司。由此不难看出，所有权乃至经营管理权的传接过程中，家族力量仍然占据相对主导的地位。
(二)重要启示
通过对美国、日本和欧洲家族企业的分析，我们可以总结出以下几点重要启示：
1.必须立足于家族企业所处的生命周期来选择代际传承的模式
美国、日本和欧洲家族企业代际传承的实践证明，家族企业所处的生命周期阶段上的差异，在很大程度上影响了其权力传承的方式。不看到家族企业在生命周期阶段上存在的差异，或者脱离具体的发展阶段，我们是很难客观地对于家族企业的发展进行具体分析的。与美国家族企业相比，中国家族企业所处生命周期只能算前期。
由于中国家族企业首次注册时间集中于1993~2000年间，距今不到15年时间，因此中国家族企业的接班过程只是处于开始阶段，绝大部分的家族企业主均为企业创始人本人。美国最早的家族企业创立于1820年，6.6%的家族企业发展已经超过1个世纪，因此美国家族企业代次分布为：创办人本人26.9%、第二代42.5%、第三代22.8%、第四代4.8%、第五代1.2%和第六代及以上0.7%。
因此，立足于家族企业所处的生命周期来选择代际传承的模式是十分重要的。在家族企业生命周期的前期、中期甚至中后期，权力代际传承都是一个主要的权力传接模式。而家族企业完全由非家族成员控制的情况一般都出现在家族企业迈入成熟期之后，同时也有相当一部分家族企业在家族成员控制中已进入衰退期甚至死亡期，并以此为转折点进入由非家族成员控制的新阶段。
2.必须充分注意制度和文化在代际传承过程中的作用
我国的很多家族企业仍是建立在个人感情上。信赖机制源于家族成员间的血缘亲缘纽带，实行更多的是“人治”，缺乏一套制度化的体系，将继承人问题通过一套“继承人计划”和“领导人培养计划”实现接班人的产生、培养和更替。与此同时，强调“家”的作用，推崇家长制。首先，“家”在企业初创时期发挥了很大的作用，并且在中国这样一个“家天下”的传统背景下，“家”对于家族成员的聚集力和吸引力将继续存在下去。但过于讲究“家”，就会只关注“小家”，不顾“大家”，排拒外人，而这对于一个稳步发展的现代企业来说是有害无益的。为此，在企业文化的创建上应向日本的家族企业学习，应创造一个相对开放的企业文化，使企业中的家族成员感受到家族的荣耀，又令家族外部的职员感受到企业对他们的培养和重视，并最终带给社会更大的财富。只有从制度和文化着手，中国的家族企业才能真正摆脱血缘的禁锢，重新认识家族企业的“家族性”，家族企业的继承问题才能得到根本的解决。
3.必须坚持在物质激励之外营造企业家族主义的浓厚氛围
目前中国家族企业存在两权完全分离的个案，但一旦职业经理人拥有了对家族企业主要的控制权，不排除其发生短期行为的可能性。因此日本在这方面的经验值得借鉴：营造企业家族主义的氛围，能够将“家”的概念扩展至整个企业，从而将非家族成员成功纳入“以企业为家”的理念中。
4.必须从中国的实际出发选择适合国情的路径
通过美、日和欧洲国家家族企业接班人选择的分析，可以发现虽然总的趋势是一致的，如家族企业接班人选范围不断扩大，所有权与经营权分离，但各国也具有各自不同的特征。中国和日本虽属于同源文化的两个国度，但日本人的“家”不同于中国的“家”概念，即生理基础上的家，而比较像是家庭成员共同使用的家庭财产的信托机构，日本的这种家观念大大拓展接班人选择的范围。此外，接班人选择还面临新时代背景下的新特点。目前国外一些家族企业财产继承人对父辈的“家当”熟视无睹，这些新生代们热衷于开创自己的事业。比如福特公司的阿尔弗雷德·布鲁斯·福特与他人合办一家网络公司。网络新创公司正悄悄改变传统的企业接班模式，这些年轻的创业者甚至转而聘请自己的父母。
目前中国的家族企业以中小型为主，总体上与发达国家相比社会化程度很低。同时，受传统儒家文化思想的影响，强调血缘与继承家业的关系。“子承父业”是个自然的选择，子承父业的家族企业接班人选择制度仍有其合理性。美国管理学家德鲁克认为家族企业在完成了创业时期以后，在不到两辈人的时间里或在企业尚未成长到中型规模之前，应从“企业的主持人”转变为“企业的受益人”。德鲁克的说法代表一种趋势，却并不是一种必然。即使已经有两三百年历史的美国家族企业，子承父业仍是其接班人选择的主要方式。研究表明，美国小型家族企业传承大都是简单的“子承父业”，而大中型家族企业的换代则主要采取以原来企业家直系亲属为核心的高层管理集体接班，虽然这些企业已经不再是严格意义的家族企业，但它们仍通过内部人接班来完成代际传承。
三、中国家族企业代际传承的阻碍因素分析
(一)中国家族企业代际传承的模式
对于每一个家族企业来说，选择哪种代际传承模式将决定其能否永续发展。与美国、日本和欧洲国家的家族企业相比，中国家族企业代际传承的主导模式是子承父业。
选择子承父业的接班模式实际上是一种无奈的选择，尽管如此，在相当长的时间里，子承父业的模式在中国家族企业中还会相当普遍，因为这种模式在实践中具有不可替代的优越性：
1.从企业现存的角度上看，子承父业有利于保持家族企业内在的相容性
一是从成长阶段来看，中国家族企业都还处在创业第一代，走得远的也还处在第一代和第二代新老交替阶段。德鲁克关于企业应该是在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律是值得借鉴的。只有当所有权不是集中在少数家族成员手中，而是经过几代继承而极大分散之后，家族企业实行两权分离的条件才有可能具备。二是从产生背景来看，中国家族企业多数是由创业者发起，在家族其他成员关注、支持、帮助，甚至亲自参与下创立发展起来的。
继任者很可能目睹或经历了企业由小到大、由弱到强，对企业比较了解，有亲切感，容易自觉发挥其所有的精力和才华。三是从企业的规模、产业特点和性质来看，中国家族企业的规模普遍不是很大；劳动密集型产业占多数，技术资本含量不高；生产经营呈专业化方向发展，分散、多角化程度低。这说明家族企业一般还没有超越家族成员管理向职业经理人管理转变的临界线。
2.从成本的角度上看，子承父业有利于减少传承的交易成本
家族企业主从外部市场上选择职业经理人或者将企业交由下一代继承，从经济学的角度，称它为一种交易行为。企业主从外部市场寻找职业经理人，需要付出信息成本。现实的市场交易是有摩擦的，买卖双方需要讨价还价，合同的履行也要付出一定的成本。这些统统构成了企业主在引进经理人过程中的交易成本。从传统文化的角度我们可以看出，家族企业主对外部人通常不信任。在职业经理人经营期间，企业主要对他们进行监督和激励，这样必然产生监督成本和激励成本。并且在职业经理人的经营管理过程中，其现代化的经营理念和方式必然与家族企业主的家长制作风产生矛盾。矛盾一旦无法协调，职业经理人可能选择离开企业。企业内部一些重要的商业秘密和一批重要的客户也都可能泄露或流失。对于家族企业主来说，职业经理人离去的代价无疑是高昂的。而子承父业的接班模式大大减少了这些成本。父子一脉相承，在管理上，有了问题一起处理；在经营上，有了摩擦可以协商解决。因为他们的根本目标和利益是一致的。
3.从社会环境的角度上看，子承父业有利于家族企业的稳定发展
中国人的生存、发展和社会地位的获得，自古以来都是以血缘、亲缘和地缘为纽带的。家族企业的创立和发展往往也隐含着这种文化底蕴。家族企业主创业的时候，其资金及其他资源往往来源于自己的亲人、朋友和老乡等熟人，所以就使得他们对熟人特别眷顾，对陌生人往往采取不信任的态度。再者，中国几千年的封建统治，政权的交替基本都是以血缘关系为基础的“世袭制”。在当今社会还没有普遍建立起信用机制的今天，“子承父业”天经地义。家族企业主历尽千辛万苦打下了江山，把企业视为自己生命的一部分、自己的血脉。自己血脉的延续，顺理成章的应由自己的下一代来继承。
(二)中国家族企业代际传承的影响因素
1.内部因素对家族企业代际传承的影响
(1)传统中国文化的影响。我国家族的历史源远流长，它是我国血亲家族的延伸扩大，是我国政治、经济和文化生活的核心和主导因素。从我国古代书籍的记载中我们也不难发现“家”在我国传统文化中的特殊地位，三纲五常的规定更是对家族伦理做出了刻板的规定。家族文化因为历史和现实的需要而成为特殊的文化系统，它主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规范、家族成员的行为规范、家族成员的家族观念，以及对自身、社会与家族关系的认识。中国家族文化积淀之深厚，对人们心理与行为影响之深远，是其他国家和民族难以比拟的，家族文化体现了中国传统文化的基本精神和突出特征。