鲍恩家族系统学说的主要精髓是提出了“自我鉴别”(Differentiation of self)的概念。所谓自我鉴别，就是家族企业中的个人必须通过有意识地思考某个问题，并产生给定条件下的观点，并本能地表达出自己的感受。按照他的理论，“自我鉴别”能力，表现了个人在家族中能否畅所欲言的水平。因此，那些自我鉴别水平低的家族企业，很可能过分迁就第一代领导成员的感受而很少进行变革。那些自我鉴别水平较好的家族，其成员可以很清楚地了解自己在接班过程中的作用以及自己对家族企业的贡献，可以表达他们的观点，并且不畏艰险克服危机，迎接挑战，因而更容易成功地实现第二代的接班目标。
Dunn焦虑分析模型表明：两代间的相互尊重和家族管理是决定家族企业接班成功与否的最重要因素。Davis(1982)对89对父子展开了调查，以研究生命周期阶段对于父子关系影响。他发现当父亲年龄为60~69岁、儿子年龄为34~40岁时，父子关系最为紧张。当父子关系进入紧张时期时，情感均衡被打破，家族企业内部焦虑开始上升。这时，家族必须寻求使系统恢复正常的解决方案，以消除焦虑。问题解决方案的效果取决于家族企业管理层接班过程中消除焦虑的能力，这也可以从一个侧面反映家族系统的焦虑水平。
当个人试图解决问题以完成任务时，焦虑开始产生并沿纵轴下降。如何消除焦虑，取决于个人自我控制能力。他们的经验反过来又影响到横轴的家族焦虑等级水平。在个人努力有助于降低家族在接班过程中的焦虑等级的同时，个人也不得不忙于处理其个人发展的问题，如如何取得并利用接班过程中出现的机会以促进个人发展。他们不得不面对一个缓慢的、逐步增强的焦虑环境的挑战。
8.布鲁诺(Bruno)等人的接力赛跑模型
Bruno Dycka，Michael Mauwsb，Frederick A.Starkea，Gary A.Mischke(2002)等人将研究的注意力集中在交接班的过程上，他们将家族企业的代际传承过程比作接力赛跑，总结归纳出影响成功实现交接班的四个因素，即次序、时机、技巧和沟通。
这一模型启示我们，家族企业在进行领导权转移的时候，要根据企业所处的历史阶段、企业所面临的任务选择合适的接班人。不仅如此，还要根据所处的环境选择权力交接的时机和策略。这一模型还特别强调了在权力交接过程中技巧和沟通的重要性。
(二)关于家族企业代际传承研究的新视角
1.基于生命周期理论对家族企业代际传承的研究
1965年美国学者J·W·戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是，一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。
在组织生命周期的基础上，马森·海尔瑞把组织生命周期理论应用在企业上，提出用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物系中成长曲线，并指出在企业的发展过程中会出现停滞和消亡等现象，而其主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。美国学者伊查克·爱迪思博士系统地提出了企业生命周期理论，他认为一个完整的企业生命周期可以分为三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期；再生与成熟阶段，包括青春期、盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。李生校把企业生命周期划分为四个阶段：幼年期、成长期、成熟期、衰退期。
总的来说，任何企业都具有生命周期企业的发展呈现“倒形”的发展趋势。家族企业也是如此。处于不同时期的家族企业具有不同的特点，处于幼年期的家族企业缺乏资金、设备、技术、厂房等，条件相当艰辛，风险大，建设周期也比较长。根据艾迪斯的理论，企业在幼年期是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期，这个阶段也是企业刚进入规模经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业能否健康成长的关键时刻。
2.基于行为经济学对家族企业代际传承非理性行为的研究
(1)非贝叶斯法则的预期。非贝叶斯法则认为在有些场合，人们可能会把小样本的概率分布当作总体的概述分析，从而夸大小样本的代表性。在继任者的选择上，虽然从理论上讲职业经理模式更符合现代企业制度的要求，但现实中大部分家族企业仍倾向于在家族内部挑选继承人。这是因为行为人面对不确定情况进行预期时，会体现出非贝叶斯法则。由于目前的经理人市场仍是一个“柠檬市场”(高明华、赵云升，2004)，曾出现过少数经理人不诚信的现象，但企业主往往会将少数不诚信行为的代表性扩大到整体行业。因此，企业主在接班人的选择问题上，宁可选择自己的后代作为继任者。
(2)展望理论的解释。Kahneman和Tversky(1979)建立的展望理论假设了价值函数V和决策权重函数丌，其中V是决策者主观感受所形成的价值参考点，是评价事物时与一定的参照物比较后确定的主观评价标准。丌是决策权重函数，它是一种概率评价性的单调增函数，由真实概率函数得出。在真实概率中，极小概率的权重是0，极大概率的权重是1，即将极不可能事件视为不能，将极可能事件视为确定。目前职业经理人信息中有大量“噪音”，企业往往难以识别优质品(李新春，2003)，因此，在信息不完备的情况下，在心理和情绪的支配下，企业主倾向于把内部人掌管企业不成功的小概率视为不可能发生的事件，从而忽略了选择内部人的风险；同时，企业主还倾向于把职业经理不成功的很小概率夸大，进而夸大职业经理不成功的风险。于是通过展望值的比较，自然地把权杖交给了自己的子女。
(3)证实偏差理论的解释。行为经济学认为，一旦形成一个信念较强的假设或设想，决策者有时会把一些附加证据错误地解释得对该设想有利，不再关注那些否定设想的新信息。当企业主决定选择继任人时，他将锚定近期职业经理市场信息，并以此作为初始值，对职业经理人风险进行估计和调整。如果近一段时间内确实存在一定的职业经理人风险时，企业主将得出初始值为职业经理人风险比较大的结论。然后，根据性质相近的简单特征，通过“聚类分析”，使得所有职业经理人都具有高度的同质性。也就是说，企业主认为所有的职业经理人具有极为相同的高风险。同时社会普遍认为职业经理市场不完善的舆论及鼓励职业经理人市场发展的相关法律法规的出台所提供的信息，其实是暗示并强化了企业主的这种偏差判断。因而，多数企业主据此便判断职业经理人具有相当大的风险。此时企业主又会为此假设对统计资料带有倾向性的、有选择的收集或审查。通过“过滤处理”，寻找附加证据来进一步解释不选择职业经理人的原因。企业主作为有限理性投资者的这种“证实偏差”，在上述前景理论中，会将职业经理人不成功的概率赋予更大的权重，从而使其展望值进一步下降。
(4)非完全理性的过度自信。行为经济学认为人是有限理性和过度自信的，认为在一定信息和知识的约束下，人们往往过于相信自己的判断。将这一理论运用到传承时机的选择中，可以发现，由于企业的成功，企业主往往过于相信自己的能力和身体健康状况等，认为各种风险事故并不会发生在自己身上。过度自信导致风险意识的缺乏.从而使多数企业主认为在健康时将企业交给继任者是没有必要的，因此最优传承时机一再拖延。
(5)羊群效应理论的解释。行为经济学认为，从众心理对行为主体决策的形成和改变具有特殊的影响。在家族企业的代际传承中，由于大多数企业主都将企业传给自己的子女时，羊群效应便产生了。此时企业主必然会受到其他企业主和整个行为环境的影响，产生一种模仿、攀比、追随和互相传染的倾向。自然地，这些家族企业主就倾心于在家族内部挑选继承人，若企业发展急需职业经理人，通常也会采用联姻手段使之入赘。
3.基于资源和知识转移理论对家族企业代际传承的研究
根据资源观的看法，企业是资源的集合体。一个企业的资源包括资本、知识、组织结构、进程等企业可以控制的所有一切。按照巴内(Barey，1991)的观点，这些资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。物理资源包括有形资产，如土地、建筑物、设备、成品和半成品，也包括商标名称、版权和专利等无形资产。人力资源包括公司中个体的教育、训练、经验、关系、技能和智力。组织资源包括企业文化、组织结构、规则、进程和管理信息系统，还有企业与外部团体的关系。但有一些资源，如技术和商标名称可以没有限制地同时提供一种或多种生产力服务。一个计算机软件可以在同一时间被任何一台计算机使用。意泰米(Itami，1987)将这些特殊资源称为不可见资本，认为它们也是产生竞争优势所必需的。彭罗斯(Penrose，1959)认为资源本身并不能自动构成产品过程的输入部分，需要对这些资源进行整合并赋予其特定的职能，这些资源才能为生产或销售提供服务。一种资源提供的不同服务由它的属性或法律特征决定。企业的能力就表现组织和协调资源为企业发展提供服务的能力和结果。
简而言之，企业不仅是行政性组织，也是生产力资源的集合体。它将自身资源与公司外部获得的资源组织在一起进行产品或服务的生产和销售，获取所需的利润。其基本假设是公司通过使用和开发资源获取最大化长期收益。
Habbershon &； Williams(1999)认为家族介入企业会产生一种独特的内部资源，可以称这种资源为“家族精神”(Familiness)。家族精神是家族、企业和家族成员相互之间积极作用的结果，这种结果可以产生竞争优势，也可能会成为企业赢得财富、有效实现代际传承的障碍。Habbershon Etal(2003)将这种资源描述为独一无二的，不可分割和起增效作用的。一些学者认为，家庭和企业结合起来，可以在获取资源上产生独一无二的优势(Aldrich &； Cliff，2003； Haynes，Walker，Rowe，Hong，1999； Stewart，2003)。
Sirmon和Hitt(2003)区分了五种家族企业资源，即人力资源、社会资源、家族顽强的生命力、坚忍不拔的韧性和独特的企业治理结构。他们认为家族企业与非家族企业相比，在资源的获取、分配和使用的方法上是不一样的。从总体上说，家族企业独特的资源的获取、分配和使用的方法可以使家族企业形成竞争优势。
Zahra、Hayton、Salvato(2002)曾对家族企业的组织文化(这里假设组织文化是一种独一无二的资源)是否会对企业家行为产生影响进行了研究。他们发现，组织文化的利己主义维度与企业家能力之间的关系是非线性的。利己主义倾向太弱会阻碍创新能力；但利己主义倾向太强，又会抑制人与人之间的信任、承诺与合作，而这些又是采取变革所必需的。然而他们却发现，企业家能力与组织文化的三个其他方面维度，如外部倾向、家族精神(Habbershon &； Williams，1999)、长-短期倾向(James，1999)呈正向线性关系。
到底是什么资源和能力需要代际之间传承呢？Tan和Fock(2001)案例研究认为，在家族企业的继任过程中，接班人的企业家素质和能力或许是继任成功的关键。Chrisman、Chua和Sharma(1998)以及Sharmaand Rao(2000)都有证据表明，在选拔接班人的过程中，接班人的诚信和责任比技能更为重要。因为在消费者和供应商眼中，这些品质意味着家族企业的信誉。
Cabrera Suarezetal(2001)运用基于资源和知识转移的理论，提出了家族企业代际传承中无形的知识资本转移的概念。他们认为，无形的知识资本的转移对于家族企业保持和扩大竞争优势是非常重要的，因为家族企业的成功常常是依赖于前辈独特的经验。Steiers(2001)的研究则分析了无形知识资本的代际传承方式。他提出了社会资本代际传承的四种模式。其中前两种模式是突然继承和仓促继承，这是由于不曾预料到的事件或变故而引发的无计划的继任，有超过一半的继任事件是这样发生的，这种情况下的继任准备水平是比较低的。第三种继承方式被称为“自然渗透”，接班人逐渐吸收关系网中的资源。只有第四种“有计划的转移”，企业领导人才意识到社会资本转移的重要性，并且会有意识地将接班人介绍到组织的社会网络中。