3.人力资源管理知识薄弱
中国家族企业是在近30年发展起来的，其速度是非常惊人的。但是，一个企业由几十人发展到几千人甚至几万人的规模，而企业主仍是同一个人，决策权仍掌握在一个人的手中，企业主自身的素质决定了家族企业内部的人事管理规则。我国家族企业起源于20世纪80年代初，这些企业创始人在一定程度上凭借的是对政策和市场的敏感，而管理知识相对缺乏，家族企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解。一些上规模的家族企业一般都设有人力资源部，但家族企业主往往认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧，管理制度照旧，管理模式照旧，工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。
同时，很多企业主也不了解人力资源工作的内容和意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任感和认同感。随着企业的发展，家族企业的创始人仍然表现出缺乏人力资源观念，没有认识到企业高层管理者与一线经理都是人力资源，对下属的成长和发展具有不可推卸的责任，他们的个人素质直接影响到企业的发展。由于家族企业主自身的素质不高，对企业的管理主要集中在其身上，并且对人力资源管理知识的认知薄弱，导致家族企业人力资源管理模式不能规范，原有的家族经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场需求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题。这种发展模式尽管使企业成长能持续一段时间，但最终会走向停滞，甚至破产，这是我国许多家族企业不能实现永续经营的主要原因。
四、优化中国家族企业人力资源管理对策建议
(一)中国家族企业人力资源管理面临的挑战
当前，中国家族企业人力资源管理面临着许多新情况、新挑战，概括起来主要是：
1.全球化竞争使得企业吸引人才、留住人才的难度加大
随着中国对外开放的扩大，全球主要的大公司大多已经来到中国，它们不仅在中国设立生产线，有些公司的研发部门也登陆中国。中国企业不仅要在产品上与国际大企业竞争，还要在国内人才市场上与外国公司竞争。不仅是制造业，随着服务业的对外开放，服务业的人才竞争也已经开始，并将更加激烈。在激烈的竞争中，供给过剩的低层次劳动力工资难以提高，而高层次的人才却只有用国际待遇标准才能请到。从整体上看，中国企业尤其是家族企业还不具备与国际大公司在物质待遇上争夺高层次人才的实力。因此，在世界大公司云集的中国内地，如何吸引高层次人才，主要是高层次科技人才和经营管理人才，如何留住和激励这些人才，是我国家族企业人力资源管理面临的重大挑战。
2.劳动力队伍发生变化使得企业劳动力成本相应增加
当前，中国劳动力队伍的变化，主要反映在三个方面：
(1)人口结构的变化。人口是人力资源的基础。目前，中国人口年龄结构的转型正在加剧，老龄化已经到来，并进入加速时期。据预测，中国将在21世纪40年代达到老龄化高峰，届时，中国人口中65岁以上人口将达到全部人口的22%。我国劳动年龄人口的增长速度已经开始减缓，中国的人口红利期即将结束，这是我们不得不面对的现实。
(2)农村劳动力的转移。经过30年改革开放，改革开放初期农村存在大量剩余劳动力的状况已经发生变化，目前已有1亿多农村劳动力进入城市务工，其中主要是青壮年。虽然从一定意义上讲，这种转移还很脆弱，很难承受经济波动的冲击，但毕竟为我国30年经济成长和体制改革提供了一支很有战斗力的生力军。而随着农业税的减免、农业生产收益率的提高、新型农村合作医疗制度的推广和农村人口结构的变化，再期望用低工资从农村吸引大量青壮年劳动力转移到非农产业已经不再可能，第二代农民工的进城动机和从事的工作与第一代相比已经有了很大差异。
(3)知识型员工队伍在扩大。从1999年到2006年，我国高校每年扩招近25%，在校大学生人数已居世界第一，研究生数量也名列前茅。同时，中小学免费义务教育，将为高等学校提供更多的可育之才，将进一步提升我国人力资源的素质。尽管我国高等教育还存在不少问题，但不可否认的是，一支庞大的知识型员工队伍正在形成。而这样一支队伍为我国产业升级和创新型产业的成长奠定了人力资源基础。无论从资源还是从市场占有率来看，继续依靠生产低廉价格消费品的一般制造业已经不可能维持中国对外贸易的成长。只有实现产业升级，产品更新换代，从“中国制造”变为“中国创造”，发展才是可持续的。而实现产业和产品升级最关键的还是人，是掌握了现代科学技术理论、具有创新能力的人。高等教育为此打好了基础，人力资源开发和管理在这一基础上大有可为。
3.人力资源管理职责的变化给企业人力资源管理者提出了新要求
当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。而我国大多数家族企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且家族企业管理人员素质没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业主不追求自身能力的提高。IT出身的老板很少愿意系统学习管理、营销、资本运营知识，资本运营出身的则又不愿掌握现代企业的运营管理技巧，原来只有初中、高中文化的老板片面强调自身的丰富经验而不愿加强理论和系统学习，在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。
(二)中国家族企业人力资源管理改进取向
面临着人力资源管理出现的新情况、新变化、新挑战，中国家族企业要采取新的对策，切实有效地改进人力资源管理的现状。
1.确立以人为本的人力资源管理理念
确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看做是生产工具。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业。要从家族企业全面、协调、可持续发展出发，进一步增强忧患意识和责任意识，树立“以人为本”，确立“发展是根本，人才是关键”、“人力资源是第一资源”、“集聚人才就是集聚财富，流失人才就是流失财富”的人力资源管理观念。为此，家族企业首先要认识到对人力的投资不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资能够得到更多的回报。家族企业应把人视为企业生存的第一资源，并将人的智慧和内在潜力看成是企业源远流长的资源，要领悟“以人为本”的真谛，信任、尊重员工，积极鼓励员工参与决策管理，高水平地开发人力资源，提高企业的绩效。其次，要摒弃论资排辈、求全责备以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的狭隘人才观，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩，实现人力资源的软性管理体制，真正树立现代人力资源管理观念。
再次，在实施人力资源管理过程中，家族企业要特别注重人力资源管理的战略性、整体性和未来性的统一，要将人力资源管理提高到组织战略高度，结合组织经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。吸引人才是一项系统工程，既要以动态的观念去吸引、发现和发挥人才的作用，同时也要积极创造尊重知识、尊重人才的环境，使之更好地适应市场经济的要求。只有这样，家族企业才能在正确理念的指导下做好企业人力资源管理工作，也才能在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上达到企业与个人的“双赢”。
2.坚持人力资源配置的原则
随着企业的不断壮大和企业所处的经济环境变化，我国家族企业传统的情感化管理已经落后于现代企业制度的要求。因此，家族企业要优化人才配置，必须坚持开放、适用、公平、自主、激励的原则。
(1)开放性。所谓开放性，主要包括引进和输出两个方面，从人力资源的引进角度看，就是要求企业与外部劳动力市场结合。通过市场机制来选拔和配置，无论何时何岗位需要人力资源都必须通过劳动力市场，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”。从输出的角度看，企业过剩的人员必须退出原岗位，除了企业自身消化外，必须流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，应根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。随着现代企业制度的推行和完善，用开放性的市场机制来配置人力资源应成为民营企业选聘人力资源的重要原则。
(2)适用性。这是家族企业人力资源配置中最重要的一项原则。泰罗在《科学管理原则》一书中曾经提出了“第一流员工”的概念，这里的“第一流”即为“适用”。这对家族企业来说，既不要盲目地一味追求高学历或高职称的人才，又要打破家族的框框，引进外来人才。
(3)公平性。所谓公平性，主要体现在两个方面：一方面要打破在人力资源配置上的“任人唯亲”现象，坚持“任人唯贤”的原则；另一方面在薪酬制度上，要体现“同工同酬”的原则，坚持按业绩计酬，消除按年龄、性别、地域、亲情来确定薪酬水平的做法。此外，在业绩考评时，要坚持量化标准，必要时可采用“背靠背”的考评，以尽可能体现公平性。
(4)自主性。所谓自主性，就是要求在人力资源配置上，应当注意以培育为主，引进为辅。由于家族企业员工的文化素质技能水平就整体而言相对低下，且有限的实力又难以在劳动力市场上引进充足的适用人才来全面改变企业员工的素质，因此，从长期看，必须立足于内部培养，切实把人才培养作为人力资源管理的一项重要工作和企业发展的一项重要任务来抓。
(5)激励性。激励性原则，是指家族企业采取能够满足员工的某些需要的措施激发他们的动机和活力，通过高水平努力实现组织目标的过程。激励性原则将组织的目标和员工本人的目标相结合，是一种诱导性的合乎道德的管理，是一种积极的管理，不是惩戒性的消极管理。激励式的管理可以有效调动人的积极性，满足员工的各种需要，实现他们的个人目标，启发他们达到自我管理。企业员工有较高的自我意识，特别重视自我价值，重视个人的声誉和个人在组织中的地位，要求获得别人的尊重。因此，家族企业人力资源管理要注意激发员工内在的认同感和主动性，激发员工争当优秀、出人头地的强烈愿望。当员工有这种愿望时，就会想方设法把工作做好，由被动的“要我做”变成主动的“我要做”。对员工的激励主要有以物质利益为核心的薪酬激励，与权力地位有关的晋升激励，与精神需要相关的荣誉激励，等等。