二、协调的步骤
1.调查研究。只有掌握全局，准确地了解情况，才能进行协调。通过调查，弄清问题的来龙去脉，以及涉及到什么部门（单位）及其人员，与上级、下级、左邻右舍有什么具体关系等。
2.听取意见。协调人员要广泛听取各方面的诉求、意见，做到兼听则明，然后集中正确的意见，权衡各方面的要求，尽力形成统一认识。
3.分析论证。首先对掌握的情况、材料进行分析鉴别，做到去粗取精，去伪存真；然后依据有关法规、政策和组织的整体目标，酝酿协调的各种意见、方案。
4.选择方案。对各种协调的方案进行利弊分析、论证。在比较的基础上选择一个较为满意的协调方案。该方案要明确协调的目标及协调的方法、地点、时间、具体事项等。
5.确定人选。根据协调的内容和协调对象的具体情况，确定参与协调工作的人员。协调人员要有良好的政治素质和心理素质，要有较高的政策水平和工作能力，要懂得有关的业务技术。
6.着手工作。这是正式实施协调方案阶段，要精心、缜密地沟通各方面的思想、意见，巧妙而耐心地做他们的工作。将原则性和灵活性结合起来，将科学性与艺术性结合起来，尽快圆满地完成协调任务。
7.协调结案。在各方协调一致（或基本一致）的情况下，提出能被各方接受的协调意见。有些问题可在查明事实，分清责任后，根据有关法规、政策、制度，明确具体解决的方案、办法。协调结果应有文字记载，以便有据可查。
8.协调督办。协调结果要抓落实，不能使协调结果变成一句空话，一张废纸。在协调结案实施过程中，各方要严格履行自己的承诺，包括应尽的责任、义务，不能失信，不能“我行我素”，各行其是。协调者要及时了解实施情况，进行催办，并进行跟踪协调，对出现的新问题要继续帮助解决。
第六节协调的方法与艺术
方法是实现目标的“桥梁”，协调的方法方式，不能拘于一格，应根据协调主体、客体、环境等情况，因时、因地、因事而制宜。
一、协调的方法
1.责任连锁协调。组织内各部门（单位）之间、上下各层次之间、左右各岗位之间，分工协作，明确职、责、权、利，使之环环相扣，并把这种关系以书面形式肯定下来。出现问题，就按规定处理。
2.自动协调。即依靠组织中各单位及其成员自动地进行协调。这种方法要求工作人员自觉、主动、积极，充分了解组织的目标，并能获得有关组织活动的信息资料。
3.程序协调。这是针对反复出现的问题而采用的协调方法。第一次出现，没有先例，但从中总结经验，制定处理的规范，以后再出现类似问题，一般可按此规范办理。
4.磋商协调。这是涉及复杂问题的协调方法。当一个问题与几个部门的权限、责任、利益有关时，应事先一个一个地进行磋商，在各方都同意、满意时，再着手行动。如果一方不支持，事情就难办成。
5.随机协调。一些特殊问题出现，不马上解决，就会影响大事。这往往难以用一种固定不变的协调方法去解决。为使不正常状态尽快稳定下来，领导者掌握信息要快，反映要敏锐，动作要快，采用的手段要果断。
6.咨询协调。对某些问题尚不十分清楚或拿不出对策时，以请教商量的态度与有关部门联系，可使问题得到顺利解决。在协调中不能把自己的观点强加于人，不能粗暴地斥责别人，更不能避难就易，否则就达不到圆满的结果。
7.建议协调。对于一些因思想方法、工作方法不同而出现的不协调问题，采用建议的方式比采用规定性方式效果要好，建议提得对，就有较大的影响力，对方通过实践会自觉改进。
8.说服协调。协调者对被协调者进行启发引导，晓之以理，动之以情，沟通思想感情，使双方接受协调者的意见，达到相互理解和支持。
9.仲裁协调。当冲突激烈，人际关系处于十分紧张的状态时，一般的说和、协商方法不能奏效，可由有权威的领导人在充分调查研究的基础上进行仲裁。这种强制性处理的协调方法，有时是对是非的表态，有时是对问题的结论，有时则是对有关人员进行必要的调整。这种方法一般应尽量少用，非用不可的时候要继续做好思想教育工作。二、协调的方式。
1.面商协调。当协调事项比较单纯，或遇到一般性质，涉及的关系较少的问题，可以面对面或用电话交流思想，沟通情况，协商解决。这种方式简便，及时，节省时间，解决问题。既可以不拘形式，随便聊聊，也可在正式场合郑重其事地洽谈。
2.文字协调。通过计划安排、订立制度等形式，统一各方面的认识，协调各部门的行动。对左邻右舍兄弟单位，可采用征求文稿意见的形式，或通过“联系单”通告各方，及时沟通情况，协调行动。
3.会议协调。当问题涉及到多单位（部门）多方面时，可通过协调会议，交流情况、沟通思想、商讨研究、协调关系。利用会议协调关系，可以把问题摆到桌面上，各方在场，既能消除误会，又便于分清是非，从而达成共识。对出现的新问题，在会上研究解决办法，同时抓紧落实，在会后分别行动。
4.制度协调。各部门（单位）间、各工作环节间、各工序间若出了问题，应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决，如果在某一层次、岗位发生了差错，就应按规章制度追究其责任。
5.合署办公协调。对于新发生的较为复杂的问题或重大问题，由主要领导出面，抽调有关部门人员联合办公，随时商议，分头工作。
6.访问协调。组织间或人与人之间关系的不协调，可通过访问与洽谈的形式，在一种轻松、愉快的气氛中相互拉近感情距离，减少因误会、猜疑而造成的隔阂。
三、协调的艺术
1.“硬”协调。它是指根据法规、政策采取组织措施进行协调，规范和约束各方的行为，其特点是具有强制性。“硬”的协调，不是以势压人，态度不能生硬，而是坚持原则。在协调中对各方要平等相待，一视同仁，对各方意见要持谨慎、尊重态度。
2.“软”协调。它是指运用道德舆论的力量，运用思想教育和协商处理的方法，说服各方顾全大局，讲风格、讲奉献，搞好团结互助。领导者要尊重各方，应以“参谋”的姿态出现，切忌指手画脚。
“硬”协调与“软”协调是相辅相成的，在协调工作中，这两种方法往往结合使用。
3.“明”协调。它是指在公开场合或通过会议进行协调对话。把话说在明处，便于沟通思想，消除误会。为使“明”协调顺利进行，一是事先做好准备，弄清矛盾的焦点，并做好思想工作，使各方面要有一个良好愿望；二是充分发扬民主，让各方把话说透；三是做好协调结果的落实工作。
4.“暗”协调。它是指利用非正式场合进行协调。对矛盾尖锐、复杂、不宜公开的问题，协调人员可在“暗”中穿针引线，疏通关系，最终促使矛盾各方握手言欢、和衷共济。有些话当事人难以启口，但通过第三者的口说出来，效果就大不一样。在进行“暗”协调时，协调人员要善于当“月老”、“红娘”，要牵好线搭好挢，要有沟通上下、左右的本领，要讲求“说和”的艺术。
“明”协调法与“暗”协调法是互相联系的，后者是前者的准备，前者则是后者的继续和结果。有时，两者可以交互使用。
5.“冷“协调。它是指运用”冷“处理的办法解决矛盾，其特点是避其锋芒、以柔克刚。当人的情绪爆发时，往往会失去理智，出现心理失调。协调人员应沉着耐心，冷静处理，待其情绪稳定、头脑冷静，恢复心理平衡后，再出面协调，这会起到事半功倍的效果。
6.“热”协调。它是指抓住有利时机，“趁热打铁”，使协调活动圆满结束。协调人员要善于观察，要掌握好“火候”。当各方思想已趋同，有积极主动的表现及愿意和解的意向时，就应迅速行动，巧妙周旋，促其和好。
有些事急了，可能欲速不达，适得其反；有些事慢了，又可能错过机会。对“冷”协调与“热”协调这两种方法的运用，是个技巧问题，只有因人、因事、因地而制宜，方能收到良好的效果。
第七节冲突及冲突的妥善处理
冲突是指两个或两个以上的个人或群体在思想感情、价值观念、切身利益及目标与策略上出现分歧或互相排斥，从而产生心理上、行动上的矛盾。冲突表现形形色色，有个人与个人之间的冲突，有个人与群体之间的冲突，有群体与群体之间的冲突。
一、冲突产生的原因
1.资源有限，不能满足要求。资源可广义地理解为人员、物资、金钱、名誉、地位和权力。
2.责任与权力不平衡或不明确而造成的矛盾。
3.个人的素质、品德不符合社会和团体常规的要求，不能为他人或团体接受。
4.信息来源不一，掌握情况多少不同。
5.价值观不同，追求的目标和侧重点不一。有人重视质量，有人重视名誉，有人重视利润，有人重视组织目标，有人强调个人需要。
6.知识、经验不同，即使对同一事物也有不同的看法。
7.岗位分工不同，考虑角度不同，如为购买一台机器，财务科长可能因资金紧张不同意买，而生产科长为生产方便，就坚决主张购买。