通过“军队—学校—家庭”这样三位一体的管理，比亚迪培养并留住了人才。同时，通过“非复印式”的垂直管理方式，王传福不仅可以占有最先进的研发技术，同时也可以最及时地了解市场需要什么。当这两点通过王传福的大脑汇集到一起之后，王传福自然知道什么样的产品或者技术会受到欢迎。而后，利用培养的人才，比亚迪会在最短的时间内研发出这种市场需要的产品。
对于高速发展的企业，一般都存在两个难以解决的问题：其一是企业快速发展所需要的人才问题，其二是管理，企业在高速发展中，往往忽视对一些不规范行为的管理。但是，在比亚迪以“火箭”的速度飞速发展的十几年中，当人们也开始质疑或者担心比亚迪的管理和人才问题时，王传福却自信地说，比亚迪是个特例，自己最不缺的就是人才，最满意的就是管理。
通过给年轻人机会、自己培养人才等方式，比亚迪在发展的过程中的确不缺乏人才。那么，在管理上，王传福又有着哪些独家秘笈？为什么巴菲特的好朋友查理·芒格会称赞王传福是“杰克·韦尔奇和爱迪生的综合体”？
与其他管理者相比，王传福的优势在于他懂技术，他本身就是电池专家。他是中南大学物理化学学士，中国有色金属研究院研究生，曾是有色金属研究院最年轻的处长，他始终都在与电池打交道。这样的技术背景会令那些多少有些清高的高技术人才叹服，他们自然会认真听从王传福的意见，因为王传福在电池领域有着足够多的话语权。这自然会减少管理中出现的不和谐因素。
同时，王传福又有着很强的学习能力。当比亚迪进入汽车领域时，王传福甚至连车都不会开。但是，短短的几个月后，他却可以和那些技术工程师们谈论问题，俨然已经成为一个汽车领域的专家。
在2003年末，王传福甚至用他所掌握的汽车知识，说服了当时汽车领域的专家廉玉波。
在加盟比亚迪之前，廉玉波是上海同济同捷科技股份有限公司总经理。他曾是上汽集团汽车工程院的一员，后来到意大利深造，专门学习汽车设计。回国后，他就创办了上海同济同捷科技股份有限公司，这家公司是中国最早的民营汽车设计公司。
当时，王传福是在上海金茂大厦见到廉玉波的。廉玉波因为在汽车设计领域的权威性，让他多少对默默无闻的王传福有些轻视。刚见面，廉玉波就抛给了王传福一个让他有些尴尬的问题，他问王传福“你懂汽车吗？”王传福自信地回答说：“我喜欢车，我看了上百本书。”
在阅读完这上百本关于汽车的书后，王传福俨然已经成为一位地道的汽车“内行”，他甚至可以在廉玉波面前“班门弄斧”。他对廉玉波说：“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。”廉玉波很惊讶王传福对汽车的独到分析。于是，他选择加盟比亚迪。
同时，与一般技术人员不同的是，王传福并不是一个只懂技术，不懂管理的知识分子。对于管理，他也有着自己独到的见解，他得意地将自己的管理方式称为“非复印式管理”。
王传福在比亚迪实行高度集权式的管理，但是，对于事业部的工作，他通常只关心结果，而不顾过程。而对于研发和市场，他是必须要亲自管理的。他说：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！”
通常，一个事业部的管理架构是，从工人到组长，从组长到拉长，从拉长到车间主任，从车间主任到部门经理，从部门经理到事业部经理，从事业部经理到王传福。这样的管理架构就决定了王传福不可能事事亲临，亲自解决。但是，在比亚迪的研发中心和市场部，却没有这样的管理架构。这两个部门的员工直接由王传福负责，他们直接向王传福汇报工作，探讨问题。对于这种管理方式王传福曾比喻为“非复印式管理——如果一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了”。这种一对一的管理方式，却不可能出现这样的问题。
对于这种管理方式的好处，王传福曾经比喻说：“就像我从这里开车到天安门，如果我亲自去开车，我从这儿开可能需要三个小时，如果现在把我的眼睛蒙上，让我的副总告诉我该怎么走，是一个拐弯，还是一个刹车，这样走到天安门可能需要五个小时，因为还需要信息沟通的时间。这就是比亚迪用五年的时间走了三洋二十年的路，而且走得更好的原因。”
在王传福看来，研发和市场是比亚迪最重要的两块，只要把握住这两块，比亚迪就会不断向前发展。所以，在这两个部门他要实行垂直管理的方式。
对于比亚迪职员的管理，王传福使用的管理模式是“军队—学校—家庭”三位一体的管理。有人认为军事化管理是一种简单粗暴的管理方式，但是，王传福却认为，这是不理解军事化管理的人说的话。作为公司，攻关作战就应该有军队的作风，上下一条心，劲往一处用。
在比亚迪，对于一般工人的管理是严格军事化的，工厂基本上不允许员工在工作日离开厂区，比亚迪的职工宿舍八人一间，宿舍内没有任何电源插头，不可以在宿舍内使用电器，晚上统一熄灯。在车间里，工人的水杯摆放也要非常整齐。到休息时间，员工统一排队到食堂就餐。
在实现严格的军事化管理之外，王传福又会通过各种手段，让职工觉得在比亚迪有家的感觉。通过这样的管理，员工自然愿意留在比亚迪工作。
但是，对于高级技术人员，王传福却没有采用这样统一的标准，因为这样会扼杀技术人员的创意和灵感。所以，比亚迪对高级技术人员的管理很松散，只要他们能拿出研究成果，王传福不在意一些管理的细节。
通过“军队—学校—家庭”这样三位一体的管理，比亚迪培养并留住了人才。同时，通过“非复印式”的垂直管理方式，王传福不仅可以占有最先进的研发技术，同时也可以最及时地了解市场需要什么。当这两点通过王传福的大脑汇集到一起之后，王传福自然知道什么样的产品或者技术会受到欢迎。而后，利用培养的人才，比亚迪会在最短的时间内研发出这种市场需要的产品。
毫无疑问，这种正向循环的管理方式当然可以使王传福有充足的自信说，比亚迪是个特例，自己最不缺的就是人才，最满意的就是管理。