思考题
1.雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？
2.假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3.就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
【延伸阅读】
IBM的过程质量管理
IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司购经理都曾经遇到过的问题；如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提冲破疑难的方法和动力。
IBM的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有小组成员都在会议上参与确定项目任务及主次分配。具体的步骤如下：
1.建立一个工作小组。工作小组应至少由与项目有关的12人组成。该组成员员可包括副总裁、部门经理及其手下的高层经理，也可包括与项目有关其他人员。工作小组的组长负责挑选组员，并制定一个讨论会上持人。上持人应持中立立场，他的利益不受小组讨论结果的影响。
2.召集开一个为期两天的会。每一个组员以及会议上持人必须到会，但非核心成员或旁听者不允许参加。最好避免在办公室开会，以免别人打扰。
3.写一份关于任务的说明。写一份清楚简洁且征得每个人同意的任务说明。如果工作小组仅有”为欧洲市场制定经营战略计划“这样的开放性指示，写任务说明就比较困难。如果指示具体一些，如”在所有车间引进JIT存货控制“，那么写任务说明就较简单，但仍需小组事先讨论；而在会议中，应由会议上持人而不是组长来掌握进程。
4.进行头脑风暴式的讨论，组员将所有可能影响工作小组完成任务的因素列出来，主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。每个人部要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。
5.找出要成功因素（CSFS），这些因素是工作小组要完成的具体任务。主持人将每一重要因素记录下来，通常可以是”我们需要……“或”我们必须……“。列重要成功因素表有四个要求：
（1）每一项都得到所有组员的赞同；
（2）每一项确实是完成工作小组任务所必需的；
（3）所有因素集中起来，足以完成该项任务；
（4）表中每一项因素都是独立的——不用”和“来表述。
6.为每一个重要成功因素确定业务活动过程。针对每一个重要成功因素，列出实现它所有因素所需的业务活动过程求出总数。第三步，用下列标准，评估本企业在现阶段执行每一业务活动过程的情况：A=优秀：B=好：C=一般：D=差：E=尚未执行。
7.填写优先工作图。先将业务活动过程按重要性排序，再按其目前在本企业的执行情况排列。以执行情况（质量）为横轴，以优先程度（以每一业务活动相关的重要成功因素的数目为标准，涉及的数目越多，越优先）为纵轴，在优先工作图上标出各业务活动过程。然后在图上划出第一、二、三位优先区域。应由工作小组决定何处是处于首要地位的区域，但一般来说，首要优先工作区域是能影响许多彩重要成功因素、且目前执行不佳的区域。但是，如果把第一位优先区域域划得太大，囊括了太多业务活动，就不可能迅速解决任何一个过程了。
8.后续工作。工作小组会议制定了业务过程，并列出了要优先进行的工作，组长则应做好后续工作，检查组员是否改进了分配给他的业务过程，看企业或其他工作作环境中的变化是否要求再开过程质量管理会议来修改任务、重要成功因素或业务活动过程表的内容。
IBM的过程质量管理可以应用于企业管理的很多方面，尤其是近年来，过程管理成为许多优秀企业改进绩效，不断进步的重要改革举措，它使整个企业的管理更具有系统性和全局性。在这样的环境变化的趋势下，IBM的过程质量管理的确对中国企业的现代化管理具有重要的指导意义和实用价值。
丰田生产方式何以横扫全球？
TPS（丰田生产方式）是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能状态，也就是先手管理、意志管理。丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理”省“出来的。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除浪费
“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。TPS（丰田生产方式）的“准时生产”（JIT），提倡极力减少库存。以“0库存”为目标。但这里所说的“0库存”是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。
库存的浪费，有以下几个层面。
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。从这个意义上，TPS讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短，提高资本效率
“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT（准时生产）。所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。
TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”（或“可动率”）来考虑，就非常清楚。
全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！
平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。
当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。这时，我们会发现：浪费无处不在。换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。
扩大机会额度，扩大经营资源
这一条最容易理解。比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。
先手意志管理，锻造人才
这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。
丰田是如何达到这种境界的呢？说起来，一点也不神秘。最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。
现在，企业中“成果主义”（只看结果，不问过程）和“减分主义”（评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义）还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想象的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。